Le podcast de l’Entreprise de Nouvelle Génération va vous faire découvrir ceux qui pratiquent déjà, dans leurs organisations pionnières, le futur du travail, ceux qui expérimentent de nouvelles gouvernances et explorent l’innovation managériale.

Un podcast du 5 décembre 2019

Aliocha Iordanoff est un pionnier de l’innovation managériales et des nouvelles formes de gouvernance basé à Grenoble.

Transcription de l’épisode, L’Entreprise de Nouvelle Génération

Emmanuelle — Bienvenue dans L’Entreprise de Nouvelle Génération, le podcast du futur du travail, proposé par Holaspirit. Avec vous, nous allons découvrir ceux qui pratiquent déjà dans leurs entreprises pionnières ce futur du travail, ceux qui expérimentent de nouvelles gouvernances et explorent l’innovation managériale. Ils vont nous raconter leurs démarches, leurs succès, leurs échecs, les questions qu’ils se posent. Et la règle est claire : pas de langue de bois et une totale indépendance éditoriale.

Emmanuelle — J’ai à mes côtés pour animer ce podcast, comme toujours, Luc Breton, organisateur de l’événement. Bonjour Luc.

Luc — Bonjour Emmanuelle.

Emmanuelle — Et nous sommes avec Aliocha Iordanoff. Vous êtes fondateur de Sémawé, une entreprise qui s’est progressivement ouverte au conseil en gouvernance partagée à mesure que vous la pratiquiez vous-même en interne. Et vous avez pas mal évolué depuis deux ans. Vous allez nous en parler — c’est tout l’objet de ce podcast. Bonjour Aliocha.

Aliocha — Bonjour.

Emmanuelle — Ravi de vous accueillir. En 2017, vous avez déménagé votre entreprise à Grenoble, vous avez changé son nom, et en 2018, vous en avez fait une coopérative. Est-ce que vous pouvez nous raconter le pourquoi de ces décisions et comment ça s’est passé ?

Aliocha — On s’est installé à Grenoble en 2017, neuf ans après avoir créé l’entreprise à Avignon. On souhaitait s’installer dans une plus grande ville, ce qui a été l’objet d’une année assez intense pour nous. Et quand on s’est installé à Grenoble, on s’était aussi recentré sur notre métier et posé les questions sur ce qu’on voulait faire. C’est le moment qu’on a choisi pour se transformer en coopérative. C’était une proposition que j’ai faite à l’équipe, et la réponse a été assez spontanée et très rapide. Ça sonnait comme une évidence. Ça consistait pour nous à mettre en cohérence nos statuts et notre existence juridique avec une pratique de l’organisation et de la gouvernance qui existait déjà dans l’entreprise.

Emmanuelle — Quel était ce type de gouvernance qui vous a conduit à adopter ce statut coopératif ?

Aliocha — Depuis le départ, quand on a commencé à être une équipe, on s’est très fortement inspiré des pratiques agiles, au sens du Manifeste Agile. On n’a jamais forcément été des praticiens de Scrum ou de Kanban, mais on est allé chercher des inspirations dans ce domaine et on s’était effor­cé d’avoir une culture agile, c’est-à-dire de questionner régulièrement les règles qu’on s’appliquait à nous-mêmes et, au besoin, de les modifier et de les adapter à notre réalité, à la taille de l’équipe, au métier qu’on faisait. Tout ça a été assez informel. Et d’ailleurs, l’Agile nous a donné cette culture où peu de choses sont formalisées à l’écrit.

Aliocha — En réalité, sur l’enjeu de la gouvernance, on s’est rendu compte qu’il pouvait être intéressant d’expliciter des choses qui paraissaient évidentes. Et quand on rentre dans une discussion plus précise sur ce qu’on met derrière les mots et les rôles dans l’organisation, ce sont des discussions très riches qui permettent d’affiner ce qu’on veut faire. Entrer dans un système de gouvernance partagée, ça consiste principalement en cela : expliciter les rôles et entrer dans une culture plus précise à ce sujet. Avec l’intention de gérer l’organisation par les rôles et non par les personnes. C’est-à-dire qu’il existe plusieurs rôles dans l’organisation, chaque personne peut occuper tour à tour des rôles différents, on a en simultané plusieurs rôles, et dans un rôle il peut parfois y avoir plusieurs personnes. L’intérêt de discuter des rôles plutôt que des personnes, c’est que ça permet plus de mobilité dans les compétences et dans les envies spontanées qui peuvent émerger au sein de l’équipe.

