Le conflit qui ne se résout pas
Un manager recadre un collaborateur sur des priorités qui ont dérivé. Il le fait avec clarté, peut-être avec une fermeté inhabituellement tranchée. La réunion se termine. L’échange a été net, les mots ont peut-être dépassé ce qui était strictement nécessaire. Dans les jours qui suivent, le collaborateur se ferme, répond avec une politesse de façade, fait le strict minimum du lien professionnel, car il est blessé. Le manager, lui, se convainc qu’il avait raison sur le fond, que sa posture était juste, que l’autre finira par « passer à autre chose ».
Rien ne se résout et le ressentiment s’installe.
Autre situation : deux collègues en désaccord sur un projet. Chacun se considère lésé par l’attitude de l’autre. L’un a « pris la décision sans consulter », l’autre « saborde le projet en refusant d’avancer ». Chacun attend que l’autre fasse le premier pas. Personne ne bouge. La tension devient le fond sonore du travail quotidien.
Ces deux situations ont en commun l’impossibilité de présenter des excuses. S’excuser ressemble à une capitulation et peut même sembler injuste, ou un aveu de faiblesse, comme si cela signifierait la reconnaissance que l’autre avait raison sur toute la ligne. Cette confusion coûte extrêmement cher, en énergie relationnelle, en qualité de travail, parfois en personnes perdues.
Le triangle de Karpman, quel rôle jouez-vous ?
Stephen Karpman, psychiatre américain, décrit dans son travail ce qu’il appelle le triangle dramatique. Il observe que dans les situations de tension interpersonnelle, les protagonistes ont tendance à occuper l’un de trois rôles : le persécuteur, la victime, le sauveur.
Le persécuteur attaque, contrôle, impose. La victime subit, souffre, se plaint. Le sauveur intervient pour « résoudre », pour protéger la victime, parfois pour prendre sa défense contre le persécuteur.
Ce qui rend ce modèle particulièrement puissant, c’est qu’il nous permet de comprendre pourquoi la dynamique de relation va effectuer une rotation entre ces positions. Dans un conflit qui s’intensifie, les rôles ne sont pas fixes. Le persécuteur d’un moment devient victime de la riposte. Le sauveur qui s’implique trop se retrouve attaqué à son tour. La victime qui « craque » peut soudainement endosser une posture persécutrice. Karpman prédit cette escalade avec une précision troublante : plus les positions sont affirmées, plus la rotation s’accélère, plus le conflit monte.
Il y a une subtilité supplémentaire dans ce modèle, qui est omise dans la plupart des vulgarisations du triangle dramatique de Karpman : la distinction entre la position qu’on adopte vis-à-vis de l’autre et la position qu’on habite intérieurement. On peut afficher une posture de sauveur magnanime tout en ressentant une colère de persécuteur vis à vis de soi-même. On peut se présenter en victime tout en cherchant à dominer la situation. Cette complexité interne est précisément ce qui rend le triangle dramatique si difficile à désamorcer : on joue un rôle, l’autre répond au rôle, et le jeu continue. C’est la définition d’un jeu psychologique.
Dans un contexte de management, cette dynamique s’installe avec une facilité déconcertante. Un leader qui exprime une exigence, pose une limite ou formule un recadrage peut être perçu comme un persécuteur, même si son intention était légitime, même si la demande était fondée. Le collaborateur qui se sent blessé occupe alors la position de victime, au moins dans son ressenti intérieur. Et si un tiers intervient, un autre manager, un RH, un collègue, la position de sauveur est investie avec les meilleures intentions du monde, tout en participant involontairement au drame qui va se jouer.
Le triangle se referme, la dynamique s’enclenche et tourne.
Sortir du drama : le triangle compassionnel
Karpman ne s’arrête pas au diagnostic. Il propose une voie de sortie fondée sur ce qu’il nomme le triangle compassionnel, où chacun des trois rôles est invité à se transformer.
La victime peut devenir créateur : au lieu de subir et de se plaindre, elle prend en charge ce qu’elle peut changer dans sa propre situation. Le sauveur peut devenir coach : il cesse de résoudre à la place de l’autre pour l’aider à trouver ses propres ressources, ne pas agir sans demande. Et le persécuteur peut devenir challenger : il garde l’exigence, la fermeté, la capacité à nommer les difficultés, mais il cesse d’écraser pour se sentir puissant.
Ce triangle compassionnel, quand on parvient à y accéder, produit des échanges radicalement différents. La relation redevient adulte. La co-responsabilité prend la place du jeu des reproches mutuels et d’un système où la cause des problèmes de chacun est toujours extérieure à soi… donc sans solution.
Comprendre ce déplacement est une chose. L’activer en est une autre. La question concrète est : comment passe-t-on, dans le quotidien d’une relation de travail tendue, du rôle de persécuteur à celui de challenger ? Karpman identifie une porte d’entrée pour cette transition : présenter des excuses à la personne qui occupe la position de victime ou de sauveur en face de soi.
Là, les choses se compliquent !
