Des lacunes vers la plénitude

Un article de Dennis Wittrock publié le 13 juillet 2017 sur Medium, traduit par Aliocha Iordanoff.

Les environnements économiques en mutation rapide favorisent l’agilité organisationnelle, rendue possible par une prise de décision décentralisée. Les modèles de pointe de l’auto-organisation, comme l’Holacratie, distribuent l’autorité dans l’ensemble de l’organisation tout en alignant le travail sur une raison d’être globale. Cet article explore les angles morts et critiques fréquemment formulés à l’égard de l’Holacratie, ainsi que la manière dont cette pratique peut être complétée par une évolution des structures environnantes afin de devenir une entreprise orientée par la raison d’être (For-Purpose Enterprise).

Le succès de l’Holacratie dans la résolution des points de douleur organisationnels courants

Une tendance claire se dessine dans le Nouveau Monde du Travail : la décentralisation. Plutôt que de s’accrocher à des hiérarchies pyramidales établies qui créent des goulets d’étranglement, un nombre croissant d’entreprises comprennent que ce modèle est irrémédiablement obsolète. Il ne passe pas à l’échelle dans un environnement en évolution rapide où la vitesse et la réactivité sont essentielles pour rester compétitif. La prochaine disruption numérique qui arrive peut être, au choix, la fin de votre entreprise ou une opportunité massive de croissance. Tout dépend de la capacité de votre organisation à percevoir ce qui se passe et à y répondre.

Dans cette perspective, il est non seulement pertinent de distribuer l’autorité et la prise de décision du centre vers la périphérie et dans toute l’organisation, mais cela devient presque obligatoire. Une entreprise a besoin de toute la capacité de perception de sa main-d’œuvre pour sentir et répondre en temps réel. Elle a besoin de cercles, de rôles et de redevabilités clairement délimités, fractalement scalables et alignés sur sa raison d’être, ainsi que d’un ensemble transparent de règles et de processus. Cela permet une auto-organisation évolutive à la lumière des besoins et défis actuels, qui affluent en permanence dans l’horizon des événements de l’organisation depuis toutes les directions possibles.

Après plus de 15 années de développement, l’Holacratie, en tant que système d’exploitation organisationnel dynamique, est arrivée à maturité comme solution robuste répondant de manière remarquable à ces exigences. De nombreuses entreprises ayant mis en œuvre l’Holacratie rapportent les avantages d’une agilité, d’une créativité et d’une participation accrues, tout en minimisant le gaspillage organisationnel, les frais généraux et les goulets d’étranglement. Il n’est donc pas étonnant qu’elle se diffuse rapidement et fasse régulièrement la une de la presse en tant que remplacement global de la hiérarchie managériale verticale de type commandement-contrôle. Pourtant, comme on pouvait s’y attendre compte tenu de l’attention et de l’examen public qu’elle suscite, de nombreuses critiques émergent également.

Critiques de fauteuil et critiques issues de la pratique

Si « se débarrasser des managers » constitue la partie la plus accrocheuse de l’histoire, une compréhension plus nuancée de la finalité des règles du jeu de l’Holacratie, telles qu’elles sont codifiées dans sa constitution, reste rare. Après tout, il s’agit d’une pratique, et non d’une simple théorie organisationnelle. Vous pouvez critiquer un médecin de toutes les manières possibles — si vous n’êtes pas vous-même praticien actif de la médecine, il y a de fortes chances que vos observations soient à côté de la plaque.

L’Holacratie est comme un médicament pour l’organisation. Vous n’êtes pas obligé de tout comprendre ni d’aimer cela. Il est généralement conseillé de simplement faire ce que le médecin recommande, et il y a de fortes chances que vous vous sentiez mieux avec le temps. Il existe une différence entre les critiques formulées depuis l’extérieur, confortablement assis dans un fauteuil, et celles qui sont enracinées dans l’expérience vécue de la pratique. Les deux perspectives peuvent être valables, mais certaines formes d’expertise exigent une incarnation pratique pour être crédibles.