Luc — Est-ce que ce fonctionnement en autorité distribuée, avec des rôles et des cercles, est particulièrement adapté au format coopératif, ou ça n’a rien à voir ?

Aliocha — Pour nous, on trouve que c’est très adapté, mais ce n’est pas un automatisme. Une société coopérative avec une assemblée générale où chaque associé a une voix, c’est le principe de base. Néanmoins, on peut très bien imaginer un fonctionnement assez classique avec un modèle pyramidal de management. La coopérative ne dit rien par rapport à ça. Simplement, pour nous, c’était une cohérence philosophique et culturelle que d’appliquer ce principe de gouvernance partagée, c’est-à-dire d’autorité distribuée et de partage du pouvoir, puisque c’est vraiment ça l’enjeu.

Aliocha — Et donc, dans ce système de gouvernance partagée, mon titre n’est pas PDG mais Leader de Cercle, avec une vocation assez particulière qui est de porter la raison d’être et de structurer le cercle d’ancrage, c’est-à-dire l’ensemble de l’équipe, mais pas forcément d’exercer partout un pouvoir.

Emmanuelle — Vous avez justement voulu revoir votre propre position dans cette nouvelle organisation — ce qui n’est pas forcément évident pour un fondateur. Moins dans le pouvoir, plus dans le soutien : c’est ça l’idée ?

Aliocha — Oui, c’est exactement ça. Et c’est peut-être une des limites qu’on avait rencontrées avant de basculer en format coopératif et avant d’adopter vraiment l’Holacratie comme principe de gouvernance. J’avais déjà cette intention d’être dans une dynamique de partage de l’autorité et du pouvoir, simplement comme on ne l’avait pas explicité, comme on n’avait pas des méthodes assez solides et sécurisantes pour assurer les prises de décision et la façon dont on allait partager cette autorité, on avait quand même régulièrement des situations, surtout en cas de tension, où il y avait des réflexes que je qualifierais d’archaïques d’un point de vue organisationnel : des réflexes à revenir vers un schéma où il y a une autorité du dirigeant qui tranche in fine.

Aliocha — C’est donc en partie ces difficultés à aller jusqu’au bout de la démarche qui nous ont poussé à trouver une méthode qui permette d’asseoir ce fonctionnement et de m’assurer comme dirigeant que je pouvais installer ça de manière sécurisante pour l’équipe, pour que les personnes se saisissent de cette liberté et de la responsabilité qui va avec.

Emmanuelle — Quelle est la mécanique aujourd’hui, par exemple, en cas de tension ou de problème que vous auriez dû trancher autrefois ?

Aliocha — On ambitionne d’avoir un principe de fonctionnement qui permet de réagir avant les situations de crise. Ce qui se passe quand une tension se produit, c’est qu’il y a un réflexe qui s’est installé : la personne qui porte cette tension dans une réunion clarifie tout de suite dans quel rôle elle parle au moment où elle partage cette tension. Et s’il y a un besoin vis-à-vis d’un autre membre de l’équipe, besoin d’information, besoin de décision, besoin d’une action quelconque, on vérifie qu’on est capable de s’adresser à l’un ou l’autre des rôles qu’on a créés. Chaque rôle ayant des redevabilités bien précises et explicitées, ça permet d’être au clair sur ce qu’on peut attendre de quel rôle.

