Guide pour les facilitateurs en Holacracy

Traduction de l’article de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/a-facilitators-mental-checklist-for-tactical-meetings-fc71b33e3d9d

1. Traiter rapidement au moins un point à l’ordre du jour
2. Saisir un grand nombre de résultats
3. Repérer des failles dans la gouvernance
4. Trouver l’occasion de demander : « Selon ton interprétation, cela sert-il la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »
5. Trouver une occasion d’expliquer : « Tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant que cela n’enfreint pas une règle explicite. »

Puisque la réunion tactique n’a rien de spécial (c’est-à-dire que vous pouvez y faire tout ce que vous pouvez également faire en dehors d’une réunion tactique), la réunion tactique est un microcosme de l’ensemble de la pratique. Tout et n’importe quoi peut surgir. Pour la plupart des facilitateurs, la complexité est éreintante. Il y a tout simplement trop de choses à faire. 

En réponse, les facilitateurs semblent penser « Je vais faire de mon mieux pour faire face à ce qui se présente« . Et si faire de son mieux est louable, ce n’est pas très clair ou concret, ce qui signifie que c’est en fait difficile à réaliser. Résultat ? Les facilitateurs en font trop ou pas assez.

Un facilitateur qui en fait trop s’occupe de tout, interrompt constamment le processus et ralentit les choses. Il se fatigue aussi. Ce genre de vigilance a un prix. Au bout d’un certain temps, il est tellement épuisé qu’il devient trop passif et commence à justifier son manque d’implication. « Hé, je n’ai pas besoin de résoudre les tensions de qui que ce soit, non ? » « Hé, c’est un groupe expérimenté. Ils savent ce qu’ils font. »

Mais il y a un juste milieu entre « Je dois aborder chaque problème » et « Je n’ai pas besoin d’être impliqué ». Car même s’il existe une variété presque infinie de problèmes et de points de coaching possibles, je vous recommande de vous concentrer sur ces cinq points. C’est une sorte de checklist mentale pour vous guider.

Note : je tiens à préciser que ce ne sont pas les seules choses dont vous devez vous préoccuper. Ce que je veux dire, c’est qu’en tant que facilitateur élu, vous devez appliquer ces cinq pratiques lors de chaque réunion tactique que vous animez, et ne pas trop vous préoccuper d’autres choses avant d’ en avoir acquis une certaine maîtrise. Si vous les maîtrisez, vous ne serez pas seulement un meilleur facilitateur, mais ce sera aussi plus facile.

1. Traiter rapidement au moins un point à l’ordre du jour

Et le plus tôt sera le mieux. Si le traitement d’un élément prend trop de temps, revenez simplement à la question « Est-ce que cela t’aide ? » ou « As-tu obtenu ce dont tu avais besoin ? » et essayez de clôturer l’élément aussi rapidement que possible.

Puisque le facilitateur peut classer les points par ordre de priorité, vous pouvez demander au groupe : « Quelqu’un a un point à traiter rapidement ?« . Et bien que j’éviterais normalement de changer l’ordre pour la toute première réunion d’un cercle, car cela ajoute de la complication à une situation déjà compliquée, cela fonctionne bien avec les groupes plus expérimentés. L’autre situation dans laquelle l’établissement de priorités est utile est celle où vous avez fait quelques tâches complexes ou qui prennent du temps ; c’est le moment de voir si les tâches restantes peuvent être faites rapidement.

Et si chaque élément semble compliqué, apportez simplement votre propre élément en tant que facilitateur pour montrer comment vous pouvez le traiter rapidement ; par exemple, partagez simplement quelques informations, précisez que vous faites de la place pour les questions ou les réactions, et passez à autre chose. Le rôle de modèle peut être très puissant et vous n’avez pas besoin d’attendre pour avoir l’occasion de le faire. Vous pouvez simplement le faire.

Enfin, si le traitement d’un point prend beaucoup de temps, considérez que vous êtes peut-être en train de trop coacher, et soyez prêt à laisser tomber un point de coaching important pour des raisons de rapidité. Il est généralement préférable d’agiter le drapeau blanc et de chercher une autre occasion de revenir sur la question, ou simplement d’apporter votre propre point à l’ordre du jour (par exemple : « Ce dont j’ai besoin ici, c’est de revenir sur la question des horaires dont parlait Stéphane, car il y a quelque chose sur Holacracy que je veux expliquer »).

Pourquoi c’est important ?

