Étude de cas

Un CODIR aligné et des réunions efficaces chez Un Toit pour Tous



Association



42 salariés



Grenoble



www.untoitpourtous.org

Présentation d’Un Toit Pour Tous

Aujourd’hui, l’association Un Toit Pour Tous, comprend 4 entités juridiques réunies au sein d’une UES, 42 salariés, 250 adhérents et 60 bénévoles actifs. Elle gère 800 logements en Isère dont 500 logements produits par sa coopérative. De très nombreux métiers y sont recensés, qui vont du maitre d’oeuvre au comptable en passant par le travailleur social, le gestionnaire locatif, la chargée d’étude en sciences sociales, etc.

1. Contexte et besoin

Un Toit pour Tous faisait face à une croissance d’activités continue mettant en tension son organisation interne. Sa gouvernance et notamment le fonctionnement de son CoDir, sa structuration professionnelle et son organisation métier ont été mises en question. Un ensemble de départs et de recrutements ont rendu possible et nécessaire une réorganisation. L’association a donc choisi de :

Redéfinir les périmètres de raison d’être, de rôles, et de redevabilités des principaux postes de direction.
Améliorer le fonctionnement du CoDir et retrouver des relations de travail plus sereines.
Développer plus de fluidité et de transversalité entre les différents pôles métiers.
Développer une culture de l’explicite dans l’organisation aussi bien au niveau du “qui fait quoi”, “qui décide de quoi”, que de la capacité à nommer et traiter les tensions.
Soutenir une culture de la facilitation des temps collectifs.

2. Étapes de l’Accompagnement

L’accompagnement s’est déroulé en trois étapes clés :

Étape 1 : Encodage de la gouvernance de l’association puis des rôles dans chaque pôle

L’objectif était de traduire l’organisation et la gouvernance réelle et souhaitée de manière explicite, structurée et dynamique. Avec plusieurs séances de formation-accompagnement avec un coach en holacratie nous avons formalisé :

Les rôles et les cercles : c’est à dire écrire le qui fait quoi.
Leur raison d’être : pourquoi ce rôle existe.
Leurs stratégies et politiques : les priorités de travail et les règles internes de fonctionnement.
Leurs redevabilités : ce que l’on attend de chacun des rôles.
Leurs domaines d’autorité : les périmètres d’autorité.
Une charte organisationnelle et des accords relationnels : pour expliquer le fonctionnement et les attentes en termes de comportements en interne.

Ce travail a été facilité par l’utilisation du logiciel Holaspirit, permettant une cartographie claire des cercles et des rôles.

Étape 2 : Conception et facilitation d’un séminaire du collectif de cadres

Contenu du séminaire :

Introduction inspirante donnant du sens au changement d’organisation avec la grille de lecture de la spirale dynamique.
Présentation de la cartographie de gouvernance élaborée suivie de phases de clarification.
Séquences d’expression et d’écoute individuelles et collectives pour accueillir les réactions.
Travail spécifique sur les règles de coopération et les accords relationnels, incluant propositions, amendements et précisions.
Activités de construction d’équipe.
Apports méthodologiques pour faciliter les réunions avec les méthodes issues de l’intelligence collective.

Étape 3 : Formation-expérimentation du collectif de cadres pour de nouveaux processus collaboratifs

Après avoir défini et explicité la nouvelle organisation et gouvernance, l’enjeu était de :

Mettre en place des temps collectifs rendant l’organisation dynamique, adaptable et évolutive.
Concevoir et faciliter des temps collectifs efficaces favorisant transversalité, coopération, circulation de l’information et autonomie.
Développer des compétences et postures individuelles et collectives liées à la coopération.
Permettre des temps de recul sur le fonctionnement de l’équipe et de l’organisation.

Nous avons accompagné l’équipe grâce à :

La formation-action sur les outils, processus et postures de la coopération. Notamment le processus de la réunion tactique.
Facilitation externe puis co-facilitation de temps collectifs.

Dans un contexte où la prise de décision doit être à la fois rapide et alignée avec la stratégie globale, la réunion tactique s’impose comme un levier puissant pour un comité de direction. Contrairement aux réunions stratégiques, qui se concentrent sur la vision et les orientations à long terme, la réunion tactique permet d’assurer un pilotage opérationnel fluide et réactif, en facilitant la gestion des tensions et l’ajustement des priorités en temps réel. C’est donc la méthode que nous avons choisi de transmettre à cette équipe.

3. Ressentis de l’Équipe

Les cadres d’UTPT ont exprimé une satisfaction notable quant à l’accompagnement reçu. Ils ont particulièrement apprécié :

La clarté apportée sur la nouvelle organisation et les rôles de chacun.
Les outils et méthodes proposés pour faciliter la coopération au quotidien.
L’opportunité de co-construire des règles et accords adaptés à leur contexte.

Cette démarche a renforcé leur engagement et leur efficacité et plaisir dans le travail collectif.

4. Bénéfices de l’Accompagnement

L’accompagnement a permis à UTPT de :

Clarifier et structurer sa nouvelle organisation.
Renforcer la cohésion et la coopération entre les cadres.
Mettre en place des processus collaboratifs efficaces et adaptés.
Favoriser l’autonomie et la responsabilisation des équipes.

5. Les accompagnants

L’accompagnement a été assuré par Yann Salètes, Jeanne de Kerdrel et Solen Bel Latour, coachs en intelligence collective et en gouvernance partagée de Sémawé. Ils ont apporté leur expertise pour guider UTPT dans cette transition organisationnelle et managériale.