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1. Sous-traitez votre travail

Ce n’est pas parce que vous remplissez un rôle que vous allez nécessairement faire le travail. Remplir un rôle, c’est comme être un entrepreneur. Et se préoccuper d’un rôle signifie simplement que l’on attend de vous que vous vous intéressiez à cette zone de travail – la façon dont vous y parvenez ne dépend que de vous. Il s’agit d’une auto-organisation à tous les niveaux, y compris au sein de votre propre rôle, car vous pouvez déterminer la meilleure façon de vous organiser et d’utiliser les ressources disponibles pour atteindre l’objectif défini par le rôle.

Par exemple, pendant un certain temps, j’ai occupé un poste de graphiste, même si je ne suis pas un graphiste professionnel. J’ai plutôt engagé un graphiste professionnel pour la plupart des projets. Le travail que je faisais consistait principalement à définir la portée du projet, à obtenir l’approbation du budget et à travailler avec l’entrepreneur.

Voici quelques exemples de situations où cette connaissance peut être utile :

  • Quelqu’un demande au rôle de soutien au programme d’études de développer un quiz pour le cours de développement de logiciels. La titulaire du rôle pense que le résultat correspond techniquement à son rôle, mais ne veut pas accepter le projet parce qu’elle n’a pas d’expertise en matière de développement de logiciels. Rappelez-lui que 1) si elle pense que cela correspond à son rôle (et que c’est un résultat qui a du sens), alors elle doit l’accepter et en assurer le suivi ; 2) elle peut atteindre ce résultat en programmant des réunions régulières avec l’instructeur du cours, en recueillant sa sagesse et en faisant évoluer le quiz en fonction de ses commentaires.
  • Les organisations qui ont beaucoup de personnel bénévole ou d’employés saisonniers pour lesquels une formation poussée à la pratique de Holacracy ne vaut pas le coût peuvent trouver qu’au lieu de créer des rôles pour le personnel temporaire, elles pourraient créer un rôle unique (par exemple « Voix des bénévoles ») dont l’objectif et les responsabilités incluent la gestion du travail continu effectué par les bénévoles.
  • En tant que Leader de Cercle, vous avez du mal à trouver un occupant pour un rôle spécifique. Même si l’expertise n’est pas disponible en interne, y a-t-il quelqu’un qui a de l’expérience dans la gestion d’un contrat ? Souvent, le fait de disposer d’un occupant ayant de bonnes compétences générales ou en gestion de projet est suffisant. Par exemple, une personne peut remplir le rôle de « comptable », mais elle sert surtout de liaison avec un cabinet comptable externe.

Remarque : je ne dis pas que ces exemples sont toujours la bonne solution. Ce ne sont que des exemples illustratifs.

     

    2. Demandez votre résultat parfait

    En gros, cela signifie : demandez ce que vous voulez, et pas seulement ce que vous pensez que quelqu’un peut vous donner. Supposons que vous ayez du mal à expliquer à vos clients pourquoi vos produits sont meilleurs que ceux de vos concurrents et que vous souhaitiez que le responsable du site Web crée un diagramme visuel montrant comment votre produit se positionne.
    Mais au lieu de demander cette chose spécifique (c’est-à-dire le diagramme visuel) comme projet, envisagez plutôt le projet suivant « La page Web nous différencie clairement de nos concurrents » et laissez à leur jugement la meilleure façon d’atteindre ce résultat.

    « Ne soyez jamais si sûr de ce que vous voulez, vous ne prendriez pas quelque chose de mieux. » – Chris Voss

    Bien sûr, vous pouvez aussi suggérer qu’un diagramme pourrait être un excellent moyen d’atteindre ce résultat, et si vous êtes certain que c’est la seule façon de le faire, alors très bien. Demandez-le. Mais j’ai constaté que les praticiens finissent souvent par se limiter eux-mêmes (et leurs cercles) en prenant trop de responsabilités et en essayant d’être trop spécifiques. L’une des meilleures choses de la pratique d’Holacracy est que vous pouvez facilement vous décharger de l’obligation de déterminer comment quelqu’un d’autre va atteindre un résultat.

    Voici quelques exemples de situations où cette connaissance peut être utile :

    • Lors d’une réunion tactique, vous évoquez un point de l’ordre du jour pour expliquer un problème et après environ 5 minutes, la discussion s’est transformée en un débat sur 2 ou 3 solutions possibles. Au lieu d’essayer de trouver comment résoudre le problème maintenant, proposez simplement au rôle responsable un projet du type : « Le problème ne se reproduira plus jamais. »
    • Vous proposez un projet à un autre rôle, du type « Traduction de tous les documents marketing », et bien que le rôle Marketing soit responsable des traductions, l’occupant du rôle ne pense pas que ce résultat spécifique ait un sens. Plutôt que de débattre ou de perdre du temps à essayer de deviner ce qu’il trouverait acceptable, demandez plutôt : « Compte tenu de ce que j’ai expliqué sur le sujet, quel résultat serait logique pour toi ? »

    Pensez une proposition de projet comme à une proposition de gouvernance ; vous devez commencer avec vos 100%. Ne commencez pas par l’édulcorer. Ce n’est pas votre travail de déterminer comment ils vont y arriver. C’est votre travail de déterminer ce que vous voulez. C’est en partie la magie de la définition d’un projet comme étant simplement « un résultat ».

