Dirigeante de Diverty Events depuis 2006 année de sa création, Céline Cusset embarque dans le navire Holacracy en 2019 avec son équipe d’une quinzaine de personnes. Diverty Events est une entreprise basée à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective. Accompagnés par Semawe pour s’approprier les outils d’Holacracy pendant plus d’un an, Céline et son équipe ont vécu une véritable transformation dans leur organisation et leur travail.

Peux-tu décrire en quelques mots ton entreprise et ton poste ?

Chez Diverty nous oscillons entre 12 et 17 collaborateurs, nous allons passer à une vingtaine quand nous aurons ouvert toutes nos activités et que le Covid nous permettra de travailler. Notre entreprise a 15 ans. Je suis collaboratrice, associée unique et dirigeante du groupe Diverty. Et notre raison d’être est de créer de la cohésion d’équipe par le jeu.

Qu’est-ce qui t’a convaincu d’adopter Holacracy ?

Depuis toujours je recherchais un fonctionnement participatif. J’avais remarqué que le reste ne fonctionnait pas: j’ai vécu plusieurs échecs, des personnes avec beaucoup de talent qui sont partis, pas forcément à cause de mon management, mais surtout à cause de l’organisation dans laquelle ils ne se reconnaissaient pas car pas assez participative. En interne tout le monde était très directif à son niveau, donc en plus d’être pyramidal c’était un système directif. Nous avions des processus-métiers très clairs, mais malgré tout, quelque chose ne fonctionnait pas.

Après de grandes remises en question, nous avons fait du coaching d’équipe pour essayer de travailler sur la communication, mais ce n’était pas assez profond, ça restait trop superficiel. Plus tard nous avons découvert la méthode Agile qui nous a apporté beaucoup de réponses, de structuration dans notre gestion de projet mais pas au quotidien, c’est-à-dire que dans nos réunions et pour la communication, ça ne nous a pas apporté les bonnes réponses.

Lorsque j’ai commencé à entendre parler d’Holacracy, je me suis dit mais oui ! C’est exactement ça dont nous avons besoin : faire tomber nos égos, travailler au service de quelque chose de plus grand, impliquer les collaborateurs dans la gestion de l’entreprise… J’ai donc cherché des coachs en Holacracy, et quand j’ai rencontré les membres de Semawe : Aliocha Iordanoff et Jeanne De Kerdrel, j’ai tout de suite embarqué.

Je leur ai expliqué mes problématiques de communication, de leadership et mon incompréhension lorsque je dis à mes salariés de prendre plus de décisions et d’autonomie mais qu’ils ne le font pas. Nous avons donc démarré l’aventure il y a un an et demi.

Comment les collaborateurs se sont approprié ce leadership ?

Il y a eu des parcours différenciés pour chacun: des gens pour qui Holacracy a été immédiatement une évidence, comme pour moi. Ça a fait sens assez rapidement, et pour des personnes que je n’avais pas du tout envisagées là-dedans. Nous sommes passés par des étapes que j’appelle “de purge”, à travers un coup de projecteur sur l’organisation, et avec des choses qu’Aliocha, -notre coach- a identifié comme à revoir du tout au tout. Donc beaucoup de choses ont profondément changé à ce moment là. Et chacun a géré les choses différemment. Il y a eu des personnes pour qui c’est allé très vite, de manière très intuitive et naturelle. Il y en a eu d’autres qui n’ont pas pris, qui ont plutôt challengé, avec des postures plutôt sceptiques et une certaine retenue. Mais au bout d’un moment, la méthode a fait ses preuves, c’est vrai qu’Aliocha maîtrise très bien son sujet, ce qui fait que même les sceptiques ont, avec le temps, embarqué. Donc c’est vraiment un parcours individuel, et je n’ai perdu personne en route.

Qu’est ce qu’Holacracy t’a apporté en tant que leader de l’organisation ?

Je suis sortie de la posture “je supervise tout, je fais tout”. Je remarque aussi qu’au bout d’un an et demi, le positionnement des collaborateurs a changé : ils sont là où je veux qu’ils soient : ils proposent, ils conçoivent, ils imaginent…

Et un des points très difficile pour moi était que je répétais à mes collaborateurs la nécessité de communiquer, dire lorsque ça ne va pas, et qu’ils puissent en parler entre eux également. Mais ça ne fonctionnait pas. Les tensions étaient déposées à la machine à café, ça faisait des clans, et malgré le fait que je recentre, que je recadre, que je demande à l’équipe de dépasser cela, je ne trouvais pas de solution, j’étais dans le brouillard. J’avais une intention très claire, mais je ne savais pas du tout comment m’y prendre.

Dans ma posture de dirigeante, ce que je constate aujourd’hui c’est que nous sommes clairement sortis du brouillard, nous avons clarifié tout l’implicite, les petites choses qui pouvaient créer des tensions. Les tensions sont maintenant posées au bon endroit, avec des propositions de solutions à la sortie. Les réunions sont devenues beaucoup plus efficaces.

Ce qui est ressorti c’est que les processus-métiers ne fonctionnaient pas parce que c’était moi qui posais les stratégies, je mettais un cadre, et eux appliquaient. Aujourd’hui, ce n’est plus moi qui pose le cadre, et c’est très bien comme ça parce que c’est leur réalité à eux, et ils sont maintenant extracteurs parce que s’ils ne posent pas leur cadre et leur fonctionnement, personne ne le fait pour eux.

Ça a nécessité que je travaille beaucoup sur moi, et ça n’a pas été simple parce que j’avais un besoin de contrôle, un besoin d’être rassurée, de savoir que ça tourne. Et de voir que ça fonctionne mieux lorsque ce n’est pas moi qui le fait, c’est très encourageant pour continuer sur cette voie.

Dans les réunions je donnais mon avis sur tout, je prenais une grande place. Maintenant il y a beaucoup de moments où je ne peux pas donner mon avis, et c’est mieux comme ça parce que c’est le fait de ne pas me prononcer sur tout qui permet que les collaborateurs puissent être autonomes. Donc tout le processus est cohérent. Les managers ne sont plus des managers, ou de moins en moins. Et le leadership de chacun monte, en particulier des personnes qui se sont révélés comme leaders, là où je ne m’y attendais pas du tout. Il y a une libération d’énergie, ils proposent beaucoup de choses, on sent qu’ils ont envie.

La vraie difficulté aujourd’hui ce sont les nouveaux entrants, comment les déformater quand ils ont l’habitude de formats classiques de travail. En plus d’une intégration dans une entreprise, ils vont être confrontés à l’intégration dans un nouveau système de gouvernance. Il y a donc tout un processus d’accompagnement à mettre en place.

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