Traduction en français de l’article de Chris Cowan du 18/04/2018
Disponible sans sa version anglaise ici : https://www.holacracy.org/blog/17-holacracy-coaching-principles
Merci à Chris Cowan, Coach Holacracy Australien, qui publie régulièrement des articles à destinations des praticiens d’Holacracy.

Quelques règles de base

Les règles de l’Holacratie sont claires, mais décider comment les mettre en œuvre dépend souvent de l’interprétation. Et tout comme les différences d’interprétation, les personnes intelligentes ne seront pas d’accord. Mon objectif avec cet article est de partager certains de mes choix stylistiques personnels – mes lignes directrices pour une facilitation et un coaching efficaces. Les voici, sans ordre particulier.

#1. Chacun a le droit d’être là ou il est

En tant que facilitateur, n’essayez pas de réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu’il ressent. Indiquez clairement que vous êtes prêt à aider, mais ce n’est pas parce que quelqu’un a l’air frustré que vous devez l’inviter à s’exprimer. Ce n’est pas votre travail d’empêcher les sentiments négatifs. Changer une façon de penser et de se comporter engendre souvent de la peur, de la confusion ou de la frustration. C’est une part naturelle du processus d’apprentissage. Laissez de l’espace pour ces émotions. Soyez comme un hôte qui accueille – accueillez-les et divertissez-les tous. Donc, si on vous demande des conseils, ou si quelqu’un a clairement du mal avec quelque chose, vous pouvez peut-être y répondre, même si dans une situation de difficulté je demanderais d’abord : « Voulez-vous un Time out ? » et sinon, permettez-leur simplement de vivre leur expérience. Ce n’est pas votre travail de changer les cœurs et les esprits. Si cela doit se produire, cela se fera dans un mouvement de l’intérieur vers l’extérieur. Comme l’éclosion d’un oeuf !

#2. Ne prévoyez pas les questions

Ironiquement, j’ai vu des coach souligner le changement de paradigme de «prédire et contrôler» à «s’adapter et réagir», mais de manière très prévisible et contrôlée. Cela se manifeste généralement en disant trop tôt trop de choses – comme suggérer trop de possibilités, être trop cadrant ou d’une manière générale répondre aux questions avant qu’elles ne soient posées. La motivation semble être (et je parle ici en le reconnaissant pour moi-même), d’éviter les problèmes inconfortables (c’est-à-dire les tensions) avant qu’ils ne surviennent. Bien sûr, c’est exactement la dynamique que nous essayons de modifier. Au lieu de cela, le coaching devrait être minimal et juste suffisant pour éliminer le blocage présent dans la compréhension et rien de plus. Répondez à la question. Proposez la bonne invitation. Passez à la suite. Et rappelez-leur qu’ils peuvent toujours demander un Time out. Ayez confiance en vos connaissances et soyez à l’aise dans votre droit de dire : «Je ne sais pas. Puis-je revenir vers toi après la réunion? »

#3. N’épatez pas avec vos connaissances

Ne prenez pas un Time Out pour expliquer quelque chose, pour reprendre immédiatement le processus. Si vous entrez dans un Time Out, ne précipitez pas les choses. Après tout, dans l’espace de Time Out, vous n’avez aucune autorité particulière. Un Time Out ne fonctionne vraiment que s’il semble informel. Le processus a des règles – pas les Time Out. Les Time Out sont une possibilité d’avoir une «discussion» ou une «conversation» informelle sur ce qui se passe, c’est génial. Je vois souvent des facilitateurs dire quelque chose comme: «Time Out… en fait, dans Holacracy, nous n’avons pas de date limite, donc à la place, vous pouvez demander une priorisation… Time in !», laissant le participant choqué dans l’incertitude quant à ce qu’il faut faire ensuite. C’est comme si en jouant une partie d’échecs, votre adversaire appelait un «Time Out», déplaçait un tas de pièces, puis disait: «OK, on reprend la partie !.» C’est étrange. Au lieu de cela, demandez au moins: «Cela t’a-t-il aidé?» ou « Est-ce que cela a du sens? » avant de revenir au processus (et si votre point de coaching n’a pas abouti, prenez plus de temps, demandez à nouveau ou clarifiez que vous pouvez y revenir après la réunion).