Le paradoxe de l’excuse en position d’autorité
S’excuser quand on exerce l’autorité ressemble à une contradiction. L’autorité se fonde sur une certaine asymétrie : on attend du dirigeant ou du manager qu’il tienne le cap, qu’il maintienne ses positions, qu’il ne se laisse pas déstabiliser par les réactions émotionnelles de ceux qu’il accompagne. Reculer, dans cette lecture, c’est perdre la face. Reconnaître qu’on a blessé quelqu’un, c’est risquer de valider la thèse que l’on avait tort.
Cette lecture est très répandue et pourtant, selon moi, fausse.
La confusion vient d’une assimilation entre deux choses qui n’ont rien à voir : valider le vécu de l’autre, et lui donner raison sur le fond. S’excuser, ce n’est pas dire « tu avais raison et j’avais tort ». C’est dire : « ce que tu as vécu dans cet échange est réel, et j’en prends ma part. »
Un manager peut avoir été parfaitement justifié dans son exigence, tout en ayant été trop brutal dans la manière dont il l’a exprimée. Un dirigeant peut maintenir une décision difficile tout en reconnaissant sincèrement que cette décision a pesé sur des personnes. Un collègue peut camper sur sa position dans un désaccord tout en reconnaissant que l’autre a souffert de la manière dont l’échange s’est déroulé.
Dans chacun de ces cas, la demande de pardon ne porte pas sur le fond. Elle porte sur la relation, sur l’impact humain de ce qui s’est passé. C’est parce qu’on arrive à séparer ces deux dimensions que l’excuse devient possible sans qu’on ait à se renier.
Ce qu’il faut trouver en soi
Le risque d’une excuse purement tactique, présentée parce qu’on cherche à sortir du triangle dramatique, c’est qu’elle sonne creux. L’autre le sent immédiatement. Une excuse insincère aggrave parfois les choses : elle ajoute à la blessure initiale la perception d’une manipulation.
Pour qu’une excuse soit réelle, il faut trouver en soi l’endroit depuis lequel elle est vraie. Cela demande un mouvement intérieur : se connecter non pas à sa propre certitude d’avoir eu raison, mais à la réalité de ce que l’autre a vécu. On n’a pas besoin de le ressentir soi-même, ni d’être d’accord avec lui. Mais on a besoin de se souvenir qu’on a soi-même, à un moment ou un autre, souffert de ne pas être entendu, de s’être senti injustement traité, de s’être heurté à quelqu’un qui ne prenait pas en compte notre réalité.
C’est depuis cet endroit, depuis cette mémoire de sa propre vulnérabilité, qu’une excuse peut être sincère. Et c’est depuis cet endroit qu’elle agit, non pas comme une capitulation, mais comme une reconnaissance de l’humanité de l’autre.
Cette démarche demande aussi une certaine indulgence envers soi-même. Reconnaître qu’on a blessé quelqu’un n’est pas facile, parce qu’on associe souvent cette reconnaissance à un sentiment de culpabilité qu’on préférerait éviter. Il y a parfois, derrière la résistance à s’excuser, une peur de ne pas être à la hauteur de l’image qu’on a de soi en tant que manager ou dirigeant : quelqu’un de juste, qui traite ses équipes avec respect. S’excuser signifie traverser et accepter cette peur. Et l’indulgence envers sa propre imperfection est ce qui rend ce passage jouable.
S’excuser et vivre dans la culpabilité sont deux choses bien distinctes. L’excuse, quand elle est posée, libère. La culpabilité, quand elle reste, nous ronge de l’intérieur. L’une est un geste tourné vers l’autre. L’autre est une rumination tournée vers soi où l’autre est instrumentalisé au service de notre victime interieure.
Comment le dire en français ?
En français, des gens disent couramment « je m’excuse » pour signifier qu’ils demandent l’excuse de l’autre. Or « je m’excuse » veut dire exactement ce que ça dit : je m’excuse moi-même. C’est un acte solitaire et réflexif, qui ne demande rien à l’autre et ne lui laisse aucune place pour répondre. On lui annonce qu’on s’est pardonné. Il ne peut que constater. C’est un peu Napoléon se couronnant lui-même : le geste qui revient à l’autre, on se l’approprie.
La formulation « je te demande pardon » ou « veux-tu m’excuser ? » est une vraie demande, adressée à une vraie personne, qui lui laisse entier le choix d’accorder ou non ce qu’on lui demande. Et qui reconnaît, du même coup, qu’on ne détient pas soi-même le pouvoir de clore la situation.
C’est une subtilité de langage, mais peut-être que, en ayant lu cela, vous remarquerez que l’expression « je m’excuse » est souvent employée à la place de « peux-tu m’excuser, s’il te plaît ». À mon avis, ce n’est pas un détail et j’ai observé que les auto-excuses attribuées à soi-même n’ont en général aucun effet psychique sur l’interlocuteur. Avez-vous remarqué ça?
