Traduction de l’article de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/4-rules-of-thumb-to-improve-your-decision-making-c3c81dc28f2f

Les 4 règles d’or :

1. « Qu’est-ce qui déclencherait le besoin de réexaminer cette décision ? »
2. « Retarder la décision jusqu’au dernier moment responsable. »
3. « Dans quelle mesure cette décision est-elle réversible ? »
4. « Dois-je m’en préoccuper ? »

Dans les entreprises auto-organisées, un plus grand nombre de personnes prendront plus de décisions ayant plus de conséquences. Cela signifie que le nombre de décisions nécessaires au sein de l’organisation pourrait facilement surpasser leur qualité.

Et je parle ici de décisions délibératives, pas de décisions intuitives. Autrement dit, je ne parle pas de décisions immédiates ou réactives (par exemple, lorsque vous répondez à la question d’un journaliste, ou lorsque vous devez rapidement tourner à gauche ou à droite à la prochaine intersection), mais de décisions délibératives. Il s’agit de décisions pour lesquelles vous avez le temps de réfléchir aux options ou aux alternatives avant d’agir.

La hiérarchie dans le management habituel semble parfaitement conçue pour protéger les individus contre l’impact de leurs décisions (seuls ceux qui sont au sommet n’ont rien à cacher, c’est pourquoi nous les payons grassement). Mais lorsque nous distribuons consciemment l’autorité à tous, chacun doit devenir un meilleur décideur.

Alors comment s’améliorer ? Eh bien, comme le dit le dicton, le bon jugement tend à venir de l’expérience, et l’expérience tend à venir du mauvais jugement. Mais généralement, l’expérience seule n’est pas suffisante. Vous devez comprendre votre expérience pour la métaboliser pleinement.

À cette fin, j’ai rassemblé quelques heuristiques de prise de décision, qui pourraient vous aider à naviguer plus élégamment dans votre expérience.

« Qu’est-ce qui déclencherait le besoin de réexaminer cette décision ? »

Le livre Decisive, de Chip & Dan Health décrit l’histoire suivante, que je raccourcis un peu :

En 1981, Kodak, la plus grande société de films photographiques de l’époque, a évalué l’impact potentiel du marché émergent de la photographie numérique sur son activité. Elle en a conclu que :

• La qualité des tirages à partir d’images électroniques ne sera pas assez acceptable pour les consommateurs pour remplacer les films photographiques.
• Le désir du consommateur d’afficher et de distribuer des tirages ne peut être remplacé par des dispositifs numériques.
• Le prix des systèmes électroniques ne sera pas assez bas pour être attrayant.

Après avoir complètement mal évalué le marché du numérique, Kodak a déposé le bilan en janvier 2012. Que s’est-il passé ? Eh bien, l’analyse qu’ils ont faite en 1981 était tout à fait exacte tout au long des années 80 et même des années 90. Leur analyse minutieuse ne leur donnait aucune raison de s’inquiéter, mais comme les changements au jour le jour sont graduels, ils ne se sont jamais fixé d’échéance pour réévaluer leur participation au marché du numérique. Ils étaient en pilotage automatique.

Et si, à la place, après avoir conclu leur analyse, ils avaient établi des déclencheurs. Ainsi, « Le désir du consommateur d’afficher et de distribuer des tirages imprimés ne peut être remplacé par des dispositifs numériques », aurait permis d’établir un déclencheur tel que « Nous agirons lorsqu’un certain type de système de visualisation électronique sera acquis par plus de 5% du public. »

Il s’agit d’établir un système d’alerte précoce. Et la façon dont la plupart d’entre nous gèrent les futurs imprévisibles est de jouer à un jeu appelé « Je vais juste attendre et voir ». Le problème avec cette approche est que nous ne savons pas vraiment ce que nous attendons.

« Retarder la décision jusqu’au dernier moment responsable. »

En d’autres termes, ne stressez pas pour une décision que vous pourrez prendre plus tard. Imaginez que vous et moi planifions un voyage à Hawaï dans 6 mois et que je vous demande si vous voulez faire du parachute ascensionnel pendant le voyage. Je pense que ce sera amusant. Tu n’en es pas si sûr. Eh bien, je pourrais maintenant me sentir un peu ennuyé parce que tu n’es pas aussi enthousiaste que moi, mais la question que je dois vraiment me poser est la suivante : « Cette décision doit-elle être prise maintenant… 6 mois à l’avance ? » Probablement pas.

Mais peut-être que si. Comment pourrais-je faire la différence ? Eh bien, rassemblez quelques données. Y a-t-il une énorme réduction pour une réservation 6 mois à l’avance ? Non, pas du tout. J’appelle quelques vendeurs et tous disent qu’ils prennent les réservations le jour même. Le parachute ascensionnel nécessite-t-il des affaires personnelles spécifiques que nous devons emporter avant de partir ? Non, encore une fois. Donc, en fait, la décision de faire ou de ne pas faire de parachute ascensionnel peut être prise à la volée, une fois sur place. C’est un exemple de retardement de la décision jusqu’au dernier moment responsable.