#4. Les Participants ne peuvent pas être mauvais

C’est le job du facilitateur de garder la réunion sur la bonne voie. Pas celui des participants. Tout comme dans le sport, lorsqu’un joueur sort des limites, il ne se comporte pas mal. Souvent, ce sont les individus qui jouent le plus intensément qui sortent des limites. Donc, en tant que facilitateur, vous ne pouvez pas me pousser à bout. Je ne suis qu’un arbitre. Un guide. Et lorsque les sorties de processus sont comprises de cette façon, il est plus facile de gérer le processus et de rediriger les participants vers le chemin approprié. Vous seriez surpris de voir comment cela s’exprime. Par exemple, même une explication innocente comme «Objection : GNV. Comme je l’ai dit dans ma réaction… » suggère que le proposeur a fait quelque chose de mal (il en déduira probablement que vous préférez ne pas vous répéter). Alors, centrez-vous simplement sur le principe : il est impossible que les participants soient mauvais. Bien sûr, vous aurez des réunions mauvaises ou inefficaces, mais blâmer les participants n’aide jamais. Je préfère penser : «C’est toujours de ma faute», puis j’essaie d’identifier ce que je pourrais mieux faire la fois suivante.

#5. Partagez votre raisonnement

Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision et je me trompe peut-être, mais voici mon raisonnement pour le faire de cette façon … » Même si les autres ne sont pas d’accord, vous gagnerez toujours leur respect. Par exemple, vous êtes dans un Time Out et vous vous sentez stressé, vous passez trop de temps à essayer d’expliquer quelque chose. Au lieu de tout garder dans votre tête, nommez-le simplement; par exemple. «Vous savez, j’aurais aimé arriver à mieux vous expliquer cela, mais ma principale préoccupation est maintenant de traiter les points de l’ordre du jour dans le temps qu’il nous reste… alors, j’aimerais revenir sur votre préoccupation après la réunion et revenir au processus… Cela a-t-il du sens ? » Parfois, nous pensons que la facilitation devrait être comme un spectacle de magie où le public ne peut pas voir ce qui se passe dans nos manches. Ce n’est pas ça. Il est bon de révéler vos secrets au public. Même lorsque vous faites un mauvais choix, il sera difficile de ne pas respecter votre transparence.

#6. Méfiez-vous de l’apprentissage pour l’apprentissage

Poser toutes les questions du test d’objection parce que «je veux aider le groupe à apprendre les critères» est une erreur. L’apprentissage aide souvent à traiter les tensions, mais ce genre d’apprentissage sert à faire avancer les choses, ce n’est pas une fin en soi. Poser toutes les questions du test d’objection lorsque vous n’en avez pas besoin et vous dire: «C’est pour les aider à apprendre…», c’est probablement masquer le fait que vous ne savez tout simplement pas quelle question poser. Et c’est ok ! Mais ne dissimulez pas votre ignorance en vous disant que c’est pour l’apprentissage des autres. D’autres exemples :
le fait de ne pas soulever d’objection “Gouvernance Non Valide” «… pour voir si d’autres vont la soulever», hésiter à fournir une solution à votre propre objection GNV pendant l’intégration, parce que «je veux voir s’ils peuvent trouver comment y remédier. « 
Les bonnes pratiques pour être modélisant dans son rôle sont beaucoup plus puissantes que d’essayer de manipuler et de fabriquer des apprentissages pour quelqu’un d’autre. Au pire, «apprendre pour apprendre» est un mensonge. Au mieux, c’est une très mauvaise façon de faciliter. Donc, si vous vous retrouvez à justifier un choix sur cette base, soyez sceptique.

