Sémawé fonctionne en Holacratie depuis 2018. En 2021, nous avons engagé une démarche de certification ISO 9001, que nous avons obtenue. L’enjeu était double : prouver qu’une organisation distribuée peut répondre aux exigences d’une norme réputée rigide, et renforcer notre crédibilité auprès de nos clients dans un domaine où l’accompagnement en Holacratie reste encore peu connu.
L’amélioration continue et le management de la qualité ne sont pas étrangers à notre philosophie. La plasticité qu’offre l’Holacratie vise précisément à adapter l’organisation à un écosystème en évolution constante. Les démarches agiles que nous pratiquons traitent le changement comme une opportunité. En ce sens, la norme ISO 9001 version 2015, davantage orientée vers les résultats que vers les moyens, nous a laissé une marge de manoeuvre réelle. C’était la condition pour que la démarche ait du sens.
En 2020, Sémawé avait déjà obtenu la certification Qualiopi, axée sur la professionnalisation des formations. Cette première expérience nous a montré qu’une démarche qualité n’est pas nécessairement lourde ni contraignante, mais peut au contraire devenir une occasion d’apprendre et d’améliorer les pratiques. La norme ISO 9001 représentait un défi plus large, puisqu’elle concerne l’ensemble des activités créatrices de valeur et des activités supports. Cet article restitue notre démarche en trois temps.
S’approprier la norme
Le premier travail est interprétatif. A bien lire la norme, on réalise que les outils utilisés dans un fonctionnement en Holacratie répondent déjà à une grande partie de ses exigences. La tentation de multiplier les approches formalistes, la documentation à outrance, les processus créés pour satisfaire la norme plutôt que pour servir l’organisation, est réelle. Nous y avons résisté.
Notre philosophie a été constante : on ne crée pas de processus pour se conformer à la norme, on traduit ce que l’on fait déjà et on intègre ce qui reste à modifier de la manière la moins coûteuse possible.
La cartographie des processus
La norme exige une cartographie des principaux processus qui structurent l’activité. Il y a les processus créateurs de valeur (production, vente) et les processus supports (pilotage, ressources humaines, administration, amélioration continue). Dans une gouvernance structurée par activité plutôt que par projet, les cercles et leurs rôles facilitent naturellement ce travail de cartographie. Chez Sémawé, c’est par exemple la Leader du cercle accompagnement qui est pilote du processus « coaching collectif », puisqu’il s’agit d’une de nos formes d’accompagnement. Lorsqu’on détaille les activités nécessaires à un processus, les redevabilités des rôles du cercle concerné servent de point de départ.
Les indicateurs de pilotage
La norme exige des indicateurs pour mesurer la conformité et l’efficacité des processus et repérer les non-conformités. Or l’Holacratie prévoit des espaces qui répondent à cet impératif : les réunions tactiques et les réunions de gouvernance intègrent déjà le traitement des tensions, la synchronisation sur les projets, l’ajustement de la structure. C’est précisément là que les organisations en Holacratie peuvent faire la différence par rapport à un management plus traditionnel. Des pratiques agiles comme le Forum Ouvert, les rétrospectives, les Stand Up Meetings et les projets encodés dans des outils comme Notion, Asana ou Teams constituent aussi des indicateurs de pilotage naturels.
Les indicateurs de résultat
Les indicateurs de résultat servent à suivre l’évolution de l’organisation, anticiper les non-conformités, ou vérifier l’efficacité des actions correctives. Nous utilisons en complément quelques indicateurs au sens holacratique du terme : volume de factures par mois, nombre d’abonnés à la newsletter, chiffre d’affaires trimestriel. L’objectif est de mettre en avant ceux qui existent déjà, d’en expliciter quelques-uns, sans en créer d’inutiles.