Pour les personnes qui vivent leur première réunion tactique, Holacracy = la réunion, c’est par ce processus que les personnes prennent contact avec leur première pratique. En d’autres termes, les gens se demandent vraiment : « Puis-je faire confiance à ce processus ? Est-ce que ça va marcher pour moi ? » Et ils ont raison. On leur a demandé de se lancer et d’essayer quelque chose sans le comprendre complètement et ils veulent juste être orientés. Ainsi, le fait de traiter rapidement un point, au moins un, démontre que « Holacracy » peut être aussi efficace qu’une réunion normale. C’est, après tout, à cela qu’ils le comparent.

Un facilitateur doit rechercher de manière proactive les opportunités, car s’il ne fait pas attention, il peut facilement finir par sur-animer chaque élément. Et même si vous êtes techniquement précis dans tout ce que vous faites, vous risquez d’accroître la peur et l’inquiétude. En ce sens, le moyen est le message, faites en sorte que le moyen ne soit pas trop lourd pour les participants.

Le traitement des tensions devrait généralement être rapide, mais il faut de la pratique. Pour une nouvelle personne, ou un nouveau groupe en particulier, c’est difficile à croire. Le traitement rapide d’au moins un élément vous donne au moins une occasion de montrer que le processus ne nécessite pas nécessairement beaucoup de règles ou de langage nouveau et complexe. De plus, c’est un rappel utile pour vous, en tant que facilitateur, de faire avancer les choses.

 Exemples :

• Vous commencez à penser que vous sur-coachez. Résolvez le problème du propriétaire de l’élément dès que possible, même si vous devez revenir sur un point de coaching en apportant votre propre élément (n’oubliez pas que vous pourrez ensuite donner la priorité à votre élément).
• Apportez votre propre tension pour poser une question ou partager des données. Obtenez ce dont vous avez besoin et passez à autre chose.
• Interrogez le groupe : « Quelqu’un a-t-il un point à traiter rapidement ? »

2. Saisir un grand nombre de résultats

Il est évidemment essentiel d’impliquer le secrétaire, car c’est lui qui saisit les résultats, alors prévenez-le de vos intentions. « En tant que secrétaire, ton travail aujourd’hui est de capturer les résultats de la réunion. Cela signifie saisir toute action ou projet lorsque quelqu’un se porte volontaire pour la prendre, et je serai là pour t’aider. » Donnez-lui la permission de saisir d’abord et de réviser ensuite. Il s’adressera toujours à vous pour obtenir des instructions, mais il est bon de fixer certaines attentes.

Encouragez le secrétaire à saisir les résultats sous forme de brouillons. Ils peuvent facilement être édités et clarifiés par la suite.

Les participants novices sont généralement heureux de capturer quelque chose qu’ils ne captureraient pas normalement. Après tout, il s’agit d’un nouveau type de réunion et ils sont généralement prêts à apprendre. En tant que facilitateur, facilitez les choses en disant des choses comme « OK, j’ai entendu dire que tu allais envoyer cet e-mail à Marie, alors pour le bien de cet exercice, saisissons-le comme une action ».

Si quelqu’un a déjà participé à des réunions tactiques, il aura une idée implicite de ce qui doit être capturé comme résultat et de ce qui doit être laissé de côté. Ce n’est pas grave, saisissez-le quand même. La résistance à la saisie des résultats n’est jamais due à la volonté de cacher l’information, mais plutôt au fait que cela semble prendre trop de temps. Mais ne gagnez pas de temps en sautant l’étape de capture. Gagnez plutôt du temps en traitant rapidement certains éléments (cf. point n° 1) et en travaillant avec votre secrétaire. En d’autres termes, tenez-vous à la discipline de capturer tous les résultats que vous pouvez, car cela, au bout d’un moment, vous rendra plus rapide.

Les éléments clés à saisir sont les prochaines actions, les projets et les tensions de gouvernance. Il n’est pas nécessaire de saisir 1) les décisions qui ont été prises, ou 2) les informations qui ont été partagées.

Enfin, même si un remplaçant est absent de la réunion, les demandes peuvent toujours être capturées. Vous pouvez expliquer que GlassFrog ou Holaspirit enregistre les résultats de la réunion et envoie un courriel à tout le monde, et que la saisie des éléments apporte une certaine transparence aux procédures. Et puisque le projet ou l’action n’a pas été accepté par le détenteur du rôle, je recommande de contextualiser le résultat, qu’il verra dans sa notification, en plaçant un « [A considérer :]… » au début (voir l’exemple ci-dessous).

Pourquoi c’est important ?

