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Pourquoi Geneviève vous recommande de lire cet article

À ma connaissance c’est une première en France, la métropole de Grenoble consolide sa réputation de pionnière en s’inspirant de l’Holacracy pour faire évoluer ses pratiques managériales et de coopération interne. Les échanges que j’ai pu avoir avec Hélène sont passionnants et plein de promesses pour les institutions publiques : je suis ravie de les partager avec vous !

Découvrez comment l’Holacracy s’immisce et inspire les managers au sein de la métropole de Grenoble. Hélène Clot, directrice stratégie innovation et relations citoyennes, nous raconte son cheminement et en quoi l’Holacracy répond à des besoins et des enjeux pour la collectivité aujourd’hui. Elle partage les évolutions que cette approche a entraîné sur sa manière de manager et de coopérer avec son équipe.

Que souhaites-tu dire de toi pour te présenter ?

Je peux commencer par ma fonction au sein de la Métropole ! Je suis directrice stratégie innovation et relations citoyennes. Cette direction regroupe trois équipes, en tout une trentaine de personnes, qui travaillent sur le pilotage, l’évaluation, l’innovation, la participation citoyenne et la relation métropolitaine aux usagers.

Nous œuvrons à la fois sur les politiques publiques, s’adressant directement aux habitants du territoire, et sur les questions d’organisation interne. Notre équipe est donc au croisement de l’interne et de l’externe, nous sommes une fonction ressource. Nous accompagnons la transformation du service public, depuis la manière de concevoir des politiques publiques jusqu’à ses conséquences internes très pratiques, dans l’organisation.

Comment en es-tu arrivée à l’Holacracy ?

C’est en collectif, dans l’équipe dont je viens, que nous avions décidé de tester un management horizontal : nous avions un responsable hiérarchique qui avait peu de temps pour nous et nous avait encouragé à nous organiser tout seuls… ce qui fonctionnait très bien avec des membres très autonomes. J’étais vraiment convaincue par cette façon de s’organiser, jusqu’au moment où j’ai pris conscience que personne ne prenait soin du collectif et notamment des individus en difficulté. Finalement j’ai réalisé qu’il manquait un rôle de leader, souteneur.

Et puis quand j’ai pris des fonctions managériales, je me suis interrogée sur ce que j’avais envie de susciter au sein de mon équipe. J’avais déjà des connaissances en Sociocratie et finalement avec l’Holacracy j’ai trouvé les éléments de méthode dont j’avais besoin.

Aujourd’hui fonctionner avec l’Holacracy permet une vraie distribution des rôles, une école du leadership dans notre équipe. C’est précieux pour que je ne sois pas à l’origine d’un goulot d’étranglement de nombreuses validations, qui crée de l’inertie.

Ça change quoi de manager avec l’Holacracy ?

Une chose vraiment aidante c’est de clarifier les différents rôles que je joue. Je peux, au même titre que les autres membres de mon équipe, apporter mes tensions et bénéficier d’un espace d’écoute et d’apport par les autres rôles de l’équipe. Par exemple, j’ai pu expliciter mon double rattachement hiérarchique : technique et politique. Et, le fait d’expliciter ces rôles de “relais auprès du Codir” et celui de “dialogue auprès des élus”, ça me permet d’identifier des tensions spécifiques et de les porter en réunion tactique de manière claire et transparente dans le cercle de ma direction. Ça rend visible ce que je fais en tant que “manager” au-delà d’animer des temps d’équipe et d’attribuer des rôles. Je peux être dans une autre posture : je ne suis plus celle qui apporte uniquement des solutions, je peux aussi apporter mes problèmes !

Une autre évolution permise par l’Holacracy c’est de cultiver le pouvoir d’agir de mon équipe. Je passe d’un modèle où on attend de moi des solutions, à un modèle où on trouve ensemble des solutions, en équipe. Et on ose se dire ensemble : qu’est ce qui t’empêche de décider ? As-tu besoin d’un conseil ? Mon apport devient souvent une bonification, je deviens partenaire de la décision.

Nous utilisons Holaspirit pour tenir à jour nos rôles et suivre nos projets. Pour préparer les entretiens annuels par exemple, ça m’a aidé : je peux facilement faire le point sur les rôles et les projets des membres de mon équipe.