Aliocha — Et parfois, on se rend compte qu’il n’y a tout simplement pas de rôle. C’est quelque chose qu’on n’avait pas prévu ou pas suffisamment explicité. C’est alors l’occasion, lors de nos réunions de gouvernance, d’améliorer les rôles existants, voire d’en créer un. Et ces décisions-là sont prises avec la méthode du consentement, c’est-à-dire que ce sont des décisions impliquantes et responsabilisantes pour toute l’équipe.

Emmanuelle — Vous pouvez nous rappeler comment fonctionne la méthode du consentement ?

Aliocha — Le principe du consentement, c’est qu’une personne porte une proposition dans la réunion de gouvernance — par exemple, créer un rôle. Il y a une discussion par tours successifs qui permet éventuellement de bonifier, d’améliorer cette proposition. Les autres membres de l’équipe peuvent faire des suggestions pour la rendre plus précise, plus efficace, mais le proposeur d’origine a toute latitude pour accepter ou refuser ces suggestions. Et à la fin de la discussion, on a ce qu’on appelle un tour d’objection : tous les membres du tour de table sont en mesure, s’ils le jugent utile, de poser une objection à la prise de décision. Tant qu’il y a des objections, la décision ne peut pas être prise.

Aliocha — Il y a donc une vraie responsabilité collective à lever les objections apportées. Simplement, on a une certaine exigence par rapport à ces objections : il ne s’agit pas d’une préférence, il s’agit de dire que si on prenait cette décision, on considère que ça créerait un risque pour l’entreprise. À ce moment-là, c’est une objection valide, et on va s’efforcer de la lever, soit en argumentant pour convaincre le porteur de l’objection, soit en modifiant la proposition jusqu’à ce que toutes les parties soient convaincues que la décision est bonne et qu’elle ne crée pas un risque pour l’organisation.

Luc — Est-ce que ce fonctionnement n’est pas lent dans la prise de décision ? Est-ce qu’il ne ralentit pas la capacité de l’organisation à se réformer, à décider, à prendre des décisions franches pour affronter certaines difficultés ?

Aliocha — C’est une très bonne question. C’est vrai que quand on a adopté ce principe de gouvernance en Holacratie, il y a une période d’au moins un semestre dans laquelle il y a beaucoup de travail à fournir pour traduire à l’écrit, dans cette logique de rôle, toutes les fonctions et responsabilités qui existent dans l’entreprise. Une fois que la gouvernance commence à se stabiliser, non, ce n’est pas si long que ça. À condition toutefois que les réunions soient bien facilitées — la facilitation est un rôle absolument central dans la gouvernance partagée. Et notamment la définition que je viens de donner des objections garantit l’efficacité des réunions : on ne peut pas bloquer une décision parce qu’elle ne nous plaît pas ou parce qu’on aurait une préférence différente.

Aliocha — Il y a une certaine exigence de la part du Facilitateur pour déclarer une objection non recevable, tout simplement parce que ce serait de la convenance personnelle. Et on ne va pas bloquer une décision collective pour une question de convenance personnelle. C’est d’ailleurs une des grandes différences entre la pratique du consentement en Sociocratie, qui peut être beaucoup plus longue à traiter, et celle qu’on pratique en Holacratie, qui a l’ambition d’être plus rapide, plus efficace, et qui permet d’avoir des décisions très ambitieuses, à condition qu’elles ne mettent pas l’organisation en péril.

Luc — Si je vous comprends bien, une fois cette gouvernance mise en œuvre — on a bien compris qu’il y avait six bons mois d’apprentissage et d’appropriation de la méthode — vous restez sur cette gouvernance et elle permet à l’entreprise de s’adapter quelle que soit la difficulté. On a eu l’occasion dans ce podcast d’échanger avec des gens qui expliquaient que lorsqu’une entreprise se trouvait face à une difficulté, il était nécessaire de reprendre temporairement une organisation en commande et contrôle le temps de passer la difficulté. C’est quelque chose que vous n’envisagez pas ?