Tout comme le point numéro 1, le but est de démontrer quelque chose sur le processus de réunion lui-même. Plus précisément : il permet de faire avancer les choses. Le fait d’avoir beaucoup de résultats à la fin donne aux participants un artefact visuel de ce qui a été accompli. Cela donne l’impression que la réunion est substantielle.

La deuxième raison de le faire est que les résultats saisis sont des ancrages. En tant que facilitateur, ils vous donnent une base sur laquelle vous appuyer. Et je ne parle pas seulement d’un enregistrement de ce qui s’est passé après coup. Je veux dire que c’est un moyen de vous aider à traiter le sujet. Trop souvent, les facilitateurs essaient de tout comprendre EN PREMIER lieu, et une fois que tout le monde a parfaitement compris, ils encouragent le secrétaire à saisir quelque chose. À ce moment-là, ils doivent revenir sur chaque point… unique… encore… et encore… à nouveau. C’est fou et inutile.

Si vous entendez quelqu’un qui veut que quelque chose se produise (c’est-à-dire un résultat = un projet), vous n’avez pas besoin de déterminer d’abord le rôle. Demandez simplement au secrétaire de saisir la demande dans le champ de texte. Maintenant, une fois la demande saisie, les options déroulantes du logiciel vous guident pour sélectionner « Rôle » et « Personne ». N’est-ce pas agréable ?

Essayer de capturer beaucoup de résultats vous aidera également à traiter les tensions plus facilement. Car en réalité, la réunion tactique ne sert qu’à faire avancer les choses d’un pas. Nous ne sommes pas nécessairement en train de résoudre ces problèmes. Si quelque chose n’est toujours pas clair et que le temps presse, le fait de capturer une prochaine action spécifique (par exemple, programmer une réunion) pour une personne spécifique (par exemple, Julien) permet de relâcher la pression. Il est beaucoup plus facile de passer à autre chose lorsque le propriétaire de l’élément peut voir un pas en avant tangible.

C’est aussi pourquoi il est utile d’être transparent sur le temps dont vous disposez (et de s’y adapter). Si vous avez 10 points à l’ordre du jour et 60 minutes, dites à tout le monde : « C’est 6 minutes par point ». Si les participants connaissent clairement leurs contraintes, ils seront plus enclins à s’autodiscipliner, ce qui vous permettra de traiter plus de sujets plus rapidement.

 Exemples :

• Pour toutes les actions suivantes qu’une personne déclare qu’elle va faire. Soyez directif. « Ah ! Super ! Secrétaire, veuillez capturer ‘Transférer l’email ‘Nouvelle Image artistique’ pour Tony ».
• Si le temps est compté et qu’il y a un problème complexe sur la table, proposez de capturer une sortie pour le propriétaire du point de l’ordre du jour afin de programmer une réunion spéciale sur ce sujet.
• N’enfermez pas artificiellement tout dans des rôles. L’absence d’un rôle n’est pas un problème. Cela signifie simplement qu’il faut probablement en définir un. Donc, saisissez simplement l’action ou le projet sous « Action individuelle », et passez à autre chose. Ceci est particulièrement utile si vous essayez également de…

3. Repérer des failles dans la gouvernance

Il est pratiquement impossible que la structure initiale d’un cercle englobe tout ce qui se passe actuellement. Donc, si vous ne trouvez pas de faille dans votre gouvernance, c’est probablement parce que vous ne cherchez pas assez. Cherchez donc une excuse pour mettre en évidence une faille, la capturer en tant que résultat, ET montrez à l’équipe qu’elle peut encore y faire face sur le plan opérationnel (sans toutefois avoir le droit d’attendre de quelqu’un d’autre qu’il fasse quelque chose).

Pour vraiment apprécier la clarté que la pratique de Holacracy peut apporter, les participants doivent faire confiance à leur propre gouvernance. Ils doivent la comprendre et s’appuyer sur elle. Laissez-moi le répéter. ILS doivent la comprendre. Un facilitateur ne peut pas s’en occuper pour eux.

Et la pire façon de trouver des failles est de poser la question : « Quel rôle ? » Le plus souvent, les gens n’entendent pas une question de clarification. Ils entendent un jugement. Si vous vous contentez de demander « Quel rôle ? », vous envoyez le message qu’ils devraient connaître le rôle et que les dossiers devraient être suffisamment complets pour contenir tous les rôles. Mais ni l’un ni l’autre n’est vrai. Surtout au début.

Ne demandez pas ça. Deux mots ne suffisent pas.