Et puis, petit à petit, ça me permet d’envisager plus sereinement de jouer un rôle de “synthèse”, sans avoir réponse à tout quand je suis interrogée par ma hiérarchie. Ce rôle de synthèse est simplifié par l’utilisation d’Holaspirit, car je peux facilement prendre connaissance des rapports de réunions tactiques là où je n’étais pas présente. Ça m’aide vraiment à déléguer.

Pour en savoir plus sur les réunions tactiques, je vous recommande la lecture de cet article “ la réunion tactique : opérationnel et efficace

Quelles sont les attentes de la direction générale en matière de management et en quoi est-ce compatible avec l’Holacracy ?

La commande de la direction générale c’est d’améliorer les qualités de management avec une demande claire de développer la transversalité et l’efficacité.

La recherche d’efficacité se situe au niveau des prises de décision et de la participation aux réunions : gagner en rapidité de prise de décision et clarifier qui participe à quoi. La demande est aussi de permettre le développement de la transversalité, ce que nous pouvons traduire en développement de la capacité à coopérer.

La direction stratégie, innovation et relation citoyenne, forte de son expérience de fonctionnement d’équipe, a proposé à la direction générale de s’inspirer de l’Holacracy, en réponse à ses attentes. Plusieurs équipes se sont formées et les outils comme la réunion tactique, sont très largement diffusés auprès des collègues.
Pour nous, ce système vient soutenir le déploiement de ces compétences de délégation et de coopération.

Est-ce qu’il y a des choses évidentes que tu repères, très compatibles avec l’Holacracy ?

Oui il y a plusieurs choses !

Par exemple, pour outiller des services sur le fonctionnement en mode projet ou sur des questions de bonne articulation entre 2 équipes. Mon équipe peut être sollicitée en interne sur ces sujets, et notre grille de lecture s’appuie sur les réflexes de l’Holacracy : quelle est la raison d’être de chacun, ces raisons d’être sont-elles assez connues, claires, complémentaires ? Est-ce qu’il y a des domaines à expliciter, qui supposent donc que lorsque quelqu’un veut agir dans ce domaine, il doit en informer la personne ? Quelles sont les redevabilités de chacun, que peut-on attendre très clairement de ses collègues, qu’est-on en droit de lui demander pour bien travailler ? C’est très aidant de regarder le fonctionnement de cette façon et ça donne des pistes d’actions concrètes.

Et puis au sein de la Métropole, nous avons créé des “cercles de transversalité”, pour traiter des sujets hors compétences métropolitaines, au sens juridique. Il s’agit de champs sur lesquels la Métropole agit sans avoir strictement de compétence, donc sans avoir un service dédié : différents services sont mobilisés et ça générait jusque-là soit de la confusion, des doublons ou des gros trous dans la raquette. Nous avons proposé que tous les cercles soient animés par un binôme facilitateur/scribe, avec le format de la réunion tactique. Celle-ci permet de répondre à un besoin de coordination et de synergies à trouver. C’est le cas par exemple pour la biodiversité ou les questions liées à la jeunesse. Mais aussi sur des sujets plus techniques comme les relations avec l’université ou l’agence d’urbanisme. Les facilitateurs et les scribes de ces cercles jouent un rôle fondamental pour que la transversalité existe et soit incarnée. Un membre de la direction générale a un rôle de “sponsor” à l’intérieur de ces cercles, pour garantir le lien avec la DG. Ces cercles ont des domaines, ce qui leur permet d’avoir une vision transversale de ce que la Métropole réalise, commande ou met en place. Ils sont légitimes pour animer un réseau interne, créer de la coopération et capitaliser des expériences. Ils sont également identifiés à l’extérieur, ce qui donne à la Métropole un meilleur niveau de dialogue avec ces partenaires.

Enfin, récemment j’ai pris conscience que les stratégies de nos cercles pourraient être explicitées. Les élus définissent des priorités de politiques publiques, la direction générale fixe via le dialogue de gestion des priorités de travail : nous les connaissons mais elles ne sont pas inscrites formellement dans les cercles.
Tout ça rend complètement compatible l’organisation hiérarchique de la collectivité avec un fonctionnement en Holacracy !

Pour explorer en quoi les stratégies sont de réelles aides à la priorisation du travail individuel et collectif, je vous recommande la lecture de cet article “Comprendre les priorités en Holacracy”.

La gouvernance des équipes de Grenoble Alpes Métropole utilisant l’Holacracy est visible ici

Geneviève Goubel

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