#20 La revue appréciative : faire mieux que l’entretien annuel

Jeanne : Vous écoutez les studios Sémawé, un podcast pour inspirer vos pratiques managériales. Nous explorons ensemble des outils, des pratiques, des grilles de lecture et des retours d’expérience. Aujourd’hui, je suis avec Juliette. Juliette, tu es coach, et aujourd’hui on va parler de la revue appréciative, un processus qui permet de faire un peu différemment les fameux entretiens individuels annuels que tout le monde mène chaque année. Est-ce que tu peux nous en dire un peu plus sur ce processus, et sur ce que ça t’a apporté à toi en tant que DG ?

Juliette : Salut Jeanne, déjà. C’est un processus que j’aime beaucoup. Dans mon parcours chez Sémawé, je suis devenue DG il y a maintenant deux ans. L’idée, c’était de proposer à l’équipe un moment d’introspection et de feedback annuel. Pas forcément les entretiens biannuels légalement obligatoires, mais plutôt un entretien annuel comme le font plein d’organisations qui choisissent de le faire librement. Et l’idée, c’était d’aller regarder, comme dans un entretien annuel classique, sur quoi on a envie de faire évoluer le collaborateur.

Juliette : Nous, on a un fonctionnement un peu particulier : on a choisi d’adopter l’Holacratie comme modèle d’organisation. Et dans cette philosophie de travail, il y a vraiment quelque chose autour de la prise de leadership et de l’autonomie des personnes. La revue appréciative s’inscrit bien dans ce mouvement : c’est un moment dédié au collaborateur. Ce qui est différent du format habituel, c’est que ça ne se passe pas seulement avec un manager et un collaborateur, mais à plusieurs. Vous pouvez vous organiser comme vous voulez : prendre un manager qui contribue à la revue, et un autre membre de l’équipe qui a un regard sur la personne — soit un regard resserré, quelqu’un avec qui elle travaille beaucoup, soit au contraire quelqu’un d’un peu plus éloigné, qui peut avoir un regard plus neutre.

Juliette : L’idée, c’est de faire un temps d’échange à plusieurs autour de ce collaborateur, qui va d’abord faire un travail d’introspection. On commence la revue par le collaborateur lui-même : qu’est-ce qu’il a à dire sur lui, s’il s’observe dans la période écoulée ? De quoi il est fier, et quels sont aussi les endroits où il s’est senti un peu plus en stagnation ou en difficulté. C’est d’abord un travail d’auto-feedback et de regard sur soi. Et puis, dans la suite de l’entretien, il y a une série de questions qui guident les deux autres personnes pour donner un feedback au collaborateur.

Jeanne : Et dans la partie d’auto-feedback, c’est spontané, ça se fait en direct, ou c’est préparé ?

Juliette : La plupart du temps, c’est préparé. Il y a des gens capables d’un feedback spontané, mais ça demande un certain niveau de conscience de soi : ce sont des profils qui ont pas mal travaillé sur eux, capables en une ou deux minutes de sortir des choses assez précises, parce qu’ils s’observent au quotidien. Pour un collaborateur lambda, ça nécessite quand même un temps de préparation, je pense.

Jeanne : Et après, comment ça se passe ?

Juliette : On choisit le moment, on se met autour de la table — nous, on aime bien se mettre dans des canapés, parce que c’est plus agréable, mais vous faites comme vous voulez. Le collaborateur démarre et partage son auto-feedback. C’est un moment facilité : il faut que quelqu’un prenne le rôle de tenir le cadre et le timing, si possible pas le collaborateur qui fait sa propre revue, parce que ça demande déjà beaucoup de concentration. Une des personnes présentes tient donc le cadre et propose les étapes. On commence par l’auto-feedback du collaborateur. Ensuite, le groupe pose des questions — mais des questions qui aident le collaborateur à cheminer, des questions d’ouverture : « je t’ai entendu dire ça, qu’est-ce que ça veut dire pour toi ? », « comment tu pourrais faire autrement ? ». Des questions un peu coachantes, pour commencer à le faire cheminer. Cette phase est intéressante, parce que c’est une manière de contribuer sans donner immédiatement son avis. Ça crée un espace de respiration un peu différent.