Aliocha — Pour l’instant, non. On reste dans une approche très agile par rapport à notre mode de gouvernance. D’ailleurs, tous les trois mois à peu près, à chaque changement de saison, on fait une rétrospective de notre pratique de l’Holacratie. On prend une pause, on regarde le trimestre qui vient de s’écouler, comment est-ce qu’on a pratiqué cette gouvernance, est-ce qu’elle nous convient. Ça nous permet à la sortie de ces rétrospectives de décider si on continue, si on arrête, si on change des choses, et si oui, quoi. Jusqu’à présent, ça nous a toujours permis de confirmer, voire d’aller encore plus loin dans cette approche de la gouvernance partagée en Holacratie.

Aliocha — Il y a peut-être une dimension importante par rapport au sujet du retour au command and control en cas de crise : dans une coopérative, il y a un niveau de responsabilité des associés qui n’est pas juste dans le jeu de la gouvernance et de la prise de décision, mais qui est aussi légal et statutaire. La reprise de pouvoir en mode command and control dans une coopérative n’a pas vraiment de sens, parce qu’à l’Assemblée Générale suivante, le dirigeant pourrait très bien être mis en minorité s’il y avait eu un recul sur les règles de gouvernance partagée. C’est probablement là qu’il y a une grande cohérence entre le format coopératif et le format de la gouvernance partagée. Même si l’un n’induit pas automatiquement l’autre, je pense que les deux se renforcent.

Emmanuelle — C’est un des sujets qu’on voulait creuser avec vous — cette articulation, cette cohérence entre la coopérative et les modèles de gouvernance partagée. Est-ce que c’est quelque chose que vous conseilleriez à d’autres entreprises qui ont envie d’aller dans ce genre de démarche ?

Aliocha — Oui, si on veut aller jusqu’au bout de la logique de la gouvernance partagée. Parce que la forme classique de l’entreprise dans un modèle capitalistique, c’est-à-dire plus on détient de parts de capital, plus on a de pouvoir, c’est une contradiction complète avec l’idée de la gouvernance partagée. On aurait cette contradiction entre les règles qu’on prétend appliquer au quotidien et tout d’un coup, à n’importe quel moment, des associés qui ont un pouvoir qui se répartit non pas selon des règles de gouvernance partagée mais selon la quantité d’argent qu’ils ont investie dans l’entreprise.

Aliocha — Cette incohérence-là va ressortir, en particulier dans les moments de crise, mais aussi dans des moments de prospérité : les salariés d’une organisation qui ne seraient pas associés pourraient aller questionner la propriété de l’entreprise et l’enrichissement des propriétaires par le reversement de dividendes. Ça me paraît compliqué à concilier avec la logique de la gouvernance partagée.

Luc — Justement, on parlait de pouvoir, de capital, d’enrichissement. Une entreprise a un objectif de profitabilité. Comment gérez-vous le sujet des rémunérations et y a-t-il une particularité au modèle coopératif ?

Aliocha — On a beaucoup évolué ces dernières années par rapport à ce sujet. Il n’y a pas de particularité par rapport au modèle coopératif au sens strict : il existe tous types de pratiques de rémunération dans les coopératives, mais c’est quand même là qu’il existe les pratiques les plus expérimentales et les plus diverses. Pour ce qui nous concerne, on n’a pas toujours eu un fonctionnement transparent. On avait un fonctionnement assez classique, c’est-à-dire qu’en tant que dirigeant, j’avais un rapport confidentiel avec chacun des salariés pour discuter des salaires. Et j’étais confronté à la grande difficulté de définir ce qu’est une rémunération juste.

Aliocha — Quand on est passé en coopérative, j’ai posé la question sur la table : est-ce qu’on met cette question en transparence et dans la discussion, ou pas ? Dans un premier temps, l’équipe a dit non, il y a déjà pas mal de changements, gardons le fonctionnement tel qu’il est. Et puis, trois ou quatre mois après, on s’est dit : non, il n’y a pas de raison, il faut aussi parler d’argent et de nos rémunérations. Mais je pense que c’était un processus de maturation et de prise de connaissance avec tout l’enjeu juridique, technique et légal du fonctionnement coopératif.

