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Le feedback .

PUBLIC

Dirigeants, manager, équipe

+

TAILLE DE GROUPE

À partir de 2 personnes

Durée

Une à deux
journées

lieu

Chez Semawe
ou en entreprise

En quoi cette pratique consiste-t-elle ?

Le feedback permet à l’équipe de s’améliorer en continu par les échanges entre les co-équipiers. Le moment de feedback peut se dérouler après un rendez-vous, une prise de parole en public, une réunion d’équipe ou lors d’un entretien individuel annuel par exemple. Pour qu’un feedback soit pertinent, il est intéressant d’en faire régulièrement.

Il peut se pratiquer de manière individuelle ou collective. Dans un cas, c’est un échange entre deux personnes. Dans l’autre, chaque membre d’un groupe reçoit à tour de rôle les feedbacks de ses collaborateurs.

Le feedback a pour but d’aider le receveur et non de satisfaire l’émetteur.
Il questionne notre rapport à l’erreur, le risque étant de générer de la culpabilité si nous considérons l’erreur comme un problème. C’est pourquoi l’émetteur doit se mettre dans une posture d’apport d’informations sans jugement. Le feedback se concentre sur ce qui s’est passé et non sur une suggestion de ce qu’il faudrait faire. Donner des suggestions d’amélioration est ce qu’on appelle un feed forward et ce n’est pas le même exercice.

Posture nécessaire

Cette pratique demande de l’effort et nécessite d’être soi-même en disposition d’empathie. L’émetteur adopte une posture basse, laisse de la place à l’autre, pratique l’écoute active, la reformulation et préserve les silences. Pour pratiquer, il est possible de s’entraîner par l’exercice de cas concrets à faible enjeu. Un feedback qui rend service au receveur est étayé par des faits précis, amené sans jugement et lié aux ressentis de l’émetteur. Faire part de son goût personnel au receveur n’est pas un feedback, c’est une préférence. Pour être efficient, le feedback doit être une pratique régulière, et ne pas servir à exprimer uniquement ce qui est à améliorer.

Exemple : “Lors de la réunion hebdomadaire, tu as laissé 2 minutes à chacun pour exprimer son état du moment, cela m’a fait ressentir de la confiance. J’ai apprécié cette démarche car j’ai besoin de l’écoute de mes co-équipiers”.

Quels en sont les bénéfices pour votre organisation ?

Avec le feedback, on vise un effet pygmalion, c’est-à-dire que l’on fait l’hypothèse que ce sur quoi on porte de l’attention se renforce chez quelqu’un. Si on se focalise uniquement sur les problèmes, ils se renforceront. Le feedback amène aussi une façon de communiquer entre collaborateurs où les peurs d’être jugé ou coupable n’existent plus pour le receveur au profit de la compréhension et de la clarté. Le feedback permet :

 

  • De mieux se comprendre et s’améliorer mutuellement.
  • D’accompagner la prise de conscience des membres d’une équipe sur leurs habitudes de posture, d’énergie, d’expression orale, de gestion des crises…
  • De garder une attention mutuelle constante.

Notre rôle de facilitation

La personne qui facilite un atelier feedback accompagne le groupe ou l’individu à travers ces grandes étapes successives :

 

1 – Contextualisation : l’émetteur décrit le contexte (période, cadre, personnes présentes…) qui a fait l’objet d’observations permettant ce feedback. Exemple : “Je te fais un feedback sur l’animation de la réunion d’équipe de lundi dernier”.

2 – Observation : l’émetteur apporte un ou des fait(s). Exemple : “Tu as levé les yeux en l’air quand…”

3 – Ressenti : l’émetteur exprime son propre ressenti, à la première personne, pour garantir un feedback authentique. Exemple : “Je me suis sentie inquiet quand…”

4 – Identification des besoins contrariés chez l’émetteur si cela est nécessaire pour la bonne compréhension de ce qui est amené.

5 – Question ouverte : créer une zone de questionnement valorisant la responsabilité du receveur, sans donner de conseils ou formuler de demandes de changement. Le receveur est la bonne personne pour trouver sa propre solution. Exemple : “Que pourrais-tu faire pour résoudre cette situation ?”

6 – Proposition : si le receveur est désemparé, l’émetteur peut faire une proposition mais elle ne doit pas être confondue avec une consigne, notamment dans le cas d’un échange avec un supérieur hiérarchique.

7 – Synthèse : le receveur et l’émetteur résument ce qu’ils ont compris de l’échange sans repartir dans une discussion. Cette étape permet de prendre conscience des mots que l’on a employés, du registre dans lequel on a été. La reformulation permet la validation de ce que l’on a compris de l’autre.

En tant que facilitateur.rice.s, nous ne sommes pas là pour juger le fond des feedbacks mais pour apporter la méthode qui en fera un exercice constructif avec des remontées d’informations recevables et justes, pour l’émetteur comme le récepteur. Nous installons un cadre sécurisé où l’écoute active et la bienveillance sont prioritaires.

Notre intervention dans votre organisation

Nous venons faciliter un feedback d’abord en groupe pour désacraliser l’exercice, puis nous pouvons superviser des feedbacks entre deux collaborateurs.rices. En fonction de votre envie de vous former sur le sujet, nous pouvons animer plusieurs sessions en interne chez vous. L’ensemble de nos interventions se font si possible en présentiel. Nos pratiques sont des expérimentations qui nécessitent la contribution de l’ensemble du groupe. Il n’y a pas de spectateurs.rices mais des membres actifs qui participent à tour de rôle lors de nos interventions.

Expériences :

Nous pratiquons régulièrement le feedback en interne : après une co-animation, après une réunion facilitée par un.e membre de l’équipe, pour féliciter quelqu’un de l’équipe sur une de ses productions.

Sarah Dantz - Semawe

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04 86 65 26 22
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