“Holacracy, ne fonctionne pas pour les grosses entreprises”. “Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure” … Holacracy est un terme qui génère de nombreuses idées reçues. A travers cet article découvrez 10 bonnes raisons de vous intéresser à Holacracy pour la vie de votre équipe.

1. Holacracy, ne fonctionne que pour les petites entreprises

Holacracy est un système de gouvernance tous terrains. Les entreprises qui l’adoptent  sont de taille variée : de 2 (SAS Ivolve en France) à 1500 (Zappos aux Etats-Unis), pour les exemples que l’on connaît.
Pour une grande entreprise, Holacracy permet d’avoir une vision fractale de l’organisation. Autrement dit, l’organisation est divisée en cercles. Les cercles regroupent généralement quinze personnes maximum. Chaque cercle peut contenir autant de rôles que nécessaire pour son fonctionnement et une personne peut avoir plusieurs rôles.
La vision par cercles offre une vue d’ensemble de l’organisation où il est facile de voir qui fait quoi, quelle que soit sa place dans l’entreprise. Savoir qui fait quoi en quelques clics est un réel gain de temps pour obtenir une information ou faire une demande auprès de la bonne personne.

2. Holacracy, ne fonctionne pas pour les petites équipes

Holacracy fonctionne même à deux personnes. Elle permet de rendre explicite ce que fait chacun en le traduisant avec des rôles. Ce travail d’explicitation permet ensuite d’avoir une vision partagée de là où est mise l’énergie. De fait, chacun sait dans quel rôle il agit. Pour les petites équipes, cela permet de mettre de la conscience sur ce qui existe et de ne rien oublier. Et, en cas d’absence, cela permet d’avoir un endroit où sont clairement identifiées les actions habituellement menées par l’autre.

3. Holacracy est un système standardisé, on ne peut pas faire de sur-mesure

Oui Holacracy est un système standardisé… et avec lequel on peut faire du sur-mesure. Je m’explique :
Holacracy est un système de gouvernance qui repose sur une Constitution. Elle définit les règles du jeu. Cela signifie que chacun et chacune reconnaît comme règles du jeu communes, la Constitution. En ce sens, Holacracy est bien un système “sur l’étagère”, déjà utilisé par 3000 entreprises dans le monde.

Mais la Constitution ne dit rien sur le contenu. Elle ne dit pas comment doit être la gouvernance. Pour prendre une métaphore, Holacratie est comme le système d’exploitation de votre ordinateur. Ce système de base est générique. Une fois votre ordinateur allumé vous avez toute latitude pour le configurer selon vos souhaits. Chaque ordinateur est donc unique, sur-mesure. Une gouvernance en Holacracy c’est pareil.

Avec Holacracy, chaque entreprise dessine sa gouvernance selon ses besoins, dans le cadre de la Constitution. Si une entreprise décide de modifier la Constitution alors c’est autre chose, ce n’est plus de l’Holacracy.

4. En Holacracy, on décide de tout tous ensemble

Non et heureusement ! Ce serait inefficace. Rappelez-vous qu’Holacracy est un système qui soutient l’efficacité des organisations. L’efficacité d’Holacracy réside dans les rôles qui ont un périmètre d’action défini par leurs redevabilités et/ou un domaine d’autorité. Holacracy favorise l’autonomie des personnes dans les rôles. Si aucun domaine ne me limite, j’ai toute autorité pour décider de mettre en place une action ou un projet. Par contre si cela crée une tension à quelqu’un je me dois d’être à l’écoute. Après discussion je peux ajuster mon action ou mon projet.

Il y a cependant un moment de décision collective en Holacracy. C’est la réunion de gouvernance. Le processus de la réunion de gouvernance permet à un groupe de dessiner des rôles. Dans cette réunion les membres présents, et, prennent une décision collectivement. Le processus de décision est décrit noir sur blanc par la constitution. Il s’agit de la décision intégrative. Ce procédé découpé en phases précises permet de modifier ou ajouter de nouveaux rôles. L’objection permet de limiter les discussions qui seraient des préférences et peuvent prendre beaucoup de temps sans pour autant que cela soit nécessaire, ou bloquer une décision alors que cela ne met pas en danger l’organisation

5. Il n’y a plus de manager en Holacracy

Ah bon ? Où est-ce écrit ? En tout cas pas dans la Constitution. Holacracy ne dit rien sur le rôle de manager. Holacracy est un système où l’autorité du manager est distribuée. Pour sortir des schémas classiques de management, chaque cercle dispose d’un leader. Ce rôle revient à l’essence même du management : aider les autres rôles, en fixant des stratégies et des priorités relatives. Pour ce qui est des autres prérogatives managériales, elles sont distribuées à des rôles :
Le secrétaire a l’autorité d’interprétation des règles.
Le facilitateur coach l’équipe pour débloquer des situations grâce au processus de réunions.
La répartition des rôles revient au leader de cercle qui a comme autorité l’affectation des bonnes personnes dans le bon rôle.
Les décisions de modification de la structure de gouvernance sont prises collectivement grâce à un processus robuste : la décision intégrative.
Si une organisation a besoin de faire figurer un rôle manager dans sa gouvernance, rien de l’interdit. Le processus permet justement d’expliciter ce qui est attendu du rôle de manager. C’est un bon moyen de gagner en clarté sur ce rôle à tous les étages de l’organisation.