#7. C’est ok de créer une tension dans une intention stratégique

La plus grande erreur de coaching est de donner des conseils à un public qui ne ressent aucune tension sur le problème. Imaginez que vous facilitez une réunion tactique et qu’Amy (Leader de Cercle) dit: «Ted, en tant que secrétaire, peux-tu annuler la réunion de la semaine prochaine? Je serai absent ce jour-là.  » Ce à quoi Ted répond: «Bien sûr.» Maintenant, en tant que coach, vous voulez probablement enquêter sur ce qui vient de se passer, car il y a de fortes chances que Ted ne fasse pas un choix conscient au sujet de la réunion. Il fait juste ce que dit Amy. Mais le problème est qu’à ce stade, ni Amy ni Ted ne ressentent de tension sur cette question. Leur problème est résolu. Donc que faire ?
La plupart des coach commenceraient simplement à leur parler. Une autre solution est de créer une certaine tension pour eux. J’appelle cette stratégie «provocation». Par exemple, lors d’une réunion tactique, Karen est clairement déçue que Tim n’ait rien fait. Le coach intervient en disant: «Eh bien Karen, puisque le rôle de Tim “Production” n’est pas responsable de cela, tu n’as pas le droit de t’attendre à ce qu’il le fasse… [pause dramatique]… aimerais-tu avoir le droit de l’attendre? OK super. Alors captons une tension pour la gouvernance. » Comme vous pouvez l’imaginer, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit d’attendre quelque chose est assez dramatique. Cela crée des tensions. Et c’est l’astuce. Le coaching crée des tensions avant de les résoudre. Si les participants ne ressentent aucune tension, alors votre coaching n’a pas de place pour atterrir. C’est une graine semée sur un rocher. Donc, parfois, la meilleure chose à faire est de préparer le terrain en premier.

#8. Traitez certaines tensions dans votre tête

Un bon facilitateur traite une tension à la fois et ne permet pas à quelqu’un de violer l’espace de traitement d’une tension d’un autre. Pourtant, les coach font souvent exactement cela lorsqu’ils injectent leur coaching. Bien sûr, en tant que facilitateur, vous ressentirez des tensions quant à la façon dont quelqu’un traite quelque chose. C’est inévitable. Et c’est ok. Mais en fin de compte, ce n’est pas votre espace. Ce n’est pas votre tour. Ainsi, tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit toujours être au service du traitement de la tension actuellement sur la table. Souvent, la meilleure solution est de traiter votre tension dans votre propre tête sans impliquer le groupe. Par exemple, si un participant recherche un consensus, au lieu de mettre en évidence pourquoi c’est une mauvaise idée, commencez par déterminer si le point de coaching doit être fait à ce moment-là ou s’il serait distrayant. C’est une question de priorité. Si je viens de passer 10 minutes à me concentrer sur la nécessité d’utiliser un langage basé sur les rôles (par exemple, «En tant que marketing, je ressens une tension…»), alors je ne vais pas diluer les choses en me lançant dans une nouvelle dissertation sur les comportements de recherche de consensus.
Mais je ne vais pas l’ignorer non plus – je traite simplement la tension dans ma tête; par exemple. «Oh, ils recherchent un consensus ici… hmmm… Je vais simplement demander:« Qui a le pouvoir de prendre cette décision? » Et voir où cela nous mène…» Encore une fois, en tant que facilitateur, votre rôle est autorisé à ressentir des tensions sur la façon dont quelqu’un traite quelque chose – c’est très bien. Soyez simplement attentifs à ne pas placer vos propres besoins au-dessus de ceux de la personne que vous essayez d’aider.

#9. Toujours un arbitre, parfois un coach

J’ai remarqué que les nouveaux facilitateurs sont parfois meilleurs sur la mécanique des réunions que les plus expérimentés. Comment l’expérience peut-elle dégrader vos compétences ? Ma théorie est que les facilitateurs deviennent trop à l’aise et se relâchent sur la mécanique afin de rendre «l’expérience d’apprentissage» plus acceptable. C’est une erreur. Quel que soit le contexte, si vous êtes la personne la plus compétente en Holacratie, vous donnerez le ton sur le degré de sérieux d’application des règles. L’autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n’ont aucune autorité. Cela signifie que lorsque la constitution dit: «Le Facilitateur doit immédiatement arrêter l’échange et interdire tout commentaire hors de son tour», vous n’avez pas le pouvoir de déterminer subjectivement quand ou si vous devez autoriser la discussion. Vous êtes tenu aux règles comme tout le monde. Ce n’est qu’après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous devriez vous soucier de meilleures façons de les appliquer (par exemple, le coaching).

#10. “Abaissez la barre”, ou “Graissez les rouages”

Si Holacracy est un système d’exploitation, le coaching est comme l’interface utilisateur. Vous ne devriez pas avoir besoin d’être un expert en Holacracy pour que cela fonctionne. Les meilleurs coach permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, tout comme n’importe qui peut entrer dans une pièce et actionner un interrupteur sans avoir à comprendre les subtilités des circuits électriques. Bien sûr, en tant que Facilitateur, vous faites de votre mieux. Vous n’avez pas besoin de vous occuper des gens (voir # 1), mais plus vous pouvez relier les points entre ce qu’une personne exprime et les moyens les plus efficaces de réduire la tension, meilleure sera la facilitation.

