Une approche développée et promue notamment par l’Université du Nous, qui désigne un ensemble de pratiques et de principes permettant à un groupe de prendre des décisions collectivement. Contrairement à l’Holacratie, la gouvernance partagée n’est pas fondée sur une constitution formelle ou un cadre universel, mais offre une flexibilité qui permet aux organisations de co-construire leurs propres processus. Concrètement, elle s’appuie sur des outils structurés pour partager le pouvoir décisionnel, encourager une participation active et renforcer la responsabilisation collective. Elle vise à équilibrer les aspirations individuelles et collectives tout en s’écartant des modèles hiérarchiques.

La sociocratie est un modèle de gouvernance qui repose sur le consentement, les cercles décisionnels et les doubles liens. Elle a été formalisée au XXe siècle par Gerard Endenburg, un ingénieur néerlandais, pour renforcer la collaboration et l’efficacité dans les organisations. Le principe central est le consentement : les décisions sont prises lorsque personne n’a d’objection raisonnable. Les cercles semi-autonomes sont interconnectés par des membres qui jouent un rôle de liaison, assurant la cohérence entre les niveaux de l’organisation.

La sociocratie n’est pas une absence de structure ou de hiérarchie : bien qu’elle valorise la participation collective, elle repose sur des rôles et des processus clairement définis. Elle ne se limite pas non plus à un simple outil de prise de décision démocratique : c’est un cadre global qui régit l’organisation, la responsabilité et l’interaction entre les membres. Adaptable et inclusif, ce modèle est souvent utilisé dans des structures coopératives ou associatives, mais il inspire également des entreprises cherchant à renforcer leur démocratie interne.

La gouvernance cellulaire est une approche émergente inspirée des systèmes biologiques, où chaque unité d’une organisation fonctionne comme une cellule autonome et interdépendante. S’appuyant en partie sur les principes de la constitution de l’Holacratie, elle reprend les notions de rôles, de cercles et de distribution de l’autorité, mais l’a modifiée en intégrant une vision plus organique et adaptative.

Dans ce modèle, les cellules disposent de leur propre autorité pour prendre des décisions tout en restant alignées avec le reste de l’organisation grâce à des mécanismes de coopération. Contrairement à l’Holacratie, la gouvernance cellulaire soutient un véritable parti pris de mettre de l’horizontalité dans l’organisation, et de supprimer les mécanismes de hiérarchie. Elle ne cherche pas à imposer un contrôle centralisé, mais favorise des interactions fluides et une résilience collective.

L’entreprise opale, un concept popularisé par Frédéric Laloux dans son ouvrage Reinventing Organizations, décrit une nouvelle étape d’évolution des organisations. Ce modèle repose sur trois piliers fondamentaux : l’autogestion, la plénitude et un but évolutif.

L’autogestion remplace les hiérarchies traditionnelles par des processus collaboratifs où chacun peut contribuer selon ses compétences. La plénitude invite à intégrer toutes les dimensions de l’individu au travail, en valorisant authenticité et épanouissement personnel. Enfin, le but évolutif se concentre sur la raison d’être de l’organisation, vue comme une entité vivante qui s’adapte et évolue au gré des changements de son environnement.

Contrairement à des modèles purement structurels comme l’Holacratie, l’entreprise opale met davantage l’accent sur la transformation culturelle et humaine, ce qui peut représenter un défi dans des contextes où les résistances au changement sont fortes. Elle reste une source d’inspiration majeure pour les organisations cherchant à réconcilier performance et humanité.

Un concept parfois galvaudé, où le focus est mis sur la suppression des contraintes pour favoriser la créativité. L’entreprise libérée, concept popularisé par Isaac Getz et Brian Carney, vise à redonner aux employés une liberté totale dans la manière de s’organiser et de travailler. Le rôle du dirigeant, dans ce modèle, est de créer un environnement où les collaborateurs peuvent prendre des décisions en toute autonomie, sans les contraintes d’une hiérarchie rigide.

Ce concept repose sur l’idée que la suppression des règles inutiles et des processus bureaucratiques libère le potentiel créatif et productif des équipes. Il ne s’agit pas d’un modèle dénué de structure : l’entreprise libérée nécessite un cadre clair, basé sur la confiance, pour fonctionner efficacement.

Contrairement à l’Holacratie ou à la Sociocratie, l’entreprise libérée ne propose pas de méthodologie formalisée. Elle s’appuie davantage sur une transformation culturelle, où le leadership est centré sur le soutien et l’inspiration. Ce modèle a inspiré de nombreuses organisations, mais son application dépend fortement de la vision et de l’engagement des dirigeants.

