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Accompagnement de dirigeant .

Chez Semawe ou en entreprise

PUBLIC

Dirigeants, managers

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TAILLE DE GROUPE

Individuel

Durée

8 à 10 séances
de 1h30

Pourquoi cela est-il incontournable dans les organisations en changement ?

Lorsqu’une transformation – d’ordre managériale, organisationnelle ou de gestion – a lieu dans une organisation , il est indispensable que les personnes occupant une place de leader soient moteurs et entraînants pour leurs équipes, tout en se sentant à l’aise et épanouis dans leur rôle.

Pour nous, il est évident que de telles transformations nécessitent un accompagnement des managers ou cadres supérieurs. C’est d’autant plus important que dans les modes d’organisation sur lesquels nous proposons un accompagnement vers plus d’horizontalité et de coopération (gouvernance en cercles, format d’entreprise libérée ou Agile), les personnes qui vont avoir le plus à évoluer dans leur posture, contrairement aux apparences, sont les décideurs ou managers.

Les managers producteurs de richesse

Leur rôle va changer de nature, ils vont devenir beaucoup plus producteurs de richesse que ce qu’ils étaient. Au lieu d’être dans la prévision (planifier, prévoir, organiser) et le contrôle (surveiller, vérifier, demander des feedbacks, donner des objectifs, appliquer des sanctions), ils vont se diriger vers une posture basse de leadership, avec un rôle d’accompagnants de leurs équipes. L’idée est de les accompagner à la création d’un leadership éloigné de la prévision et du contrôle, mais plutôt au service de leurs équipes (host leadership ou du servant leadership).

Ce changement de posture ne peut pas se décréter. Même si on y adhère intellectuellement et culturellement, nous vivons dans un cadre social qui, depuis l’école, ne nous prépare pas à cela.

Le taylorisme a construit depuis 2 siècles des organisations qui reposent sur un fonctionnement pyramidal. L’idée forte étant que pour faire travailler de la manière la plus productive possible un grand nombre d’exécutants, il faut leur mettre des chefs sur le dos pour ordonner et contrôler ce qu’ils font.

Quand ces chefs ou managers sont eux-mêmes trop nombreux pour être commandés et contrôlés par un seul dirigeant, on leur affecte des top managers et ainsi de suite jusqu’à entourer la “tête” de l’entreprise d’un petit groupe de privilégiés dont le rôle n’est pas de créer de la richesse mais de contrôler les contrôleurs. A partir du moment où l’on remet en cause l’organisation pyramidale, il est nécessaire de permettre aux dirigeants qui sont en haut de la pyramide de changer leur posture et leur vision, et aux équipes opérationnelles de changer elles aussi leurs pratiques. C’est pour cela que nous proposons des accompagnements collectifs.

Il y a un énorme enjeu d’accompagnement collectif et individuel pour toutes les strates, entre la tête dirigeante et les exécutants : c’est ce qu’on appelle le management intermédiaire. Ce sont les postes qui, dans la représentation sociale de leur travail, ont le plus grand chemin à parcourir dans les modes d’organisation réinventés que proposent l’Holacratie, l’entreprise libérée, Opale ou Agile. Le management intermédiaire change complètement de paradigme, et son utilité ne repose plus sur les mêmes fondamentaux.

De quelle façon accompagnons-nous ?

Sous forme d’un coaching. C’est une forme relativement codifiée : il y a une contractualisation entre le coach et l’accompagné.e (le.la dirigeant.e) qui repose sur un volume de séances pour atteindre un but clairement défini en amont de l’accompagnement.

Nous appliquons une démarche orientée vers la solution. Plutôt que de se focaliser sur les problèmes, de les décortiquer, et faire une analyse de causalité qui pourrait être sans fin, nous allons nous concentrer sur les solutions. L’idée est de regarder quelle destination le.la coaché.e veut atteindre, sans tracer tout l’itinéraire et anticiper l’avenir.

Il va être nécessaire de formuler de façon claire et concise la raison d’être du rôle tenu par la personne accompagnée dans son organisation. Ensuite, nous accompagnons la personne à détecter chez elle et chez les autres les signes extérieurs positifs, verbaux et comportementaux, qui montreraient que le changement est en cours. C’est en s’appuyant sur les succès que l’on peut avoir le gain de confiance nécessaire pour avancer dans une démarche de changement qui demande beaucoup de courage et de prise de risque. Cette prise de risque, le.la dirigeant.e la prend s’il.elle est en confiance et reçoit des signaux encourageants de son équipe.

Notre posture d’accompagnateur

Un regard extérieur est essentiel dans ces phases d’évolution de posture. Nous appliquons un regard à la fois exigeant et bienveillant, ce n’est pas un regard de consultant qui va donner des conseils. Nous sommes là pour apporter des questionnements, le but étant que le.la coaché.e trouve la ressource en lui.elle pour construire ses propres réponses et être capable de recréer de nouvelles réponses autant de fois que nécessaire. Nous vivons dans un monde changeant, plein d’incertitudes, avec des facteurs exogènes qui peuvent venir perturber une trajectoire ; il paraît indispensable qu’un.e décideur.euse soit capable de fabriquer en tant réel et en continu les réponses aux problèmes qui se présentent à lui.elle. Cela ne sert à rien d’essayer de prédire tous les problèmes qui se posent car il y aura forcément des oublis. Finalement, c’est cela le but du coaching. 

Indissociable d’un accompagnement d’équipe

Opérer un changement de posture du ou de la dirigeant.e implique que son organisation se transforme, il y a donc un coaching collectif à prévoir pour les équipes.

Risquer une dyssynchronie trop forte entre le changement d’une personne et de son organisation, pourrait créer des zones d’incompréhension et de friction, et le but recherché ne pourrait être atteint.

Un accompagnement sur la gouvernance des organisations est aussi un axe à travailler pour garantir un vrai changement durable et épanouissant.
Définir comment les décisions sont prises, comment les rôles se partagent, comment les réunions se conduisent, comment la légitimité est héritée.

Phasage de l’accompagnement individuel de dirigeant.e

Nous sommes dans une approche systémique : un accompagnement individuel et collectif au sein de l’organisation !

Entretien #1 préliminaire pour vérifier l’adéquation coach/demande
Pour s’assurer de la solidité de la demande : nous faisons le choix de ne pas accepter d’accompagner une personne à la seule demande de sa hiérarchie, son niveau d’adhésion à la démarche et son “ressenti” avec l’accompagnateur.rice sont les incontournables d’un coaching réussi.
Pour évaluer la pertinence du coaching proposé : en tant que coach, nous devons nous sentir dans la capacité de proposer un accompagnement utile et adapté à la demande initiale.

Entretien #2 de définition des objectifs et de cadrage de l’accompagnement avec le cadre supérieur bénéficiaire, pour déterminer ensemble les objectifs du coaching et les indicateurs de performance de celui-ci.

Signature du contrat entre le.la coach et le.la dirigeant.e accompagné.e.

Séances individuelles (nombre variable selon le cadrage, traditionnellement entre 6 à 8 sur une durée de 4 mois ou plus).

Point d’étape intermédiaire si besoin.

Clôture : entretien avec le.la bénéficiaire et les responsables hiérarchiques sur l’appréciation et l’évaluation du coaching, l’atteinte des objectifs, les pistes d’amélioration.

Aliocha Iordanoff - Semawe

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