#11. Choisissez votre bataille

« La discrétion est la meilleure partie de la valeur. » -Falstaff. Pour devenir un coach efficace, vous devez savoir quand intervenir, mais pour devenir un coach magistral, vous devez aussi apprendre quand ne pas intervenir. Et malgré cela, vous pouvez rencontrer de nombreux problèmes différents, tous les problèmes ne sont pas créés de la même manière. Ainsi, l’ordre de priorité recommandé est le suivant :
Tout d’abord, abordez tout ce qui enfreint les règles de la constitution, tout ce qui brouille les frontières entre les rôles et les personnes, ou tout ce qui ressemble à un Leader de Cercle qui prend des décisions de manager.
Deuxièmement, traitez les recherches de consensus ou tout ce qui vous est demandé directement.
Enfin, traitez les faux postulats sur la manière dont le travail est effectué (projets, projections, hiérarchisations, suivi, etc.).

#12. Laissez les autres contribuer

Avec les groupes avec une diversité d’expériences, j’aime souvent décliner les questions et voir si quelqu’un d’autre veut y répondre. Non seulement cela aide à soutenir l’apprentissage de ces personnes, et comme elles ont plus de contexte sur le travail de leur organisation, elles donnent souvent de bien meilleures réponses que moi. Bien sûr, vous devez équilibrer ces opportunités en donnant simplement une réponse claire pour faire avancer les choses à d’autres moments. C’est différent de l’apprentissage pour l’apprentissage (n ° 6), car d’autres personnes ont parfois une manière de décrire quelque chose que vous ne pouvez pas avoir (et il se trouve que l’impact d’apprentissage est également exponentiel; Il s’agit d’enseigner à pêcher plutôt que de donner du poisson). Cela est particulièrement vrai si vous êtes un facilitateur extérieur au Cercle, car comprendre le contexte du client peut être difficile, mais aussi si vous travaillez dans un cercle avec des degrés d’exposition divers à Holacracy.

#13. Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les personnes

Brian Robertson dit cela dans les formations, et je pense que c’est sous-utilisé (ou même légèrement mal appliqué). Ceci s’applique aux deux types de réunions, mais est beaucoup plus pertinent pour les réunions de gouvernance dans lesquelles le facilitateur est chargé de maintenir le cadre. Soit ils voient quelqu’un devenir frustré, soit ils veulent les aider à améliorer leur proposition, soit ils veulent simplement être utiles. Ce sont de bonnes intentions, mais déplacées. Revenez au n°1, chacun a le droit d’être là où il est, donc l’animateur ne devrait pas s’inquiéter d’essayer de façonner une expérience particulière. Suivez simplement les règles rigoureusement. Cela dit, il existe de bonnes et mauvaises façons de suivre rigoureusement les règles. Et vous pouvez trouver des moyens de rendre la rigidité plus soutenante et humaine ici.

#14. Blâmez “le processus”

Au lieu de faire de tout leur choix, ou votre choix, blâmez le processus. Donc, au lieu de dire: «Allez-y et faites une proposition… tout est un bon point de départ», dîtes plutôt, “Allez-y et faites une proposition… le processus dit que tout est un bon point de départ. » Faites comme s’il avait sa propre personnalité. Cela diffère du simple fait de dire « Faites ceci parce que c’est une règle », car cela leur donne une orientation vers l’intention derrière les règles. C’est une manière plus douce et plus accessible de comprendre comment utiliser le processus. En dépersonnalisant les choix, cela aide les participants à résister aux attentes implicites de recherche de consensus.
Voici quelques exemples :
”Le processus veut que vous soyez égoïste à ce stade”
“Le processus ne veut pas” que vous fassiez un rapport sur la situation du projet, mais juste que vous partagiez les progrès faits depuis la dernière fois.”
“Le processus veut que vous souleviez une objection s’il y a quelque chose qui ne va pas dans la proposition.”