Jeanne : Et ça aide la personne à cheminer, et peut-être à voir les choses différemment.

Juliette : Complètement. Après, le collaborateur dont on fait la revue prend un temps pour ce qu’on appelle intégrer : qu’est-ce que ça lui fait d’avoir entendu ces questions ? La proposition, ce n’est pas forcément qu’il y réponde, mais qu’après une dizaine de questions, il dise comment il en sort, s’il livre une vision un peu méta. Tiens, est-ce qu’une prise de conscience émerge à la suite de ce questionnement ? Une fois qu’il a fait ça, le groupe peut lui faire un reflet. Là, on se concentre sur ce que j’ai perçu de lui dans la période écoulée : du positif sur lequel j’aime pouvoir compter, un talent que je lui reconnais, une évolution que j’ai observée. Et puis on peut aussi offrir une piste pour l’aider à grandir : « là-dessus, je pense que tu pourrais aller plus loin, parce que tu as du potentiel », ou « sur tel sujet, il y a peut-être un peu de travail, parce qu’il arrive qu’une personne ne soit pas tout à fait au rendez-vous sur une compétence ou une posture ». C’est l’occasion de le poser et de le dire. Et le collaborateur a à nouveau un temps pour dire ce que ça lui a fait d’entendre ça. On clôture avec un tour collectif où chacun dit avec quoi il repart : qu’est-ce que je tire de cette revue, qu’est-ce que ça m’a appris aujourd’hui ? Chacun joue le jeu d’une petite introspection finale pour clôturer le temps.

Jeanne : C’est donc un exercice très réflexif, à la fois pour la personne qui fait sa revue et pour le groupe, finalement.

Juliette : Oui, complètement. Et ce que j’aime bien dans cette démarche, c’est que les gens qui sont là pour contribuer à la revue adoptent vraiment une posture de soutien. Même quand je propose une piste pour grandir, il y a une posture qui va avec : ce n’est pas l’occasion d’asséner des reproches au collaborateur en lui disant « tu es nul », ce n’est pas du tout l’idée. C’est de dire : là-dessus, moi, je veux pouvoir compter sur toi, et j’ai besoin que ça avance.

Jeanne : Donc on reste dans l’état d’esprit du feedback : quelque chose de concret, de précis, dont la personne va pouvoir s’emparer, et en même temps il y a une vraie demande que je peux faire à l’autre.

Juliette : Oui.

Jeanne : Et qu’est-ce que ça a changé dans l’équipe, tu dirais ?

Juliette : C’est une bonne question. Il y a un élément que je trouve assez majeur : une revue appréciative se fait de manière croisée. Si vous choisissez d’adopter ça, l’intérêt, c’est que les managers le fassent aussi : qu’ils se disent « moi aussi, je vais être un collaborateur comme un autre, je vais demander une revue appréciative à mon propre manager, et je vais la proposer à certains collaborateurs pour m’aider à m’observer en tant que manager ». Je trouve ça assez puissant, parce que quand on vient contribuer à la revue de quelqu’un, on sait ce que ça fait de la recevoir à son tour. Ça crée un effet vertueux sur le soutien mutuel et les regards croisés. Ça amène quelque chose de plus doux, plus de bonté entre les personnes, parce que si je soutiens quelqu’un dans une revue, je m’assigne la posture que j’aimerais qu’on me renvoie le jour où ce sera moi qui demanderai une revue. Ça pousse vraiment à la maturité de posture entre les personnes.

Jeanne : Et comment ça s’organise ? J’imagine que ça peut prendre pas mal de temps. Est-ce que c’est plusieurs fois par an, tous les deux ans ? Comment on fait ?