Un médicament amer

Pour prolonger un peu la comparaison médicale, on pourrait dire que l’Holacratie est un médicament amer. La prendre suscite toutes sortes de résistances et d’anticorps, principalement dues à l’inertie humaine et organisationnelle. C’est un jeu entièrement nouveau qui renverse de nombreuses choses et qui demande des efforts et de la pratique pour être bien maîtrisé. Certaines personnes doivent se réveiller et entraîner leurs muscles de participation atrophiés, tandis que les anciens managers devront désapprendre leurs habitudes de micro-management. Le changement réel est un travail exigeant.

Problèmes liés à l’Holacratie

Cet article n’a pour but d’invalider en bloc l’ensemble des critiques de la pratique de l’Holacratie. Il existe des préoccupations et des problèmes légitimes observés tant par des praticiens que par des non-praticiens, que l’Holacratie elle-même ne traite pas — et n’a pas été conçue pour traiter. J’aimerais en examiner quelques-uns ici.

« Rigidité » ou « discipline » — et qu’en est-il des personnes ?

La première préoccupation souvent soulevée est que l’ensemble des règles serait excessivement complexe et rigide. Certaines personnes développent une réaction quasi allergique à la discipline de traitement des tensions en réunion et perçoivent le processus comme froid, mécaniste, et ne prenant pas en compte leurs besoins personnels. L’Holacratie est très soutenante et utile lorsqu’il s’agit d’un sujet lié au travail et à la raison d’être organisationnelle, mais si vous cherchez « seulement » à traiter un enjeu personnel, elle le rejette rapidement de son processus digestif. Si cela la rend extrêmement rapide et efficace, cela signifie aussi que l’Holacratie nous renvoie simplement la balle pour que nous traitions nos sujets personnels en dehors des processus de l’organisation.

Bien entendu, les êtres humains ne sont pas des robots, et tout le monde ne peut pas gérer cela avec élégance. Ainsi, si la culture d’entreprise n’est pas particulièrement compatissante et qu’aucun autre espace n’existe pour être vu et entendu dans ses besoins humains, la motivation à apprendre et à jouer à ce nouveau jeu complexe peut s’éroder assez rapidement. Les humains comptent toujours, c’est pourquoi il est recommandé de prendre consciemment soin de l’espace interpersonnel une fois que le rôle et la personne ont été différenciés par la pratique de l’Holacratie. L’Holacratie offre très peu de guidance sur ce point, mais pour être juste, elle ne prétend pas s’en occuper. C’est ici que les attentes et projections des critiques à l’égard de la pratique sont mal orientées. L’Holacratie n’a pas été conçue pour résoudre les problèmes interpersonnels — même si elle élimine une grande partie des drames en clarifiant les attentes liées aux rôles.

Propriété et cadres juridiques

Un autre facteur pouvant rendre la pratique de l’Holacratie potentiellement non durable réside dans le fait qu’elle reste muette sur les fondations juridiques, la structure de propriété et le modèle de rémunération de l’entreprise qui choisit de l’adopter. En général, le détenteur actuel du pouvoir (individuel ou collectif, homme ou femme), le plus souvent le fondateur, le propriétaire ou le conseil d’administration, cède son autorité en signant la constitution, s’engageant ainsi à respecter les règles et à ne pas exercer de pouvoir indu dans les processus opérationnels de l’organisation (par exemple via le micro-management).

Mais à un autre niveau, le signataire de la constitution conserve toujours le pouvoir personnel de retirer sa légitimation de l’ensemble des règles de l’organisation. Tel un deus ex machina exerçant ses pouvoirs d’intervention divine, il peut débrancher l’Holacratie à tout moment et bouleverser entièrement l’intrigue. Cette différenciation entre propriétaires et non-propriétaires, employeurs et employés, perpétue des schémas de pouvoir traditionnels et continue de distordre, de manière subtile ou moins subtile, le discours et les interactions d’humain à humain entre collègues libres et égaux, en créant des classes privilégiées et non privilégiées de personnes (voir les travaux de Foucault pour s’en faire une idée).

En outre, les cadres juridiques disponibles dans la plupart des juridictions vont à l’encontre des principes d’auto-organisation et de distribution de l’autorité. Ainsi, même les fondateurs les plus progressistes, qui adorent l’Holacratie, doivent choisir des contenants juridiques archaïques qui perpétuent les anciens schémas employeurs/employés et de propriété, et qui ne peuvent empêcher des investisseurs externes de débrancher la Constitution.