L’approche par les risques
L’approche par les risques, qui privilégie la planification et le contrôle, est culturellement éloignée du fonctionnement en Holacratie. Pourtant, la constitution de l’Holacratie 5.0 intègre des éléments qui y répondent : les indicateurs servent aux membres du cercle à piloter leur activité ; la phase de synchronisation de la réunion tactique limite les risques de blocage et de perte d’information ; la réunion de gouvernance assure une amélioration continue de la structure.
Les non-conformités
Nous définissons une non-conformité comme une tension au sens holacratique : un écart partiel ou total à une exigence, qu’elle provienne des normes auxquelles l’entreprise s’est engagée, de la volonté des rôles qui ont autorité, des exigences des clients, ou des lois et règlements. Tous les leaders de rôle sont chargés de traiter les non-conformités comme des tensions.
Selon la norme, ce traitement suit quatre étapes : détecter, communiquer, prendre des actions correctives, vérifier l’efficacité des actions. La constitution d’Holacracy couvre les trois premières de manière native. Seule la vérification de l’efficacité n’y est pas formalisée, d’où l’utilité des rétrospectives.
Accompagner le changement
L’appropriation de la norme par l’organisation est l’étape la plus sensible. Notre fonctionnement en Holacratie et notre approche agile nous ont aidés : la transparence, la pédagogie et l’intégration des équipes dans le processus sont indispensables pour que le changement soit accueilli plutôt que subi.
Pour diffuser la démarche, nous avons créé un rôle dédié, puis un cercle ISO, avec la composition suivante.
Raison d’être : pour une amélioration continue et une certification ISO 9001.
Stratégie : les changements introduits par la norme sont encodés dans Holaspirit plutôt qu’ailleurs.
Domaines : les règles de gouvernance, redevabilités et notes encodées avec la mention [ISO].
Redevabilités : impulser des changements de processus, proposer des processus explicites d’amélioration continue de la qualité, traduire la norme en langage Sémawé, accompagner les rôles dans le changement, mettre à jour la politique qualité chaque semestre.
L’intérêt d’un tel rôle est que toutes les tâches et autorités qui lui incombent sont explicitées. Si le rôle devient vacant, les informations nécessaires pour l’énergiser sont disponibles et rassemblées.
Réunions tactiques du cercle ISO
Nous avons organisé des réunions tactiques régulières du cercle ISO en invitant les leaders des cercles principaux. Cet espace permet de transmettre l’information et de formuler des demandes aux leaders de cercle, qui sont bien placés pour impulser les changements nécessaires au sein de leur cercle. Chez Sémawé, des stratégies ont ainsi été explicitées dans certains cercles sous l’impulsion de la norme, comme « l’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan ». Cette philosophie existait déjà, mais la norme nous a conduits à la rendre visible pour tous.
La gouvernance
Pour éviter la multiplication de protocoles et de documents qui prennent la poussière une fois la certification obtenue, nous avons encodé dans Holaspirit tous les requis de la norme concernant les tâches récurrentes. Ces tâches deviennent des redevabilités de rôles. Par exemple, remplir une fois par an le tableau de compétences est une redevabilité du rôle « associé ». Les règles requises par ISO deviennent des règles de gouvernance dans Holaspirit. Exemple : la norme demande de conserver les traces des actions issues des rétrospectives. Nous avons ajouté une règle de gouvernance : « les projets et actions issus d’une rétrospective sont notés dans Asana par l’organisateur de la réunion. »
Nous recommandons d’annoter chaque règle de gouvernance ou rôle créé dans le cadre d’ISO avec la mention [ISO] et de les placer sous le domaine d’autorité du rôle ISO. Cela évite de les supprimer par inadvertance lors d’une révision de gouvernance.
Eviter l’inflation normative
Lors de la préparation de notre certification, nous avons fait appel à un cabinet conseil. Certaines des préconisations proposées étaient coûteuses en énergie et en temps sans apporter de valeur réelle à notre fonctionnement. Par exemple, un tableau de compétences très détaillé fondé sur des variables quantifiables, inadapté à notre façon de travailler.