Aliocha — Maintenant, on a adopté une pratique beaucoup plus transparente et coopérative, où on pratique ce qu’on pourrait appeler la rémunération en conscience : tous les associés sont libres et responsables de demander ce qui leur semble juste comme rémunération, et ce sont des sujets qu’on discute entre nous et sur lesquels on se met d’accord.

Emmanuelle — Ça a une cohérence avec le partage du pouvoir, parce que c’est une forme de pouvoir cette information. S’il n’y a qu’une personne qui la détient, s’il n’y a pas de transparence dessus, c’est ça l’idée ?

Aliocha — C’est une forme de pouvoir, et partager ce pouvoir-là, c’est donner une immense responsabilité aux associés salariés. Ça oblige à être très responsable dans ses demandes de rémunération. Ça oblige à avoir une connaissance des charges sociales, du compte de résultat, du niveau de trésorerie, de l’équilibre du bilan. Ça oblige l’ensemble du collectif à se forger une culture financière, une culture de l’analyse bilancielle, qui est très intéressante pour la maturité de l’entreprise parce que ça permet de prendre de meilleures décisions.

Emmanuelle — Ça oblige d’ailleurs toute l’entreprise à la transparence sur ses résultats, sur ses chiffres.

Aliocha — Oui, c’est même un prérequis, bien sûr. Pour nous, ça relève de l’évidence. Si on maintient le secret sur les chiffres et qu’on demande aux gens de formuler librement leur salaire, on va avoir des aberrations parce que ces demandes ne seront pas faites en conscience de la situation. Pour pouvoir avoir une responsabilité qui s’exerce de la part de tout le monde, il faut que tout le monde connaisse la réalité des chiffres — et pas juste trois ou quatre indicateurs. Il faut avoir conscience de ce que c’est qu’une marge, des coûts fixes, de la différence entre un bilan équilibré et une trésorerie bien gérée.

Emmanuelle — C’est un vrai travail que d’être collaborateur dans une entreprise à gouvernance partagée. J’avais une question sur l’intégration des nouveaux collaborateurs, qui est souvent une difficulté non soupçonnée dans les organisations libérées. Comment est-ce que vous l’abordez ?

Aliocha — C’est un sujet qui a été une difficulté. On a connu plusieurs échecs dans ce domaine. On s’est rendu compte petit à petit qu’on ne cherchait pas des salariés qu’on pourrait essayer d’amener à devenir associés plus tard. En réalité, ce qu’on cherche, ce sont des gens avec qui on peut s’associer parce qu’on partage une culture, une vision des valeurs fondamentales, une adhésion à ce principe de gouvernance partagée. Et ensuite, on regarde comment il est possible de salarier quelqu’un progressivement, et puis petit à petit à temps plein. C’est de cette façon qu’est rentrée dans l’équipe la dernière personne qui nous a rejoints. C’est assez intéressant parce qu’on se rend compte que ça nous convient mieux. Ce n’est pas un mode de recrutement classique : c’est un mode de recrutement où il y a une sorte de co-responsabilité entre le recruté et le recruteur, presque à part égale.

Emmanuelle — Vous pourriez nous raconter concrètement comment ça se déroule ?

Aliocha — Ce sont souvent des gens qui viennent vers nous spontanément en se disant intéressés et séduits par la forme d’organisation qu’on a adoptée et qu’on pratique. C’est d’ailleurs une des raisons pour lesquelles on communique sur la façon dont on vit l’entreprise et la gouvernance partagée : c’est une façon d’être attractif pour des personnes qui se reconnaissent dans ce spectre de valeurs. Et si on se rend compte qu’il y a une adéquation dans la pratique culturelle du travail, dans le rapport à la légitimité, à l’autorité, à la valeur économique, on envisage les possibilités de s’associer. Mais finalement, c’est avant tout une affaire humaine et de rencontre.

Emmanuelle — Pour terminer, quels sont les grands thèmes de transformation des prochains mois pour Sémawé ?