• « As-tu un rôle en tête, ou veux-tu de l’aide pour en trouver un ? »
• « As-tu un rôle en tête et si non, c’est très bien. Certains rôles peuvent manquer. »
• « Sais-tu si quelqu’un a déjà accepté de s’occuper de ce genre de questions ? Si non, nous pouvons vérifier les rôles. »

Pourquoi c’est important ?

Pour utiliser efficacement Holacracy, les praticiens doivent considérer leur gouvernance comme deux choses : 1) une structure évolutive qui n’est jamais tout à fait parfaite (c’est-à-dire qu’elle peut changer), et 2) l’ensemble actuel et convenu des attentes, des restrictions et des pouvoirs que nous suivons tous (c’est-à-dire que c’est officiel). Repérer les failles et montrer aux participants comment y faire face vous permet de communiquer ce message subtil et important.

La deuxième raison pour laquelle cela est important est plus pratique. Vous avez besoin de matière pour leur première réunion de gouvernance. Et plus le point à l’ordre du jour est important, meilleur est l’apprentissage. Ainsi, n’espérez pas seulement qu’ils apportent de bonnes choses à la gouvernance (au début, la distinction est généralement floue), aidez-les à identifier les tensions lors de la réunion tactique qu’ils peuvent efficacement résoudre par la gouvernance.

Exemples :

• Quelqu’un fait quelque chose, ou prend des décisions officielles, de manière continue en dehors de tout rôle défini. REMARQUE : Si cela correspond toujours à l’objectif de l’un de ses rôles actuels, il ne s’agit pas d’une faille.
• Une demande est adressée à une personne spécifique, mais elle ne correspond actuellement pas à l’objet de ses redevabilités définies.
• Une question est soulevée, mais il n’y a pas de clarté sur qui a l’autorité pour prendre cette décision, ou si quelqu’un a déjà accepté de travailler sur ces questions (c’est-à-dire qu’il n’y a pas de rôle défini).
• Si vous voyez quelque chose sous la rubrique « Action individuelle », enquêtez. Posez la question suivante : « S’agit-il d’une action ponctuelle ou d’une action permanente ? ». S’il s’agit d’une action permanente, enregistrez-la pour la réunion de gouvernance.

4. Trouver l’occasion de demander : « Selon ton interprétation, cela sert-il la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle de faire cela ? »

Cette question est fondamentale pour une bonne pratique de Holacracy. Bien sûr, elle n’est pas facile à prononcer, mais c’est pour cela qu’elle est précieuse. Elle aide à briser le modèle de l’acquiescement pathologique. Elle vous fait vous arrêter. Et réfléchir. Et pas seulement à répondre de façon robotique, « Oui, bien sûr ».

« Ne dites pas juste robotiquement, « Ouais, bien sûr. » Je veux vraiment savoir si vous pensez que cela correspond à votre rôle, car si ce n’est pas le cas, c’est OK. Cela signifie simplement que je dois continuer à chercher ou que je le fais moi-même. »

Toute question que vous posez en tant que Facilitateur est aussi une question que se pose un bon praticien. N’oubliez pas que tout ce qui est utile dans une réunion tactique l’est aussi en dehors. Un bon facilitateur le sait et transmet ses connaissances et son expérience de la pratique efficace plutôt que d’essayer de garder tout cela dans sa tête.

Pourquoi c’est important ?

Cette phrase met en évidence deux changements monumentaux. Premièrement, la phrase « Dans ton interprétation… » ne peut être surévaluée. Parfois, je prends un soin particulier à souligner gestuellement et verbalement,  » …TON interprétation.  » Car selon la constitution, chaque individu a le droit (et la responsabilité) d’utiliser sa propre interprétation.

Le deuxième changement consiste à orienter son interprétation vers un ensemble explicite d’attentes (c’est-à-dire la gouvernance) plutôt que de l’orienter en fonction de principes abstraits, de préférences personnelles ou de politiques de bureau. Ainsi, ce n’est pas seulement que chacun peut interpréter n’importe quoi comme il le souhaite, c’est que chacun peut interpréter ce qui a déjà été défini au niveau du groupe.

Bien sûr, le langage est toujours le fruit d’une interprétation individuelle, mais grâce au processus de gouvernance, le cercle a la possibilité d’encourager ou de limiter ces interprétations. Il s’agit d’un message important et subtil qu’il est impossible d’expliquer de manière conceptuelle. Heureusement, vous n’avez pas à le faire. Il suffit de chercher une occasion de poser la question suivante à quelqu’un : « Selon TON interprétation, est-ce que cela sert la raison d’être ou les redevabilités de ton rôle ? » et le message est envoyé.