Introduire l’Holacratie de manière descendante contredit l’auto-management

Déployée dans des structures ayant des employés, l’Holacratie devient en quelque sorte auto-contradictoire. D’une certaine manière, « la liberté vous est imposée contre votre gré ». Si tout le monde n’adhère pas pleinement à la mise en œuvre de cet ensemble de règles complexe, cela peut être vécu comme l’obligation de suivre un ordre descendant du patron (certes le dernier) — ou de quitter l’entreprise.

Tant l’acte « d’imposer » l’Holacratie que celui de « la débrancher » sont des artefacts du pouvoir personnel, encodés par défaut dans les structures juridiques héritées des entreprises — même avec les dirigeants, administrateurs ou investisseurs les mieux intentionnés.

La rémunération doit être réinventée

La rémunération demeure une question délicate. L’Holacratie ne prescrit aucun système de rémunération particulier. Elle fournit seulement l’ensemble de règles permettant de construire et de faire évoluer le système que vous choisissez d’expérimenter. HolacracyOne propose elle-même une « application » appelée badge-based compensation, alignée sur les principes de pilotage dynamique qui imprègnent l’Holacratie. Est-ce que cela fonctionnera pour vous ? Aucune garantie, alors bonne chance. Trouver un modèle de rémunération juste est extrêmement important pour attirer et retenir des talents, ce qui est à son tour crucial pour la réussite ou l’échec d’une entreprise.

Tous les points précédents ne visent en aucun cas à nier la valeur immense que l’Holacratie a apportée au monde en décentralisant l’autorité et en permettant l’auto-organisation au service de la raison d’être d’une organisation. Nous les percevons plutôt, chez encode.org, comme des tensions évolutives naturelles qui émergent avec une pratique mature de l’Holacratie : la différenciation entre l’organisation et les personnes. L’impulsion à l’origine d’encode.org est la curiosité d’explorer ce qui vient et d’aborder les tensions persistantes de l’auto-organisation depuis un point de vue plus élevé.

Comment l’entreprise orientée par la raison d’être peut aider

Nous avons développé et mis en œuvre le modèle de l’Entreprise orientée par la raison d’être (For-Purpose Enterprise) pour répondre à certains des manques juridiques, financiers et sociaux auxquels sont confrontées les entreprises utilisant l’Holacratie (ou d’autres ensembles de règles explicites d’auto-organisation, comme la Sociocratie). Il se compose de trois contenants, chacun doté de ses propres règles et accords, qui s’articulent harmonieusement pour former un tout différencié, ancré dans la législation des sociétés de votre juridiction locale. Ces contenants sont : l’Organisation, l’Entreprise et l’Association.

Organisation : là où le travail se fait

Rien de surprenant dans la sphère de l’Organisation : l’ensemble de règles privilégié reste la Constitution Holacratie, qui définit la manière dont le travail est réalisé. Elle encode les processus opérationnels et de gouvernance, ainsi que toutes les façons dont la raison d’être de l’organisation peut être décomposée en cercles, rôles et redevabilités pour accomplir le travail. Jusqu’ici, tout va bien. La dimension du travail est couverte par un système brillant d’auto-organisation évolutive. Ce sont les autres contenants qui doivent également être mis à niveau pour le XXIᵉ siècle.

Association : les personnes comptent

Lorsque vous pratiquez l’Holacratie, vous êtes invités à différencier le rôle et la personne. Les rôles trouvant leur place dans l’Organisation, il nous faut également trouver un espace équivalent pour les personnes. C’est ce que nous appelons l’espace de l’Association. Il englobe tous les aspects humains : nos besoins d’appartenance, notre culture, nos valeurs, notre éthique, etc. Ici, nous pouvons nous présenter tels que nous sommes, en dehors des rôles, en prenant soin de nous-mêmes et les uns des autres de multiples manières, en donnant et recevant des feedbacks, en nous mentorant mutuellement, en formant des guildes d’intérêts spécifiques et — surtout — des amitiés. Ici, nous pouvons entrer en relation en tant qu’agents de la raison d’être libres et égaux, se rassemblant pour exprimer une raison d’être partagée qui recoupe nos raisons d’être individuelles. Enfin, il existe un espace défini pour le traitement des tensions personnelles et interpersonnelles qui passent entre les mailles des processus de l’Holacratie. Nous encodons actuellement une version minimalement suffisante des valeurs et comportements attendus dans notre accord d’Association, auquel chacun consent lors de son entrée.