Aliocha — Le sujet qui nous occupe, c’est d’aller chercher les limites de notre pratique. On a une culture très teintée par l’Agilité et on a adopté l’Holacratie. On se rend compte qu’il y a des zones de friction possibles, des endroits où les formats de réunion ou les modes de prise de décision peuvent se contredire. On a souhaité adopter l’Holacratie de manière assez littérale dans un premier temps pour vraiment bien comprendre ses règles de fonctionnement et évaluer leur potentiel avant de chercher à les modifier.

Aliocha — Maintenant qu’on a un peu plus de maturité sur cette gouvernance partagée, on tente des expériences pour modifier certains formats de réunion ou en mixer quelques-uns. Je parlais des rétrospectives : c’est un format qui vient de la culture agile et qui, à notre sens, manque un peu dans l’Holacratie. Ce sont des moments de prise de recul où on ne parle ni des rôles en gouvernance ni des tensions opérationnelles, mais de quelque chose qui est beaucoup plus proche de la sensibilité humaine et de la relation interpersonnelle dans les équipes. On est en train de réfléchir à comment intégrer ça de manière fluide à l’intérieur du fonctionnement holacratique.

Luc — Quelles sont vos sources d’inspiration pour faire évoluer votre modèle ?

Aliocha — Les lectures nous inspirent, les rencontres aussi. J’ai beaucoup parlé de l’Holacratie. Le mouvement de la Sociocratie a également été une source d’inspiration à un moment dans cette recherche de gouvernance partagée. Le mouvement de l’Agilité aussi. Et de manière un peu plus lointaine, mais finalement pas si distante dans la pratique, il y a des approches pédagogiques qui ont été pour moi de grandes sources d’inspiration, notamment la pédagogie Montessori ou la pédagogie des écoles démocratiques de type Sudbury aux États-Unis, qui est une sorte de philosophie de l’entreprise libérée pratiquée dans l’éducation.

Aliocha — Et puis ce sont les rencontres qui nous inspirent. On n’a pas un grand nombre d’entreprises qui fonctionnent en gouvernance partagée, donc c’est un manque réel, et on est vraiment en recherche d’organisations pairs avec lesquelles on puisse discuter et échanger. C’est vraiment vers d’autres entreprises qui pratiquent aussi la gouvernance partagée qu’on va se tourner pour chercher de l’inspiration et des partages d’expérience.

Luc — Si j’ai bien compris, Sémawé vise également à accompagner des organisations qui souhaiteraient s’engager dans cette démarche ?

Aliocha — Oui, parce qu’on a un métier d’accompagnant et qu’à ce titre, on accompagne des organisations qui veulent revoir leur façon de voir le management, le partage des décisions. On n’est pas des vendeurs d’Holacratie. L’Holacratie, c’est vraiment quelque chose qu’on a choisi pour nous. On ne souhaite pas forcément apporter tel ou tel modèle dans les organisations qu’on accompagne, mais plutôt, avec une posture de coaching, venir poser des questionnements. On part du principe que les personnes qu’on accompagne sont les meilleures expertes de leur propre situation et sont en général capables de trouver des solutions aux problèmes qu’elles rencontrent, moyennant accompagnement.

Aliocha — C’est vrai qu’on est dans une période où ces sujets sont de plus en plus posés en questionnement. Il y a quand même des signaux qui vont dans le bon sens, y compris dans les institutions publiques et les administrations, dans le sens où il y a une volonté de revoir la façon dont le management s’exerce et dont l’autorité est distribuée. Il y a une conscience assez partagée sur le fait qu’il faut désiloter les organisations, redonner de la responsabilité aux acteurs sur le terrain, engager les parties prenantes dans les décisions. Donc il y a plein d’endroits dans la société où il y a des prises de conscience, avec plus ou moins de maturité, et on est plutôt optimiste là-dessus.

Emmanuelle — En tout cas, merci beaucoup d’avoir partagé votre expérience avec nous. Merci Luc Breton et merci à vous tous pour votre écoute. Retrouvez-nous dans les autres podcasts de L’Entreprise de Nouvelle Génération avec d’autres experts et praticiens du futur du travail.