Exemples :

• Chaque fois que quelqu’un demande à travailler sur le rôle de quelqu’un d’autre. Tournez votre attention vers le demandeur et posez la question.
• Chaque fois que vous pensez que quelqu’un pourrait faire quelque chose en dehors de son rôle actuel. (par exemple : « Donc, la question à se poser est la suivante : « Selon mon interprétation, ce travail correspond-il à la raison d’être ou aux redevabilités de ce rôle, ou est-ce quelque chose à faire dans un nouveau rôle ? »)
• Je l’ai déjà mentionné, mais cela vaut la peine de le répéter : n’oubliez pas de poser des questions sur la raison d’être du rôle. Si vous ne demandez que les redevabilités, cela encourage en fait un malentendu selon lequel « tout doit être défini dans les redevabilités. » Cela dit, ne faites pas pression sur la personne qui remplit le rôle pour qu’elle élargisse son interprétation. Demandez simplement : « OK, qu’en est-il de la raison d’être du rôle ? En regardant cette raison d’être, penses-tu qu’il serait utile pour TOI de faire cela ? C’est la question que vous devez vous poser… »

5. Trouver une occasion d’expliquer : “Tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant que cela n’enfreint pas une règle explicite.”

Encore une fois, chaque partie de la question est importante, donc au moins une fois, ne la simplifiez pas ou ne la résumez pas. Dites simplement la longue et maladroite phrase telle qu’elle est. Si vous êtes comme moi, vous devrez la répéter, mais cela en vaut la peine, car c’est la formulation maladroite qui la rend efficace.

J’ai vu deux variations sur ce point. La première met l’accent sur le fait de leur faire ressentir la tension inhérente au fait de devoir assumer leur autorité. C’est-à-dire qu’ils sont mal à l’aise.

Cela ressemble à ceci : « TU as la pleine autorité pour prendre N’IMPORTE QUELLE action ou décision pour servir ton rôle tant que cela n’enfreint pas une règle explicite… alors de quoi as-tu besoin pour prendre TA décision… [pause dramatique] ? » Et vous gardez votre attention sur la personne jusqu’à ce qu’elle dise quelque chose. J’adore ça. J’adore vraiment. On a tendance à oublier à quel point la pratique d’Holacracy peut être un changement radical et que même faire des petits pas en dehors de sa zone de confort peut être un vrai défi. Nous aurons donc toutes et tous besoin de beaucoup de soutien, mais aussi de coups de pouce.

La deuxième variation est moins génératrice de tension. C’est un peu plus doux et peut-être un peu plus lâche. Elle ressemble à ceci : « Ah ! On dirait que tu veux entendre les pensées et les réactions des autres, n’est-ce pas ? Si c’est le cas, c’est génial ! N’oublies pas que tu as toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle mesure ou décision pour servir ton rôle, tant qu’elle n’enfreint pas une règle explicite. » Vous devez toujours tout dire, mais vous n’avez pas toujours besoin de les mettre mal à l’aise pour faire avancer le point.

Pourquoi c’est important ?

Bien que cela ne soit jamais explicitement indiqué dans la constitution de l’Holacracy, les règles sont basées sur l’hypothèse que tout est permis sauf interdiction explicite. Et c’est le contraire des organisations conventionnelles dans lesquelles rien n’est permis à moins d’être explicitement autorisé. Si un praticien ne comprend pas cette hypothèse, un grand nombre de règles n’auront pas de sens. Mais cela peut être difficile à expliquer sur le plan conceptuel, ce qui est la principale raison de l’importance de ce message. Vous n’avez pas besoin de l’expliquer philosophiquement. Rappelez-vous simplement d’utiliser la question et elle fera le travail pour vous.

Exemple :

• Quelqu’un cherche à obtenir la permission ou le consensus (c’est-à-dire s’assurer que les autres sont d’accord) sur quelque chose que son rôle peut décider. Le facilitateur doit dire quelque chose comme : « Il n’y a rien de mal à rassembler des données pour prendre une décision, c’est parfois nécessaire. La question à vous poser est la suivante : « Sachant que j’ai toute l’autorité nécessaire pour prendre n’importe quelle décision ou action au service de mes rôles, tant que cela n’enfreint pas une règle, de quoi d’autre ai-je besoin pour prendre ma décision ? »

Conclusion

Bien faciliter des réunions tactiques requiert deux compétences rares. Premièrement, vous devez savoir quand aider. Deuxièmement, vous devez savoir comment aider. Et rassurez-vous, cela vous demandera probablement du temps de pratique, c’est tout à fait courant !