Il va sans dire que l’Association, en tant que champ intersubjectif, est toujours présente en arrière-plan — même lorsque nous travaillons principalement à partir de nos rôles. Ne considérez pas l’Organisation et l’Association comme des boîtes séparées, mais plutôt comme des réalités interdépendantes pouvant être présentes simultanément, tout en restant distinctes par nature. Nous ne voulons pas les fusionner (pré-Holacratie), nous ne voulons pas non plus laisser la dimension humaine livrée à elle-même sans intention de soin (Holacratie). Nous voulons plutôt tenir et habiter consciemment ces deux dimensions comme un tout différencié et intégré. L’Entreprise orientée par la raison d’être nous offre le langage et les outils pour cela.

Entreprise : le cercle d’ancrage comme point d’intégration

Comment s’assurer que la raison d’être reste le véritable patron dans une organisation sans managers, lorsqu’il existe des propriétaires et des fondateurs ? Comment éviter que la détention de pouvoir personnel n’exerce une influence indue sur la conduite de l’entreprise ? Le contenant « Entreprise » répond à ces questions en installant le processus de gouvernance et de décision mature de l’Holacratie au plus haut niveau : le cercle d’ancrage, qui ressemble en partie à un conseil d’administration traditionnel, tout en en étant nettement différent.

Le cercle d’ancrage sert de point d’intégration entre les intérêts de l’Organisation, des investisseurs et de l’Association. Chacune de ces parties prenantes y est représentée par un rôle. 

Ci-dessous, tu peux voir une capture d’écran de la structure de encode.org, telle qu’elle apparaissait dans Glassfrog à un moment donné. J’y ai mis en évidence en rouge les trois grands contextes que le cercle d’ancrage intègre.

Le leader du cercle général est redevable de l’Organisation et est élu parmi les membres du cercle d’ancrage. Le représentant de cercle est élu parmi les personnes tenant des rôles dans le cercle général.

Le rôle de Contexte et Opérations de l’Association sert et représente les besoins des membres de l’Association (par exemple l’accueil et le départ des membres, les assurances, l’organisation des rencontres…). Son leader est élu parmi les membres de l’Association.

Le leader du cercle Contexte Investisseur est élu par les investisseurs de l’entreprise pour représenter leurs intérêts. Toutefois, au sein du cercle d’ancrage, il n’existe aucun mécanisme de vote majoritaire des actionnaires permettant à ce rôle de renverser la table et de pousser un agenda visant à abandonner la poursuite de la raison d’être au profit de la maximisation du profit ou de l’abandon de l’Holacratie comme système d’exploitation. Théoriquement, vous pourriez détenir 100 % du capital sans pour autant avoir le droit de surclasser une décision par un vote majoritaire classique. Les intérêts des investisseurs sont représentés et intégrés via le leader de Contexte Investisseur, mais ils ne dirigent pas le jeu — contrairement aux conseils d’administration traditionnels. Il n’y a pas de propriétaires, seulement des investisseurs dans l’entreprise.

Lorsque vous encodez juridiquement une Entreprise orientée par la raison d’être, la méthode de gouvernance du cercle d’ancrage et celle de l’Organisation sont une seule et même chose. L’accord d’exploitation définit le processus de prise de décision en référence à la Constitution Holacratie et en intègre légalement les règles dans le cercle d’ancrage. Il remplace des mécanismes obsolètes par un processus du XXIᵉ siècle et élimine les effets indésirables des structures héritées.

Mettre en place les bonnes incitations — des structures de capital dynamiques

Comment amener les personnes à penser et agir comme des entrepreneurs ? En leur donnant la possibilité de devenir investisseurs dans la raison d’être et de recevoir une part du capital de l’Entreprise. Encode.org a été amorcée avec ses membres comme investisseurs. Plutôt que d’essayer de prédire à l’avance une répartition parfaite du capital et de nous battre ensuite sur les pourcentages de parts, nous avons décidé d’expérimenter sur nous-mêmes les principes de capital dynamique de Slicing Pie de Mike Moyer, et de les intégrer directement dans nos statuts.

