- Communauté de communes
- 47 communes, Nord-Isère
- 350 agents
- Accompagnement démarré en juillet 2025 (en cours)
- https://www.balconsdudauphine.fr/
Présentation de la collectivité
La communauté de communes des Balcons du Dauphiné regroupe 47 communes en Nord-Isère, entre Lyon, Grenoble et Chambéry. Créée en 2017 suite à la fusion de trois intercommunalités, elle compte aujourd’hui environ 350 agents et pilote un projet de territoire structuré autour de quatre grandes orientations : la stratégie agricole et alimentaire, les démarches éducatives, le plan climat air énergie territorial (PCAET) et le renforcement des services aux habitants.
Son projet de territoire est constitué de politiques publiques déployées par des équipes projet, où les rôles de pilotage sont distribués selon les compétences et les projets et non selon la place dans l’organigramme hiérarchique
Contexte et raisons de la démarche
Laure Feret, Directrice Générale des Services, a traduit le projet de territoire autour d’une logique de rôles et de redevabilités. Des fiches de missions dans des tableurs Excel, une culture du « d’où tu parles et à qui tu parles ? » en réunion, une attention constante à clarifier qui fait quoi : sans le savoir nommément, elle construisait déjà une organisation proche des principes de la gouvernance en cercles.
Ses enjeux sont :
- Traduire la gouvernance des projets transversaux pour rendre explicite le qui fait quoi
- Soutenir chacun dans son périmètre de rôle sans que tout le monde se mêle de tout
- Favoriser la coopération entre l’intercommunalité et les communes membres
- Disposer de processus structurés et d’un vocabulaire commun
- Ancrer l’organisation dans la durée, au-delà de sa propre présence
Ce dernier point est central. La démarche est pensée comme une transformation institutionnelle durable.
Une spécificité forte : une démarche ouverte à tous, dès le départ
Là où de nombreuses organisations commencent par former le CODIR puis diffusent progressivement la méthode, les Balcons du Dauphiné ont fait un choix inverse : embarquer l’ensemble des agents dès la première étape.
Ce choix n’est pas anodin car il signale que la démarche n’est pas pensée comme un projet managérial descendant, mais comme une transformation qui part du terrain.
Les étapes de l’accompagnement
Étape 1 — Conférence de sensibilisation (juillet 2025)
L’accompagnement démarre par une conférence destinée à l’ensemble des 350 personnes réunies lors de la journée annuelle des agents communautaires : agents de la communauté de communes, cadres des communes membres et secrétariats généraux de mairie.
Cette intervention introduit les concepts fondateurs : raison d’être d’un collectif de travail, redevabilités, gouvernance distribuée en cercles. Ce temps de sensibilisation à grande échelle pose d’emblée le cadre : la démarche concerne tout le monde, pas seulement l’encadrement.
Étape 2 — Encodage de la cartographie avec la DGS
Dans la continuité de la conférence, Sémawé accompagne Laure Feret dans l’encodage de la cartographie des cercles et des rôles. Il s’agit de formaliser ce qui existait déjà dans les fiches actions du projet de territoire, pour en faire une représentation visuelle. La cartographie permet de mieux visualiser les liens entre les projets et qui contribue à quoi. Par exemple, il devient plus facile de voir que “Santé et nutrition” contribue à la raison d’être du projet “Stratégie agricole et alimentaire” et que le projet de gestion du “Marais de Bourgoin et de Morestel” contribue au “Plan Climat Air Énergie Territorial (PCAET)”.
Chaque pilote peut ainsi situer son projet dans une logique plus large : il ne pilote pas seulement une action, il contribue à une politique publique guidée par une raison d’être.
Exemple de la raison d’être du PCAET : “Un territoire résilient face au changement climatique.”
Étape 3 — Formation du CODIR élargi (fin 2025)
Deux journées de formation réunissent les 40 personnes du CODIR élargi. L’objectif : donner à un maximum de personnes les fondamentaux de la méthode et les outils de facilitation, pour que chacun s’approprie ce mode de représentation et de fonctionnement.
