Parles-nous de Laëtis

Nous sommes basés dans l’Aveyron, sur un territoire rural de 800 habitants. Laëtis a vu le jour en 1998. A l’origine elle proposait des services à la population, liés à l’utilisation d’un ordinateur (CD Rom, formation bureautique, faire-part, …). Aujourd’hui, notre activité principale est axée sur les solutions numériques au service des territoires. Nous travaillons principalement avec des collectivités et des organisations agricoles, en développant des sites web, des extranets ou encore des applications « métier » en ligne.

Il y a un an et demi, vous avez décidé de passer en Holacratie. Quelle est votre histoire avec cette transformation ?

Notre démarche vers l’Holacratie est liée, en grande partie, à la volonté du fondateur de transmettre son entreprise. Par ailleurs, avec 25 ans d’existence, nous avons accueilli de nombreux jeunes collaborateurs et, au fil du temps, nous avons commencé à constater des écarts générationnels entre les membres de l’équipe. Etant situés en milieu rural, il est crucial pour nous de maintenir une attractivité et fidéliser nos salariés. Une partie de l’équipe a commencé à réfléchir à une nouvelle stratégie et à réexaminer notre organisation interne.

En cherchant un accompagnement pour structurer cette démarche, nous avons rencontré Sémawé, qui nous a proposé une nouvelle manière d’organiser notre gouvernance.

Quels sont tes rôles et ton implication dans l’Holacratie ?

Je travaille chez Laëtis depuis une quinzaine d’années et j’ai commencé comme développeur. Aujourd’hui, je me charge de la gestion de projet et de la partie commerciale. Lorsque j’ai pris ces nouvelles responsabilités, c’était une nouvelle aventure pour moi. En parallèle, je m’occupe du cercle Holacratie, avec pour mission de superviser la transformation interne de l’entreprise.

Qu’est-ce qui, selon toi, dans la culture de Laëtis, a facilité cette transition vers l’Holacratie ?

La transformation en Holacratie remet en question les modes d’organisation, clarifie les rôles de chacun et améliore la communication interne. Mais, à mon sens, ce qui a facilité notre transition, ce sont les valeurs et le fonctionnement de Laëtis en tant que société coopérative. Un autre atout majeur, depuis toujours, est la qualité des relations interpersonnelles entre les membres de l’équipe. L’Holacratie nous a permis de développer davantage le leadership individuel, offrant un outil supplémentaire pour impliquer, valoriser les personnes et leur permettre de prendre plus de responsabilités au sein de l’organisation.

Cela fait environ un an et demi que vous avez débuté ce chemin. Quels impacts concrets avez-vous observés dans votre quotidien ?

Aujourd’hui, cette méthode nous a permis de revoir nos modes de fonctionnement, notamment en optimisant nos réunions pour gagner en efficacité. Nous commençons à ressentir les bénéfices : les tensions sont traitées rapidement et chaque tension soulevée trouve une solution, ce qui améliore le travail de chacun dans ses rôles. L’Holacratie permet de clarifier et de libérer de l’espace pour chacun, car tout est défini de manière transparente en termes de raison d’être et de responsabilités. Cela a permis à chacun de se positionner, soit en consolidant ses compétences, soit en relevant de nouveaux défis : en prenant des responsabilités supplémentaires. Cette méthode à la fois rassure, implique et valorise les salariés, tout en les incitant à se dépasser.

La Source de l’organisation, à savoir le fondateur, vient de quitter l’entreprise, et c’était aussi l’initiateur de la transformation en Holacratie. Comment envisages-tu l’avenir de l’Holacratie chez Laëtis sans lui ?

Nous sommes toujours en phase de transformation et même si nous avons bien avancé, il reste des aspects perfectibles. Personnellement, je soutiens fortement ce mode de gouvernance et de fonctionnement. Je ne voudrais pas revenir en arrière, car je vois la richesse des discussions que cela permet et les outils que cela nous offre pour améliorer notre efficacité. C’est quelque chose de précieux.

Au début, je voyais cela un peu comme un jeu sérieux, avec des règles à suivre, mais dans le cadre réel de l’entreprise. Cela avait un côté stimulant. Cependant, je comprends que pour certaines personnes, cela peut susciter des craintes face au changement. L’important est de rassurer en montrant les bénéfices concrets en termes d’efficacité et en se disant que, finalement, c’est juste un grand jeu.

Ce qui est crucial, c’est la qualité de l’accompagnement que nous avons reçu. Les regards extérieurs nous ont aidés à nous recentrer sur les bonnes pratiques et à lever certaines peurs liées au changement. C’est un processus long, mais à l’échelle d’une carrière ou d’une vie d’entreprise, il apporte énormément d’apprentissages utiles. Personnellement, cette expérience m’enrichit également dans mes autres engagements, comme la vie associative : c’est bénéfique pour mes activités personnelles et professionnelles.

Pour l’entreprise, je n’imagine pas de retour en arrière, sauf si toute l’équipe en faisait la demande. Nous avions convenu qu’en cas de mise en péril de notre cohésion ou de l’esprit d’équipe, nous nous donnerions le droit d’arrêter l’Holacratie. Mais ce n’est pas le cas et je ne vois pas pourquoi cela le deviendrait.

Y a-t-il autre chose que tu aimerais partager ?

L’Holacratie crée des espaces de discussion et je reste convaincu que le succès de tout projet ou de toute relation humaine repose sur la communication. L’Holacratie est un outil qui inclut des techniques de facilitation, auxquelles on peut intégrer d’autres principes comme les accords toltèques ou la communication non violente. Ces outils sont précieux, non seulement pour mieux communiquer en entreprise, mais également sur un plan personnel.

Découvrez un autre témoignage :
3 mois après l’adoption de l’Holacratie, ça donne quoi ? Interview avec Louis Geoffroy co-fondateur de Les coqs en pâte

Votre culture d’entreprise est-elle adaptée à l’Holacratie ?
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