       

      3. Faites en sorte que les réunions vous servent

      N’allez pas à une réunion tactique ou de gouvernance simplement parce que vous pensez que vous êtes censé le faire. Si vous devez y aller, allez-y. Mais n’y allez pas inconsciemment par un vague sentiment d’obligation. Faites en sorte que les réunions vous servent, ce qui signifie plusieurs choses :

      • Sautez les réunions lorsque c’est nécessaire. Les heures de réunion sont toujours un compromis entre de nombreuses priorités et calendriers concurrents, et parfois il n’est pas judicieux d’y aller. La question à se poser est la suivante : « Si tout le monde était d’accord pour que je ne participe pas à cette réunion, est-ce que je voudrais quand même y aller ? ».
      • Arrivez tard, ou partez tôt. Si vous ne disposez que d’un peu de temps, n’hésitez pas à passer à l’improviste. Ou, si vous souhaitez aborder un sujet spécifique, ne vous sentez pas mal de limiter votre participation à cette seule question. Dites simplement : « Je pars tôt, alors demandez au facilitateur de donner la priorité à tous les points qui me concernent ».
      • Ajoutez égoïstement vos propres points à l’ordre du jour. Ce n’est pas à vous de vous assurer que vous ne prenez pas trop de temps au groupe. C’est celui du facilitateur. Le processus veut que vous soyez égoïste parce que vous savez mieux que quiconque ce que vous voulez. Et si vous n’ajoutez pas vos propres éléments, votre tension refoulée a tendance à s’échapper pendant l’élément de quelqu’un d’autre de toute façon. Puisque le facilitateur est responsable de la hiérarchisation des éléments et que nous nous relayons tous, vous pouvez vous concentrer uniquement sur l’obtention de ce dont vous avez besoin.
      • Planifiez vos propres réunions de partenariat de réflexion. Les réunions tactiques et de gouvernance sont le fondement de la pratique d’Holacracy, mais ce sont rarement les seules réunions dont vous aurez besoin. Vous souhaitez vous concentrer sur un projet spécifique sur lequel vous travaillez ? Envoyez des invitations à des réunions et faites appel à la sagesse des autres. Et il n’est même pas nécessaire d’avoir un rôle pertinent pour le faire. En fait, les gens sont souvent plus disposés à offrir leur aide lorsqu’il est clair que vous la considérez comme un don et non comme une attente.

       

      4. Quitter un rôle

      La gouvernance dynamique de Holacracy nous permet de faire évoluer continuellement les rôles que nous remplissons – mais ce n’est pas la seule façon dont l’organisation évolue. Décider qui occupe quel rôle peut également transformer le paysage organisationnel. Trop souvent, les personnes qui remplissent des rôles oublient que, à moins qu’une politique explicite ne dise le contraire, elles peuvent quitter tout rôle qu’elles remplissent.

      « L’essence de la stratégie consiste à choisir ce qu’il ne faut pas faire. » – Michael Porter

      Ne considérez pas cela comme un abandon de vos responsabilités. Ce n’est pas le cas. N’oubliez pas que c’est au Leader de Cercle de trouver des occupants, pas à vous. Le fait de quitter un rôle ouvre de nouvelles possibilités. Le simple fait de faire part de votre intention de quitter un rôle peut déclencher une conversation de clarification. Mais ne rien faire et cacher la douleur de ne pas vouloir remplir un rôle n’aide ni vous ni l’organisation.

      Voici quelques exemples concrets de cas où j’ai utilisé cette méthode :

      • J’ai occupé le rôle de concepteur de formation dans HolacracyOne pendant longtemps. J’en suis arrivé au point où je n’avais plus beaucoup d’énergie, mais je ressentais toujours le fardeau d’avoir à traiter des messages et à suivre et réviser de nombreux projets. J’ai donc informé le Leader de Cercle que je souhaitais quitter ce rôle. Dans ce cas, la réponse que j’ai reçue a été du genre :  » Vous êtes toujours la personne la mieux adaptée que je puisse trouver dans l’organisation, et même si vous faites rarement quelque chose, vous êtes toujours mon premier choix.  » Avec cette connaissance, j’ai continué à remplir le rôle pendant encore 6 mois, mais je me sentais tellement plus à l’aise en le dépriorisant.
      • Lors d’une réunion de gouvernance, le Leader de Cercle a proposé une nouvelle redevabilité pour mon rôle qui ne m’a pas plu. Mais en réfléchissant, je me suis rendu compte que cette redevabilité correspondait en fait au rôle, mais que je ne voulais pas faire ce travail. En d’autres termes, ma tension ne provenait pas uniquement du point de vue du rôle, mais aussi de moi personnellement. Alors, qu’est-ce que j’ai fait ? Eh bien, je n’ai pas soulevé d’objection. Au lieu de cela, j’ai immédiatement écrit un courriel au Leader de Cercle de ce cercle pour lui dire que je voulais quitter ce rôle.

       

      Conclusion

      Si Holacracy est comme un jeu, alors ses règles ne sont qu’un début. L’art vient de la façon dont les joueurs décident d’appliquer et de mettre en œuvre les règles ; comment ils les tissent ensemble pour résoudre élégamment leurs défis uniques. Ces « astuces » font partie des mouvements stratégiques les plus importants (et les moins appréciés) dont disposent les praticiens. N’ayez pas peur de les utiliser.

       

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