La perma-entreprise, concept inspiré de la permaculture, transpose les principes de durabilité, d’équilibre et de résilience, au monde des affaires. Ce modèle invite les organisations à fonctionner comme des écosystèmes, où chaque élément est optimisé pour collaborer harmonieusement avec les autres tout en respectant les ressources disponibles.

Les principes clés de la perma-entreprise incluent une gestion attentive des ressources humaines et matérielles, la création de cycles vertueux et une vision à long terme. Contrairement à des modèles purement économiques, elle met l’accent sur l’impact environnemental et sociétal, cherchant à générer de la valeur non seulement pour l’entreprise mais aussi pour son environnement.

En comparaison avec l’Holacratie, la perma-entreprise met davantage l’accent sur l’impact écologique et sociétal, alors que l’Holacratie se concentre principalement sur la structure organisationnelle et la répartition des rôles. Par ailleurs, les deux modèles partagent une approche systémique, mais la perma-entreprise intègre explicitement des principes éthiques et écologiques dans sa gouvernance.

Le leadership distribué est une approche dans laquelle la fonction de leadership n’est pas concentrée dans les mains d’une seule personne ou d’un groupe restreint, mais partagée à travers toute l’organisation. Chaque individu, selon son rôle et son expertise, peut exercer un leadership dans un domaine particulier.

Ce modèle repose sur la confiance mutuelle et la responsabilisation, permettant à chacun de prendre des décisions éclairées sans attendre de directives hiérarchiques. En s’éloignant des schémas traditionnels de pouvoir, le leadership distribué favorise une prise de décision plus rapide et mieux adaptée aux réalités locales.

Le concept a été initialement formalisé par James P. Spillane, Richard Halverson et John B. Diamond dans les années 2000, dans le cadre de leurs recherches sur la gestion scolaire. Depuis, il a été étendu à d’autres contextes organisationnels, mettant l’accent sur une gouvernance collaborative et une prise de décision collective.

Comparé à l’Holacratie, qui formalise les rôles et les processus décisionnels, le leadership distribué offre une approche plus fluide et informelle, où les responsabilités émergent de manière naturelle selon les besoins de l’organisation. Ce modèle est particulièrement adapté aux environnements complexes et en évolution rapide, où l’agilité et la collaboration sont essentielles.

Le management Montessori s’inspire des principes éducatifs de Maria Montessori pour les appliquer au monde du travail. Ce modèle met l’accent sur l’autonomie, la confiance, et la responsabilisation des individus, en créant un environnement qui favorise l’apprentissage continu et la collaboration naturelle.

L’idée centrale est de considérer chaque collaborateur comme un individu capable de s’auto-diriger, tout en bénéficiant d’un cadre structuré qui stimule sa créativité et son engagement. Les managers jouent un rôle de guides ou de facilitateurs, plutôt que de directeurs autoritaires, en veillant à ce que chaque membre de l’équipe ait les ressources nécessaires pour évoluer dans un contexte bienveillant et performant.

Comparé à l’Holacratie, qui se concentre sur la structuration des rôles et des processus, le management Montessori met davantage l’accent sur le développement personnel et l’adaptabilité des individus. Ce modèle est particulièrement adapté aux organisations cherchant à concilier performance et épanouissement individuel.

Exemples d’entreprises :

• Clinitex, Thierry Pick s’est inspiré des principes Montessori pour imaginer un « management par l’appétence ».
• My Human Kit : une organisation qui applique les principes Montessori pour favoriser l’autonomie et la créativité au sein de ses équipes de fabrication collaborative.
• Living School : une école et entreprise éducative inspirée de la pédagogie Montessori, intégrant ses principes dans la gestion interne.
• La Ruche qui dit Oui ! : qui favorise l’auto-organisation des équipes locales tout en créant des cadres structurants, dans un esprit Montessori.

Une organisation auto-organisée est davantage une direction qu’un modèle. Elle repose sur l’autonomie des équipes pour prendre des décisions et gérer leurs responsabilités sans intervention hiérarchique directe. Ce type d’organisation met l’accent sur la confiance, la responsabilité individuelle et collective, et la capacité des équipes à se structurer selon leurs besoins.