Dix-huit mois après la création, nous avons déclenché la fin de la période de capital dynamique, « cuit le gâteau » et distribué les parts à nos membres. L’expérience a été un succès : tous les membres ont confirmé que le suivi transparent des contributions en temps et en capital, et la répartition du capital basée sur ces données, ont conduit à une structure de capital perçue comme juste et claire. Vous pouvez en apprendre davantage sur notre expérience de ce modèle dans cet article.

Revenus versus plans de rémunération

Avec son Earnings Plan v1.0, encode.org s’éloigne de la notion de plans de rémunération traditionnels. La logique des plans de rémunération est profondément ancrée dans la manière dont les organisations conventionnelles, et même post-conventionnelles, rémunèrent les personnes. Souvent, même les meilleurs systèmes perpétuent des dynamiques indésirables issues de la relation employeur-employé, fondée sur des incitations de type carotte-bâton sous forme de salaires horaires ou fixes. Avec son plan de revenus, encode.org rompt avec la mentalité temps-contre-argent et salariat. Une Entreprise orientée par la raison d’être peut désormais offrir à ses agents de la raison d’être (membres / partenaires) des opportunités de revenus avec des retours sur investissement à court, moyen et long terme.

Lorsque vous travaillez avec des structures juridiques traditionnelles et adoptez l’Holacratie, vous avez toujours des employés avec des bulletins de salaire. Il existe alors une dissonance entre la manière dont le travail est organisé et celle dont les personnes sont rémunérées. Dans un contexte holacratique, les intitulés de poste traditionnels n’existent plus, et la rémunération n’est plus liée à une position statique. Les modèles de revenus doivent refléter, entre autres, la nature dynamique du nouveau monde du travail, la multiplicité des rôles changeants, la valeur de marché réaliste des compétences requises, le temps de travail investi, ainsi que différents niveaux de capacité dans diverses trajectoires de développement professionnel, tout en cultivant l’autonomie, la maîtrise et l’alignement des agents-partenaires de la raison d’être. Notre Earnings Plan v1.0 est une agrégation de tous ces facteurs et présente certaines similitudes avec l’application de rémunération par badges de HolacracyOne, tout en cherchant à rester dans un minimum nécessaire. Il ne fait aucun doute qu’il continuera d’évoluer avec le temps.

Choisir volontairement les Entreprises orientées par la raison d’être fonctionnant avec l’Holacratie

Le contexte le plus propice à l’utilisation de l’Holacratie est celui de la non-coercition. Chez encode.org, nous construisons un tel contexte avec l’Entreprise orientée par la raison d’être et des agents de la raison d’être qui ne sont pas des employés, mais des membres/investisseurs librement associés. Personne n’est forcé de rejoindre l’organisation, et si l’Holacratie ne vous convient pas, vous pouvez partir à tout moment pour trouver une autre organisation ou construire votre propre modèle, mieux adapté à vos besoins.

Lorsqu’on débute, il est difficile de saisir pleinement la pratique de l’Holacratie. Tout change par rapport aux systèmes traditionnels de management et de contrôle. Après dix années à chérir, vivre et respirer cette nouvelle manière de travailler, il est temps de reconnaître certaines limites de l’Holacratie en l’inscrivant dans un contexte plus englobant, plus en phase avec son esprit.

Nous pensons que l’Entreprise orientée par la raison d’être a le potentiel de catalyser la prochaine vague (r)évolutionnaire du travail — un monde dans lequel la raison d’être devient le nouveau patron et où des agents de la raison d’être indépendants se rassemblent organiquement autour des causes qui comptent réellement pour eux, avec des structures, des règles et des accords permettant de travailler, de gagner sa vie et de vivre au service de la raison d’être. Rejoignez-nous !

Si cette exploration t’inspire et si tu souhaite en savoir plus sur l’Entreprise orientée par la raison d’être et sur toutes les manières dont encode.org (pour les pays bas) et Sémawé (en Français) peuvent aider ton organisation à créer des cadres et conditions optimaux pour le déploiement de l’Holacratie, contacte nous !

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