La norme laisse en réalité une marge d’interprétation réelle. Nous avons appris à nous poser systématiquement deux questions avant d’introduire un changement : ce que je suis en train de faire est-il utile pour notre organisation, ou suis-je seulement en train de satisfaire la norme ? Et : quelle est l’action minimale que je peux mettre en place pour satisfaire la norme sans alourdir le fonctionnement interne ?
Préparer la certification
Les audits internes
Chaque pilote de processus procède à un audit interne, accompagné par le rôle ISO, et relève les non-conformités : incohérences, décalages avec la réalité, processus sur-designés ou sous-designés. L’audit évalue chaque étape créatrice de valeur ou indispensable au fonctionnement du processus selon quatre angles : la pertinence de l’étape au regard de l’orientation stratégique, son efficacité, les risques et opportunités associés, et les modalités de mise à jour.
Chez Sémawé, nous avons listé dans Asana les éléments à évaluer lors de l’audit, organisés par processus. Tout est rassemblé à un endroit, sous une forme plus digeste que le texte brut de la norme. Des audits croisés sont aussi possibles : un membre d’un cercle audite un autre cercle dans lequel il n’a pas ou peu de rôles, ce qui apporte un regard extérieur utile.
Les non-conformités repérées lors des audits internes constituent ensuite l’ordre du jour de la revue de direction.
La revue de direction
La revue de direction est une réunion organisée après les audits internes. Elle sert à traiter les non-conformités repérées, à rendre compte des grandes tendances au niveau des processus créateurs de valeur, et à définir les orientations pour l’année à venir. Elle a lieu une à deux fois par an.
Nous l’avons structurée comme une réunion tactique. Lors de la phase de synchronisation sont abordés les indicateurs macro de l’organisation (volume de facturation, performance des processus, satisfaction client) et le degré de réalisation des objectifs qualité. L’ordre du jour reprend toutes les non-conformités issues des audits internes, traitées comme des tensions, auxquelles s’ajoutent des points sur la politique qualité, les besoins en ressources, les prestataires externes et les risques et opportunités. Les éléments de sortie sont identiques à ceux d’une réunion tactique : une action, un projet, ou un point de gouvernance.
Faciliter l’audit externe
Pour préparer l’auditeur externe, nous recommandons d’élaborer un document introductif qui explique le fonctionnement en Holacratie et qui propose un travail de traduction : un ensemble de rôles équivaut à une fiche de poste, la raison d’être d’un cercle ou d’un rôle s’apparente à un objectif, un domaine d’autorité correspond à un périmètre d’autorité, une stratégie de cercle est une orientation qui aide l’équipe à prioriser.
Il est utile d’y décrire les temps forts qui rythment l’organisation (réunions tactiques, réunions de gouvernance, Stand Up Meetings, rétrospectives) et leur fonction (synchronisation, alignement, ajustement de la gouvernance). L’auditeur doit également comprendre les principes de distribution de l’autorité en Holacratie : la totalité de l’autorité est régie par la constitution, elle est explicitée par les rôles, et ces règles s’appliquent à tous de la même manière. Présenter les outils utilisés au quotidien (Slack, Notion, Holaspirit) facilite aussi sa prise en main le jour de l’audit.
Ce que nous avons appris
La démarche ISO 9001 nous a permis d’améliorer notre fonctionnement sur plusieurs points. Traduire son organisation dans un autre langage que le sien révèle des risques, des dysfonctionnements et des opportunités invisibles autrement. Expliciter des attentes, des règles et des priorités qui n’étaient pas verbalisées apporte de la transparence. Et maintenir une attention sur la satisfaction de nos clients et l’harmonisation de notre pilotage interne s’est révélé durablement utile.
Sémawé est aujourd’hui certifiée ISO 9001. Nous sommes l’une des premières organisations fonctionnant en Holacratie à avoir obtenu cette certification.