Les principes clés incluent une redistribution du pouvoir, des rôles flexibles, et des processus d’ajustement continu pour répondre aux défis en temps réel. L’auto-organisation ne signifie pas l’absence de cadre : elle nécessite des accords explicites, des outils collaboratifs, et des principes partagés pour fonctionner efficacement.

Comparée à l’Holacratie, qui formalise les processus décisionnels à travers des rôles et des cercles, l’organisation auto-organisée est souvent plus informelle et émergente. C’est une approche est particulièrement adaptée aux environnements dynamiques où l’agilité et l’innovation sont essentielles.

L’agilité organisationnelle est la capacité d’une entreprise à s’adapter rapidement et efficacement aux évolutions de son environnement, qu’elles soient technologiques, économiques ou sociales. Elle s’appuie sur les principes fondateurs du “Manifeste Agile”, qui énonce 4 heuristiques clés :

• Donner la priorité aux individus et à leurs interactions plutôt qu’aux processus et outils.
• Produire des résultats fonctionnels plutôt que de la documentation exhaustive.
• Collaborer avec le client plutôt que de s’en tenir strictement aux contrats.
• Répondre au changement plutôt que de suivre un plan rigide.

Les principes de l’agilité organisationnelle incluent :

• Une orientation client forte, où les besoins du marché dictent les priorités.
• Des équipes multidisciplinaires autonomes capables de prendre des décisions rapides.
• Des cycles courts d’expérimentation et d’apprentissage pour ajuster les stratégies.

Inspirée par les méthodologies agiles issues du développement logiciel, cette approche est appliquée à l’échelle de l’organisation entière pour maximiser la résilience et la compétitivité. Comparée à des modèles comme l’Holacratie, qui structure les interactions et les rôles de manière formelle, l’agilité organisationnelle met davantage l’accent sur l’adaptation continue et l’amélioration itérative des pratiques.

L’Holacratie, bien qu’inscrite dans la filiation de l’agilité, va plus loin en intégrant le sujet de l’autorité et des règles. Là où l’agilité met l’accent sur la flexibilité et l’innovation, l’Holacratie fournit un cadre structuré pour clarifier les autorités décisionnelles, permettant aux organisations d’évoluer avec des mécanismes de gouvernance explicites.

Elle est particulièrement prisée dans les secteurs en constante évolution, comme la tech, où des entreprises comme Spotify et ING Bank ont adopté des cadres d’agilité organisationnelle pour transformer leurs opérations.

L’organisation fractale est davantage une métaphore qu’un modèle formalisé. Inspirée des principes mathématiques des fractales, elle suggère que chaque unité d’une organisation reflète la structure et les valeurs de l’ensemble, comme dans un système naturel ou biologique.

Les organisations qui adoptent cette approche visent à créer des unités autonomes et connectées, capables de fonctionner indépendamment tout en contribuant à la vision ou aux objectifs globaux.

Les caractéristiques principales incluent :

• Autonomie locale : chaque unité (ou fractale) peut gérer ses propres opérations selon les besoins locaux.
• Réplication des principes : les valeurs fondamentales et les processus clés sont reproduits dans toutes les unités.
• Flexibilité et adaptabilité : les unités peuvent évoluer ou se réorganiser en fonction des changements de l’environnement.

Cependant, ce concept ne dispose pas de cadre normatif ou de méthodologie universelle. Il s’agit d’une inspiration, souvent utilisée dans des contextes complexes et dynamiques pour stimuler la résilience et l’innovation.

On peut qualifier l’Holacratie de système organisationnel fractal.

Le Management 3.0, conceptualisé par Jurgen Appelo et protégé en tant que marque déposée, est une approche innovante du management qui place l’humain, la collaboration et la créativité au cœur des organisations. Plutôt qu’un ensemble rigide de règles, il s’agit d’une boîte à outils flexible pour accompagner les managers dans leur rôle de catalyseurs.

Les 6 vues principales du Management 3.0 incluent :

• Aligner les contraintes : définir un cadre clair et des objectifs partagés.
• Développer les compétences : favoriser l’apprentissage et l’évolution des individus.
• Autonomiser les équipes : donner aux collaborateurs le pouvoir de décision.
• Faire grandir la structure : optimiser les interactions au sein de l’organisation.
• Améliorer tout en continu : encourager les cycles d’apprentissage et d’amélioration.
• Favoriser les relations : construire un environnement de travail basé sur la confiance et le respect mutuel.