#15. Limitez les options

Le livre de Barry Swartz, The Paradox of Choice: Why More is Less, démontre de manière convaincante que nous sommes facilement submergés face à trop d’options. Surtout lorsque nous ne sommes pas suffisamment éduqués pour vraiment comprendre ou apprécier les différences offertes par ces choix. C’est pourquoi il est bon de limiter les options. Donc, au lieu de simplement tracer 3 voies possibles pour quelqu’un, pourquoi ne pas commencer par la première ? Et si cela ne fonctionne pas, sachez que vous pouvez toujours offrir la deuxième et la troisième. Les Facilitateurs ont tendance à proposer plusieurs choix à l’avance car ils ne peuvent pas connaître toutes les nuances de la situation pour en sélectionner définitivement un seul, et nous espérons que les participants pourront relier les points par eux-même. Le défi est que les participants ne sont pas toujours suffisamment éduqués pour faire eux-mêmes ces choix. Imaginez si un serveur vous demandait: «Nous avons quelques délicieux choix pour le dîner ce soir… Option A, Option B, ou si vous avez de la chance, il nous reste peut-être encore l’option C. Laquelle veux-tu? » Vous n’avez aucun moyen de répondre à cette question. Vous ne savez pas ce que vous commandez. Vous n’avez aucune idée de l’impact de votre choix. Et pire, puisque vous l’avez choisi, vous allez être responsable de ce résultat. Les nouveaux praticiens de l’holacratie sont souvent confrontés au même défi.

#16. Tenez-leur la main

En tant que Facilitateur, vous essayez d’aider les gens à arriver là où ils veulent aller. Nous faisons cela dans le monde physique en utilisant une carte, une boussole ou une navigation pas-à-pas. Ces solutions fonctionnent toutes bien, mais si vous êtes dans un nouveau pays, préférez-vous essayer de mémoriser une carte générale de la région ou demander à un guide de vous guider étape par étape en temps réel ? De toute évidence, le guide en temps réel va avoir un taux de réussite plus élevé (c’est-à-dire s’assurer que les gens arrivent à leur destination prévue). Pourtant, les Facilitateurs abordent souvent une réunion comme s’ils vendaient des cartes dans une boutique de souvenirs. Ils font un excellent travail pour encadrer la réunion, ou une étape particulière du processus, mais c’est tout. Ils expliquent simplement comment cela fonctionne, puis laissent les participants errer dans la jungle. Par exemple, « OK, maintenant les questions de clarifications… proposeur, vous pouvez toujours dire » Non spécifié « . Ce qui est un excellent cadrage. Mais lorsque le proposeur a du mal à répondre à une question, il se contente de rester assis et de le regarder lutter. Ne faites pas ça. Entrez dans la jungle et prenez les participants par la main. Bien sûr, vous l’avez dit dans le cadrage, mais alors ? L’important est qu’ils sachent qu’ils ont cette option exactement au bon moment. Il est donc préférable de faciliter / coacher comme si vous conduisiez des aveugles dans une pièce. Donnez des instructions concrètes et opportunes. « OK Secrétaire… maintenant fais défiler vers le bas et clique sur le bouton « Accepter la proposition » en bas à droite. »

#17. Souvenez-vous de l’esprit de la loi

Le coaching est un bel équilibre entre la lettre et l’esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne manquez pas non plus l’esprit. Ainsi, en tant que Facilitateur ou coach, vous pouvez dire des choses comme: « Techniquement, ce n’est pas spécifié, mais voici comment cela se fait généralement. » Par exemple, répondre à des questions telles que «Comment Holacracy gère-t-elle la rémunération?» Il est techniquement exact de dire: «Ce n’est pas géré…» car il n’y a rien dans la constitution sur la manière dont toutes les organisations devraient structurer leurs systèmes de rémunération. Mais sans surprise, ce n’est pas une réponse utile. Au lieu de cela, vous pouvez dire: « Eh bien, les règles ne vous limitent pas, vous pouvez donc consulter des exemples d’autres entreprises, comme les systèmes basés sur des badges ou de notation par les pairs. » Élargissez votre compréhension de la question. Ou imaginez que vous participez à une réunion de gouvernance et que quelqu’un demande un Time Out; «Donc, si nous créons ce nouveau rôle… serai-je dans ce rôle?» Un Facilitateur pourrait dire: «Je n’en ai aucune idée. C’est une décision opérationnelle du Leader de Cercle. » Mais s’il ressort clairement du contexte que la personne occuperait le nouveau rôle, alors pourquoi ne pas le lui dire ?

Article traduit par Aliocha Iordanoff, coach certifié en Holacracy