Juliette : Vous faites exactement comme vous voulez. Il y a quelques années, on s’était fixé l’objectif d’en faire trois fois par an, et on s’est rendu compte que c’était un rythme très soutenu, pas facile à aménager. Pour une revue, en général, on prend à peu près une heure — je vous conseille de ne pas dépasser une heure, parce qu’au-delà, ça devient difficile à caser dans les agendas, et du coup on ne le fait pas. Et même en termes d’engagement, pour les organisations, ce n’est pas facile de dégager du temps pour ça. Donc déjà, une fois par an, c’est bien. Peut-être deux fois, ça peut être pas mal, pour un suivi plus régulier. Sur le volume de personnes engagées, c’est vraiment à vous de voir ce qui fait sens, et vous pouvez même réfléchir à la manière de choisir les personnes qui vont contribuer. On a des clients qui ont posé des critères : on le fait avec trois autres personnes, dont forcément le supérieur hiérarchique, une personne choisie par le collaborateur, et une personne désignée par le manager. Ça fait une sorte d’équilibre, avec différents regards possibles. Mais vous pouvez définir les critères que vous souhaitez et qui font sens dans votre organisation.

Jeanne : Super. Et je vois une variante possible : dans la fiche de la revue appréciative, sur l’auto-observation, il y a plein de questions très précises que je trouve assez savoureuses. Je me dis que, pour n’importe quelle personne qui prépare un entretien, ces questions peuvent aussi servir de guide quand on doit livrer son propre feedback, qu’on fasse une revue appréciative ou pas. Elles permettent de parler de soi et de sa contribution de manière précise, concrète, qui sort des sentiers battus.

Juliette : Oui, je peux vous en donner quelques exemples. Sur la partie « Ce dont je suis fier », il y a une section qui s’appelle la célébration, avec une question que j’aime bien : qu’est-ce qui s’est vraiment bien passé pendant cette période et qui mériterait d’être célébré ? Et juste en dessous : qu’est-ce que j’apprends sur moi à cet égard ? Non seulement on demande de regarder quelque chose de factuel, de concret, mais en plus : comment je peux peut-être me défaire de mes croyances limitantes sur moi-même ? Si j’observe vraiment des choses qui se sont bien passées, j’ai peut-être un apprentissage à prendre sur moi. Ça marche très bien pour les profils qui ont du mal à s’auto-valoriser, ou à dépasser des plafonds de verre, qui se disent « de toute façon, ce genre de choses, ce n’est pas pour moi, je n’y arriverai pas ». Peut-être que, dans la période écoulée, il s’est passé quelque chose qui ressemble à ce que la personne pensait ne pas être capable de faire. C’est l’occasion d’en prendre conscience. C’est un protocole qui peut être vraiment coachant, au sens de la prise de conscience de la personne sur elle-même.

Juliette : Et il y a quelque chose qui est aussi tourné vers l’avenir, une section qui s’appelle « Contribution sur la période à venir », avec une première question : que puis-je faire de plus utile pour mon organisation à l’avenir ? Ça permet de se détacher de l’analyse très individualiste et de se souvenir qu’on est quand même là au service d’une organisation, qu’on a été embauché pour ça, qu’il y a un contrat qui nous lie à la personne morale. Et si je réfléchis, quel talent je pourrais mettre au service de mon organisation ? Chez nous, ça a généré des choses un peu inattendues. Par exemple, là, vous êtes en train d’écouter un podcast. On avait cette idée en tête depuis longtemps, et on a décidé de franchir le pas le jour où on a embauché quelqu’un qui, en parallèle, avait pour passion de monter des morceaux de musique avec des artistes de son quartier. À l’occasion d’une revue, il nous en a parlé, et on s’est dit : mais c’est génial ! Il nous a aidés à monter le studio, il nous a formés, il nous a appris à utiliser la plateforme son, à faire un montage simple. C’est parti d’un truc inattendu, et ça a créé quelque chose au service de notre organisation, qui nous permet de parler de ce qu’on fait et de partager au monde notre métier et notre vision. Des fois, il y a des pépites comme ça qui émergent, auxquelles on ne s’attendait pas. Et si on n’avait pas osé poser cette question, ça ne serait jamais venu.

Jeanne : Super, merci Juliette pour la revue appréciative, la dénicheuse de pépites. Vous pourrez télécharger la fiche et le déroulé de la revue appréciative sous le lien du podcast. Et je te remercie, Juliette, d’être venue au micro de Sémawé.

Juliette : Avec plaisir.

Jeanne : Merci à vous, chers auditeurs et auditrices, d’avoir écouté cet épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir : n’hésitez pas à vous abonner et à en parler autour de vous.