Le Management 3.0 ne propose pas de modèle spécifique pour les organigrammes ou la répartition des autorités. Contrairement à des approches comme l’Holacratie, qui structure la gouvernance à travers des rôles et des cercles définis, cette méthode laisse une liberté totale aux organisations pour adapter leur structure selon leurs besoins. Elle met davantage l’accent sur les dynamiques humaines, la motivation des équipes et l’amélioration continue.

Comparé à l’Holacratie, qui formalise fortement les processus et la gouvernance, le Management 3.0 est plus informel et centré sur les dynamiques humaines. Là où l’Holacratie structure les rôles, le Management 3.0 propose des outils pratiques pour renforcer la motivation et l’engagement des équipes.

Les six intentions principales du Management 3.0 incluent :

• Aligner les contraintes : définir un cadre clair et des objectifs partagés.
• Développer les compétences : favoriser l’apprentissage et l’évolution des individus.
• Autonomiser les équipes : donner aux collaborateurs le pouvoir de décision.
• Faire grandir la structure : optimiser les interactions au sein de l’organisation.
• Améliorer tout en continu : encourager les cycles d’apprentissage et d’amélioration.
• Favoriser les relations : construire un environnement de travail basé sur la confiance et le respect mutuel.

Comparé à l’Holacratie, qui formalise fortement les processus et la gouvernance, le Management 3.0 est plus informel et centré sur les dynamiques humaines. Là où l’Holacratie structure les rôles, le Management 3.0 propose des outils pratiques pour renforcer la motivation et l’engagement des équipes.

La Sociocratie 3.0 (S3) est un cadre de collaboration et de gouvernance évolutif, conçu pour aider les organisations à devenir plus agiles, résilientes et centrées sur l’humain. Elle combine des éléments de la Sociocratie traditionnelle, des méthodologies agiles et des pratiques Lean, tout en restant hautement adaptable aux besoins spécifiques des équipes et des organisations.

Les principes clés de S3 incluent :

• Consentement pour les décisions : les décisions sont prises lorsqu’il n’y a pas d’objections majeures, ce qui favorise une prise de décision rapide et inclusive.
• Articulation des tensions : les tensions, perçues comme des opportunités d’amélioration, sont utilisées pour guider les évolutions de l’organisation.
• Patrons (patterns) : un ensemble de pratiques réutilisables et flexibles, permettant aux équipes de résoudre des problèmes spécifiques tout en respectant leurs contextes uniques.

Contrairement à d’autres cadres comme l’Holacratie, la Sociocratie 3.0 n’est pas une marque déposée. Elle est diffusée sous une licence Creative Commons Free Culture License, ce qui permet une utilisation libre et une adaptation ouverte. Cette approche favorise une appropriation décentralisée et encourage les utilisateurs à partager et modifier les ressources selon leurs besoins.

De plus, S3 peut être perçue comme un recueil d’outils d’intelligence collective. À travers ses patterns, elle propose des solutions pratiques et flexibles pour renforcer la collaboration, résoudre des tensions et faire évoluer les pratiques organisationnelles.

Des organisations dans des secteurs tels que la technologie, l’éducation et les ONG utilisent déjà S3 pour améliorer leur gouvernance et renforcer leur collaboration.

L’entreprise humaniste place les valeurs humaines et l’épanouissement des individus au cœur de sa stratégie et de son fonctionnement. Ce concept repose sur l’idée que la performance économique et le bien-être des collaborateurs sont interdépendants, et qu’une organisation prospère lorsqu’elle valorise la dignité, la diversité et la créativité de ses membres.

Les principes fondamentaux incluent :

• Respect de l’individu : chaque personne est considérée dans sa globalité, avec ses besoins, aspirations et contraintes.
• Leadership bienveillant : les dirigeants se concentrent sur l’accompagnement, l’écoute et le soutien des collaborateurs.
• Impact sociétal positif : l’entreprise cherche à contribuer au bien commun, au-delà de ses objectifs économiques.

Des auteurs comme Jacques Lecomte, auteur de “Les entreprises humanistes », et Isaac Getz, co-auteur de “L’entreprise altruiste”, ont largement contribué à développer et diffuser ce concept. Ils insistent sur l’interconnexion entre bienveillance, efficacité et impact sociétal positif. Le travail de Frédéric Laloux, dans “Reinventing Organizations”, et les idées de Viktor Frankl sur la recherche de sens ont également influencé cette approche.

Comparée à des modèles comme l’Holacratie ou la Sociocratie, l’entreprise humaniste ne propose pas un cadre normatif ou des processus spécifiques. Elle met plutôt l’accent sur une transformation culturelle et sur les comportements qui favorisent une organisation harmonieuse et performante.