6. Holacracy, génère du stress

Faire ce reproche n’est pas fondé car les Risques Psycho Sociaux n’ont pas été créés par Holacracy. Je peux néanmoins comprendre à quoi cette idée fait référence. Holacracy est un système qui favorise l’autonomie et la prise de décision dans les rôles que l’on énergise. Holacracy propose aussi de s’affranchir des deadline et invite à réfléchir en “meilleure projection de réalisation”. En réunion il y a bien une revue de projet mais ce n’est pas du reporting. Les rôles se passent des informations et si il n’y a rien de nouveau sur un projet peuvent dire “rien de nouveau”, sans se justifier. C’est un changement de notre relation au travail. Holacracy nous invite à nous affranchir des systèmes de validation. Et c’est parfois déroutant. Au début en tout cas. Même si je peux compter sur les autres et sur le leader de cercle pour avoir des avis, Holacracy me pousse à prendre toute initiative pour réaliser mes redevabilités.

7. En Holacracy chaque individu peut bloquer l’organisation si il n’est pas d’accord

Je ne suis pas d’accord avec cette affirmation mais je vois où peut être la confusion. En réunion de gouvernance, n’importe quel membre du cercle peut apporter une objection à une proposition. Cela intervient souvent lorsque l’on a un doute ou que l’on anticipe un risque. L’objecteur doit décrire le tort créé. A cette étape très précisément, le facilitateur peut tester l’objection. Plusieurs questions guident l’objecteur pour déterminer si le tort décrit est une préférence ou une objection. Si c’est une objection, le facilitateur procède à l’intégration. C’est-à-dire qu’il ouvre un espace de discussion entre la personne qui a fait la proposition et l’objecteur. Le facilitateur peut ouvrir la discussion à l’ensemble du groupe. La proposition sera validée lorsque le proposeur et l’objecteur seront d’accord sur les modifications à apporter à la proposition.
Ce processus qui peut paraître contraignant a aussi la vertu d’offrir au rôle toute latitude pour s’organiser sur le “comment” sans craindre d’ingérence de la part des autres rôles. La conséquence directe c’est la prise d’autonomie et la responsabilisation.

8. Avec Holacracy, on passe encore plus de temps en réunion

Holacracy s’inspire de l’Agilité et de GDT. C’est donc une chasse permanente au travail inutile. En gouvernance ou en tactique (opérationnel) les réunions sont efficaces. De nombreux points sont traités au fil de l’eau pour ne garder que les points complexes en réunion. Et comme Holacracy est un système fractal, il y a rarement plus de 10 personnes autour de la table. Les réunions en Holacracy permettent de s’aligner en équipe. Ces temps de synchronisation sont essentiels pour passer les bonnes informations et débloquer des situations. Le reste du temps est donc pleinement consacré à la production. Bien sûr cette efficacité se gagne avec la pratique. Au début l’adoption d’Holacracy demande du temps. Et puis, plus la gouvernance se stabilise, moins les réunions sont fréquentes. Finalement, c’est le temps global de réunions internes qui diminue puisque chacun a un rôle clair, avec des redevabilités et des projets.

9. Holacracy repose sur la gestion par consentement et les élections sans candidats

Je remarque que les termes “Gestion par consentement » et “élections sans candidat” sont de plus en plus utilisés, dans des associations comme des entreprises. Ce vocabulaire est issu de la gouvernance en Sociocratie. Holacracy fait référence à la Décision Intégrative et à l’élection intégrative.
La différence ?
Dans le cas d’Holacracy, quand une objection est posée, la question est toujours la même : est-ce que cette proposition cause du tort à l’organisation ? De fait, toute tentative de blocage pour une raison personnelle ou une préférence est écartée.
C’est la principale différence avec l’objection en sociocratie qui elle fait référence à “Est-ce que je peux vivre avec” qui a un ressort plus personnel et compliqué à remettre en cause, au risque de limiter l’avancée de l’organisation.

10. Holacracy c’est risqué car on ne peut pas vérifier ce que font les rôles

C’est tout le contraire ! Sauf que ce ne sont pas les managers qui contrôlent, mais chaque membre de l’organisation. En Holacracy l’individu est un détecteur de tensions qu’il a la responsabilité de traiter le plus rapidement possible. Chaque membre a également une obligation de transparence sur ces prochaines actions ou prochains projets.

Holacratie nous invite à changer notre façon de gérer les projets et les équipes. Le modèle de management classique repose sur des deadline et des objectifs à atteindre. Holacracy repose sur des projections et des priorités relatives. C’est un changement de paradigme fort, notamment pour les managers qui souhaitent sortir d’une posture de contrôle pour aller vers une posture soutenante. Concrètement, je vais demander à mes collaborateurs leur meilleure projection de réalisation sur un projet. Si cela me paraît trop tard, je peux demander au leader de cercle de changer les priorités. De fait, chaque rôle concerné sera orienté, guidé, pour prioriser différemment ses tâches. Les priorités relatives m’aident particulièrement lorsque j’ai des tâches toutes plus importantes les unes que les autres. Ces regards croisés favorisent la responsabilité de chaque individu et offre une alternative au micro-management où une personne doit vérifier le travail de quinze autres.