Non seulement cela permet généralement de prendre des décisions de meilleure qualité, mais cela peut aussi vous éviter d’avoir des discussions qui n’auraient jamais dû avoir lieu. En évitant de prendre une décision prématurée, nous risquons moins d’être victimes de notre propre psychologie (par exemple, l’erreur des coûts irrécupérables, etc.), qui nous inciterait à rester fidèles à une ligne de conduite même si de nouveaux éléments nous indiquent que ce n’est pas la bonne chose à faire.

« Dans quelle mesure cette décision est-elle réversible ? »

C’est particulièrement important pour déterminer la quantité de données que vous devrez recueillir avant d’aller de l’avant. Cela revient à demander : « Quelle est l’importance de cette décision ? » ou « Quel sera son impact ? », mais ces deux questions semblent vagues comparées à la précision d’une question explicite sur la réversibilité d’une décision.

Les personnes qui ont suivi la formation de praticien Holacracy se posent souvent la question « Est-ce assez sûr pour être essayé ?” longtemps après la fin de la formation. Pourquoi ? Parce que c’est une excellente heuristique. C’est une question utilisée pour tester les objections lors d’une réunion de gouvernance, mais son utilité va bien au-delà de ce contexte spécifique. Une autre version est « Sois une Ferrari », qui est mémorable et transmet à peu près le même message, mais là encore, je trouve ces deux heuristiques moins utiles que « Dans quelle mesure cette décision est-elle réversible ? », car la « réversibilité » est à la fois originale et spécifique (c’est-à-dire qu’elle définit ce que « suffisamment sûr » signifie vraiment).

Donc, si ma femme et moi nous disputons pour savoir quelle photo accrocher au mur, c’est que nous sommes probablement tombés dans un piège. Peu importe la photo qui est accrochée en ce moment, elle peut facilement être changée. Alors, pourquoi se disputer ? Accrochez l’une ou l’autre. Voyez comment ça se passe et adaptez si nécessaire.

Cela peut également être utile lorsque vous n’êtes pas à l’aise pour prendre une décision qui aura un impact sur les autres, en vous demandant : « Quelle est l’importance de la participation à cette décision ? » S’il s’agit de créer un nouveau secteur d’activité, alors bien sûr, recueillez beaucoup d’avis. Mais s’il s’agit d’une décision qui peut facilement être modifiée demain, il n’y a probablement pas lieu de recueillir des avis au départ. Allez-y.

« Dois-je m’en préoccuper ? »

Il n’y a aucun intérêt à prendre une décision que quelqu’un d’autre devrait prendre. Le piège est de supposer que, parce que quelque chose est entré dans notre monde, c’est à nous de le gérer. La réponse la plus appropriée est peut-être de la transmettre à quelqu’un d’autre.

Ce n’est pas parce que j’ai reçu un courriel d’une personne que j’ai rencontrée me demandant si HolacracyOne recrute, que je dois m’en occuper. Grâce à la clarté des rôles, je peux faire la distinction entre une décision que je dois prendre et une décision que quelqu’un d’autre devrait prendre, sans tomber dans le piège de supposer que si je ne fais pas quelque chose, personne ne le fera.

« Mon rôle est-il concerné ? » Arbre de décision

Il est facile de supposer que si quelque chose retient votre attention c’est qu’il doit retenir votre attention. Après tout, l’email vous a été envoyé. L’idée brillante que vous avez eue est la vôtre. Et en général, c’est vrai. La plupart des sujets de travail que vous rencontrez s’appliquent à l’un de vos rôles, mais dans le monde connecté d’aujourd’hui, vous avez une visibilité bien au-delà des limites de vos rôles, alors soyez conscient de ce qu’il ne faut PAS faire.

Et même si personne ne veut être considéré comme quelqu’un qui ne se soucie pas de son équipe, ce n’est pas le genre de préoccupation dont nous parlons ici. Si un gardien de but se soucie de l’équipe, il ne doit pas se soucier de marquer des points. S’il quitte la cage et essaye de marquer, il ne fait pas bien son travail. Il rend son équipe vulnérable et se met en travers du chemin des autres. Ce n’est pas un bon joueur en équipe.

Afin de se concentrer sur une chose, nous devons ne pas nous concentrer sur les autres. Ainsi, ce n’est pas parce que vous répondez « non » à la question « Mon rôle est-il concerné ? » que vous laissez tomber. Il ne s’agit pas d’éviter les responsabilités. Il s’agit de déterminer où se situe ce travail. Il s’agit de demander sincèrement « Qui s’en soucie ? » afin de l’acheminer au bon endroit. Encore une fois, il ne sert à rien de se débattre avec une décision difficile que quelqu’un d’autre devrait prendre.