Des entreprises comme Danone ou Patagonia se revendiquent de cette philosophie, en mettant en avant des pratiques qui allient rentabilité et respect des valeurs humaines

Le self-management ou auto-gestion, désigne une approche où les individus et les équipes sont pleinement autonomes pour organiser leur travail, prendre des décisions et gérer leurs responsabilités, sans dépendre d’une hiérarchie traditionnelle. Cette méthode repose sur la confiance mutuelle, la responsabilisation et des cadres clairs pour garantir la cohérence.

Les caractéristiques clés incluent :

• Prise de décision décentralisée : les collaborateurs prennent des décisions localement, en fonction de leur expertise et de leurs rôles.
• Transparence : un accès équitable à l’information pour permettre à chacun de comprendre le contexte et les priorités.
• Responsabilisation individuelle : chaque membre est pleinement engagé dans ses missions et assume les conséquences de ses choix.

Comparé à l’Holacratie, qui fournit une structure explicite pour organiser les rôles et les cercles, le self-management est moins formalisé et davantage centré sur l’autonomie individuelle et collective. Ce concept s’inscrit également dans une vision d’épanouissement au travail, où les employés sont encouragés à innover et à collaborer librement.

Des entreprises comme Morning Star, célèbre pour sa structure sans managers, ou Buurtzorg, un réseau d’infirmiers autogérés, sont des exemples de mise en œuvre réussie du self-management.

La doctrine sociale de l’Église est un ensemble de principes et de réflexions développés par l’Église catholique pour guider les interactions sociales, économiques et politiques selon une perspective éthique et humaniste. Ce cadre s’appuie sur des textes fondamentaux comme les encycliques papales (Rerum Novarum de Léon XIII, Quadragesimo Anno de Pie XI, et Laudato Si’ de François) et propose des principes applicables à la vie en société.

Les principes clés incluent :

• Dignité de la personne humaine : chaque individu est doté d’une valeur inaliénable et doit être respecté dans toutes ses dimensions.
• Bien commun : les structures sociales et économiques doivent être orientées vers le bien collectif et non uniquement vers des intérêts individuels.
• Subsidiarité : les décisions doivent être prises au niveau le plus proche des personnes concernées, tout en garantissant un soutien approprié des niveaux supérieurs.
• Solidarité : la coopération entre les individus et les communautés est essentielle pour construire une société juste et équitable.

Des organisations en France s’inspirent explicitement de ces principes :

• Les Entrepreneurs et Dirigeants Chrétiens (EDC) : un réseau de chefs d’entreprise catholiques qui promeut une gestion basée sur les valeurs de la doctrine sociale de l’Église.
• La Nef : une coopérative financière éthique qui soutient des projets respectueux des personnes et de l’environnement.
• Fondation Jean Rodhain : dédiée à des initiatives sociales et solidaires, alignées sur les principes de justice sociale et de dignité humaine.

Comparée à des concepts comme l’entreprise humaniste, la doctrine sociale de l’Église apporte une dimension explicitement spirituelle et éthique, intégrant une vision transcendante des responsabilités humaines.

L’entreprise régénératrice, parfois appelée entreprise régénérative, est un concept émergent qui va au-delà de la durabilité en cherchant activement à régénérer les écosystèmes, les communautés et les ressources qu’elle impacte. Inspirée des principes de la régénération naturelle et de la permaculture, elle vise à avoir un effet net positif sur l’environnement et la société.

Les caractéristiques principales incluent :

• Régénération écologique : restaurer ou améliorer les écosystèmes naturels par des pratiques respectueuses et innovantes.
• Impact sociétal positif : soutenir les communautés locales, réduire les inégalités, et favoriser un bien-être collectif durable.
• Économie circulaire : repenser les modèles économiques pour éliminer les déchets et maximiser la réutilisation des ressources.

Comparée à des concepts comme la perma-entreprise ou l’entreprise humaniste, l’entreprise régénératrice met un accent encore plus fort sur la restauration active et proactive des systèmes naturels et sociaux. Elle ne cherche pas seulement à limiter les impacts négatifs, mais à générer des bénéfices mesurables pour son environnement global.

Des entreprises comme Patagonia ou Interface sont souvent citées comme des exemples de démarches régénératives, grâce à leurs engagements environnementaux et leurs initiatives pour restaurer les écosystèmes affectés par leurs activités.