Étape 4 — Approfondissement avec le CODIR (début 2026)
Deux nouvelles journées de formation sont organisées avec une partie du CODIR. Ce groupe travaille sur : la pratique des réunions tactiques, la clarification des périmètres des cercles, la posture de pilote de cercle.
Une session complémentaire est ensuite organisée avec 6 membres du CODIR élargi pour renforcer leur maîtrise de la méthode et soutenir la pratique de réunion opérationnelle efficace dans tous les cercles projets.
Étape 5 — Accompagnement des ambassadeurs (à venir)
La prochaine étape est la structuration d’un réseau d’ambassadeurs internes, issus de la formation, capables d’accompagner leurs pairs, de faciliter des réunions et de faire vivre la gouvernance dans la durée. Cette diffusion par les pairs est un levier central dans la stratégie de pérennisation de la démarche.
Quand un agent pilote un projet dans lequel contribue un DGA
Le projet de territoire des Balcons du Dauphiné est structuré autour de politiques publiques déployées en mode projet. Dans ce cadre, le pilote d’un cercle, c’est-à-dire la personne responsable du pilotage d’un projet, n’est pas nécessairement un manager ou un responsable d’équipe.
Un agent peut piloter un projet dans lequel un directeur général adjoint est contributeur. La légitimité vient du rôle et non du niveau hiérarchique. Cela veut dire que deux organigrammes cohabitent. L’organigramme hiérarchique continue d’exister et d’être valable pour le management quotidien et il est complété par cet organigramme fonctionnel qui permet de représenter plus finement qui contribue à quels projets. Une même personne peut y apparaître à plusieurs endroits : pilote d’un projet sur lequel elle porte une responsabilité de coordination, et contributrice dans un autre avec une casquette plus technique. C’est cette double lecture qui permet à l’institution de voir comment ses ressources humaines sont réellement mobilisées au service du projet de territoire.
« Ça me permet de faire sortir aussi des gens qui ont vraiment du potentiel, qui dans l’organigramme normal disparaissent complètement et qui là prennent de l’espace. »
C’est une rupture culturelle profonde pour une institution publique habituée aux lignes hiérarchiques. Et c’est précisément ce que la cartographie des rôles et la gouvernance en cercles permettent de rendre possible et lisible. Laure Feret décrit cette tension avec lucidité : certains cadres ont du mal à rendre des comptes à un pilote qui n’est pas « au-dessus » d’eux dans l’organigramme. La démarche crée les conditions pour que cette logique s’installe progressivement, en nommant les rôles, en clarifiant les redevabilités, en rendant visible ce qui était invisible.
Ce que ça a changé
Les réunions tactiques se sont installées dans le cercle général et dans plusieurs cercles de pilotage. Laure Feret témoigne d’un changement concret dans sa façon de travailler :
« Ça nous a mis en mouvement. Ça nous a apporté du vocabulaire commun, des mises en discussion, de l’autoréflexion. »
« En réorganisant les réunions et avec la méthode de la tactique je fais 3 réunions en une ! »
La cartographie quant à elle a permis de clarifier les contributions de chacun :
« Ça me permet de voir plus clairement les zones d’arbitrage.»
La cartographie a aussi changé la façon dont Laure Feret envisage l’organisation elle-même. Face à un poste à repourvoir, elle conçoit désormais la nouvelle direction différemment de ce qu’elle aurait fait dans une logique purement hiérarchique en pensant rôles et contributions plutôt qu’organigramme.
Enfin, la cartographie permet de présenter le projet de territoire de façon lisible et visuelle, un support très utile notamment dans cette période de démarrage avec de nouveaux élus.
Intervenants Sémawé
L’accompagnement est piloté par Jeanne de Kerdrel, coach certifiée en Holacratie, accompagnée par Sarah Dantz et Juliette Brunerie, coachs certifiées Holacratie également.