Il y a  3 ans, BikeSolutions , spécialiste des pumptracks en enrobé et des aménagements VTT, décidait de revisiter en profondeur son organisation interne en adoptant l’Holacratie. Une démarche engagée, assumée, structurante, qui venait répondre à une intuition déjà présente : l’envie de travailler différemment, avec plus d’autonomie, de clarté et de responsabilité partagée.

Quelques années après, que reste-t-il de cette transformation ?
Qu’est-ce qui a réellement changé ?
Et comment une équipe opérationnelle, ancrée dans le concret, vit-elle cette gouvernance au quotidien ?

Nous avons posé ces questions à Yannick Menneron, co-dirigeant de BikeSolutions, et Nawel, membre de l’équipe, tous deux impliqués dans cette évolution depuis le départ.

De la clarté nouvelle sur “qui fait quoi”

S’il fallait retenir un premier changement, il serait unanime : la clarté.

Pour Nawel, c’était l’un des points les plus sensibles avant l’Holacratie.

« Le vrai changement, c’est la clarté sur qui fait quoi, qui est responsable de quelle tâche, de quel rôle, de quel projet. C’était un vrai point de tension pour nous. »

Yannick confirme :

« Aujourd’hui, l’organisation est beaucoup plus claire. Ce n’est pas parfait, mais c’est le jour et la nuit par rapport à avant. Holaspirit, notre logiciel de cartographie des rôles vit réellement : il ne se passe pas une journée sans qu’une personne modifie quelque chose. »

Cette structuration n’a pas seulement amélioré le fonctionnement interne : elle a aussi renforcé l’efficacité de BikeSolutions auprès de ses clients, qui bénéficient d’une équipe plus rigoureuse sur les responsabilités, les décisions et les processus projet.

Des réunions transformées – et une exigence accrue

L’équipe observe un autre effet tangible du passage à l’Holacratie : la transformation des réunions.

Nawel décrit « une qualité d’écoute nettement améliorée, des demandes plus claires et concises ». Les participants laissent davantage la place, reformulent, posent des questions, et évitent de sortir de leur rôle.

Yannick ajoute un effet inattendu :
« Aujourd’hui, une réunion inutile devient difficilement supportable pour tout le monde. Et ça nous rend beaucoup plus exigeants ailleurs. Dans certaines réunions partenaires, on doit faire preuve de patience quand les discussions s’enlisent ou que le résultats ne sont pas clairs »

Le cadre holacratique a installé une discipline collective qui rejaillit sur toutes les interactions, internes comme externes.

Autre point clé soulevé par Yannick :

« Nous acceptons beaucoup plus la présence d’un facilitateur, ce qui n’était pas du tout le cas avant. Aujourd’hui, quelqu’un peut dire : “Tu débordes, laisse la place.” Résultat : nos réunions sont bien plus efficaces. »

 

Une autonomie renforcée et assumée

BikeSolutions cultivait déjà l’autonomie avant l’Holacratie. Le passage au nouveau modèle est venu la légitimer, la structurer et la sécuriser.

Yannick le dit sans détour :

« Je suis moins sollicité qu’avant. Plein de choses se passent sans moi, et la plupart du temps, ce sont de très bonnes choses. »

Il raconte aussi comment l’Holacratie l’a amené à rappeler régulièrement à certains collaborateurs qu’ils n’ont plus besoin d’un “aval hiérarchique”.
Et il note un élément important : personne n’a abusé de cette autonomie et chacun prend ses responsabilités en conscience.

Des difficultés qui persistent : priorisation, transmission de l’info, complexité des rôles

L’adoption d’un nouveau modèle n’efface pas tous les défis. Yannick et Nawel identifient plusieurs points d’attention encore actifs :

1. La gestion des demandes et des relances

Le principe holacratique selon lequel les demandes des autres sont prioritaires reste difficile à intégrer. Certaines missions nécessitent trop de relances. Surtout quand on est pris dans le quotidien de travail opérationnel et les délais à tenir pour nos clients.

2. Des rôles trop nombreux, ou pas toujours mis à jour

L’équipe a parfois du mal à maintenir une cartographie des rôles simple et vivante.
Certains rôles ne sont pas relus avant d’être exécutés.

3. Des templates de projet trop figés

Les modèles ont tendance à être copiés-collés sans adaptation, ce qui rigidifie les projets.

4. La transmission d’informations

Malgré les outils et les processus, l’information ne circule pas toujours comme prévu.

Autant de points qui rappellent que l’Holacratie n’est pas magique — c’est un système vivant, qui demande un entretien régulier, une attention collective et un apprentissage continu.

Des conditions de réussite claires : culture préexistante et formation

Quand on leur demande ce qui a permis à l’Holacratie de s’installer durablement, Nawel et Yannick répondent la même chose : la culture d’entreprise déjà existante.

“Autonomie, initiative, confiance : ces ingrédients étaient déjà là.” précise Yannick.
L’Holacratie est venue structurer ce qui existait déjà, offrir un cadre plus robuste, des processus plus complets, et une cohérence globale.

La formation est un autre pilier :
« Tous les nouveaux sont formés. Ils reviennent souvent avec un effet “boost” sur le collectif », sourit Yannick.

Évolution de posture : un dirigeant plus centré, plus confiant, plus stratégique

L’un des effets les plus visibles concerne Yannick lui-même.

Grâce à la distribution des responsabilités, il peut aujourd’hui se concentrer sur ses sujets de prédilection : développement de nouveaux projets, réflexion stratégique, innovation.

« Je suis moins dispersé, plus tranquille. L’autonomie de l’équipe, c’est précieux », explique-t-il.

Nawel confirme :

« On voit clairement que Yannick se consacre davantage aux sujets à forte valeur ajoutée pour l’entreprise. C’est sécurisant pour nous et BikeSolutions garde une longueur d’avance. »

Elle note également un changement de posture plus large : davantage de confiance, de lâcher-prise, une meilleure écoute, et une acceptation du droit à l’erreur.

À ceux qui hésitent à se lancer : “On ne reviendrait pas en arrière”

Que diraient-ils à une entreprise qui s’interroge sur l’Holacratie ?

Yannick ne tergiverse pas :

« Ça ne coûte rien d’essayer. Au pire, on repart avec quelques bonnes idées. Et nous, on ne reviendrait pas en arrière. L’équipe n’en aurait plus envie. »

Pour Nawel, l’Holacratie est aussi un levier puissant d’engagement, de motivation et de fidélisation — à condition que le terrain culturel soit propice.

Conclusion : 3 ans d’apprentissage, de structuration et de maturation

Ce qui ressort de cette interview, c’est l’image d’une équipe qui n’a pas cherché à appliquer l’Holacratie comme un dogme, mais comme un cadre évolutif, au service de son fonctionnement réel.

Loin d’une transformation spectaculaire en un coup, BikeSolutions a vécu un changement patient, progressif, parfois imparfait, mais profondément structurant.

Une trajectoire réaliste, humble, inspirante — exactement ce que permet l’Holacratie lorsqu’on la pratique avec lucidité et pragmatisme.

 

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