La règle des tensions séparées
Il y a un piège classique dans la manière de présenter des excuses, que ceux qui pratiquent l’Holacratie reconnaissent immédiatement.
En Holacratie, l’une des règles fondamentales des réunions tactique et de gouvernance est de traiter les tensions une par une, jusqu’à leur terme, avant de passer à la suivante. On ne mélange pas les sujets. On ne ramène pas son propre agenda pendant qu’on traite l’agenda de quelqu’un d’autre.
Cette règle s’applique avec une rigueur particulière dans le geste des excuses. Il est très fréquent d’observer quelque chose de ce genre : « Je suis désolé d’avoir été aussi abrupt lors de notre échange. Cela dit, je continue de penser que les délais n’ont pas été respectés et que cette situation ne peut pas durer. » Le « cela dit » ou le « mais » qui vient juste après l’excuse l’invalide presque entièrement. L’autre entend : ce qui précède le « mais » comptait moins que ce qui le suit.
Quand on dit « mais », on dit en réalité que ce qu’on vient d’énoncer a moins de valeur que ce qui va suivre. On invalide ses propres excuses en venant traiter sa propre tension au moment où l’échange avait pour objet de résoudre celle de l’autre.
Au moment où vous présentez vos excuses, vous traitez la tension de l’autre. Votre propre tension, votre besoin d’être entendu dans votre position, votre envie de rappeler que vous n’avez pas tort sur le fond, est réelle et mérite d’être traitée. Mais dans un autre moment, dans une autre conversation, peut-être une autre semaine. Créez ce moment séparément, explicitement : « J’ai besoin qu’on reprenne ce sujet, parce que j’ai moi aussi des choses à dire sur ce qui s’est passé. » Et attendez d’avoir ce moment pour le faire.
Séparer les deux, c’est donner à chaque tension l’espace qu’elle mérite. Les confondre ne satisfait ni l’un ni l’autre des protagonistes.
Faire le premier pas, ou la question de la maturité
Dans les conflits entre pairs, deux collègues, deux associés, deux managers de même niveau, s’installe souvent une forme de paralysie symétrique. Chacun attend que l’autre fasse le premier pas. Personne ne bouge. « Je ne m’excuserai pas en premier, parce que c’est à lui de le faire. »
Je crois que la question n’est pas de savoir qui a le plus raison, ni qui porte la responsabilité la plus lourde dans la situation. La question est : qui a la capacité de faire le premier pas ?
Faire le premier pas, dans ce contexte, ce n’est pas s’avouer vaincu. C’est reconnaître qu’on a la maturité relationnelle de ne pas laisser une polarité se cristalliser. C’est choisir la qualité du lien au-dessus du bras de fer de l’amour-propre. La personne qui fait ce choix est la plus mature et aussi celle qui va leader et guider cette relation, ce ne sera pas celle qui attend que l’autre cède.
En position d’autorité, cette logique est encore plus nette. Le manager ou le dirigeant qui accepte de s’excuser en premier n’affaiblit pas son autorité. Il montre qu’il est capable d’occuper la position de challenger au sens de Karpman : quelqu’un qui tient ses exigences mais qui voit l’autre comme un partenaire, et non comme un adversaire à soumettre. Ce déplacement de posture est ce qui relance la relation sur des bases adultes en prenant soin du lien.
Ce qui devient possible ensuite
Une excuse sincèrement présentée, sans mélange de sujets et sans attente de réciprocité immédiate, fait quelque chose que peu d’autres gestes relationnels peuvent créer : elle crée un espace nouveau. Je vous invite à voir qu’il ne s’agit pas de revenir à l’état antérieur, c’est une autre confusion fréquente. C’est réellement un autre stade de maturité de la relation qui peut exister. Si vous avez déjà vécu cela, vous remarquez peut-être qu’il y a un avant et un après un tel geste ?
L’autre, en étant reconnu dans son vécu, n’a plus à défendre sa souffrance. Il peut commencer à bouger. Le dialogue qui suit une vraie excuse est d’une autre nature que celui qui précède : moins défensif, plus disposé à l’écoute mutuelle, plus susceptible d’aboutir à quelque chose de constructif. C’est alors seulement qu’on peut aborder le fond des désaccords avec quelque chance d’être entendu, clarifier les positions respectives, construire ensemble une issue.
Je voudrais rappeler, au passage, que l’autre ne pardonnera peut-être pas immédiatement. Le pardon, pour celui qui a été blessé, suit sa propre temporalité : il peut passer par la colère, par un certain déni, avant d’arriver à quelque chose qui ressemble à une vraie réconciliation. Demander pardon, c’est aussi accepter de ne pas en recevoir la confirmation tout de suite, et vivre avec cette incertitude sans en faire porter le poids à l’autre.
Ce que présenter des excuses représente est moins l’étendue de la faute que la qualité de la présence à l’autre et la maturité personnelle. Dans les relations de travail comme ailleurs, celui qui ne peut jamais s’excuser reste prisonnier d’une image de lui-même qu’il défend au prix de relations perdues. Celui qui y parvient, même quand c’est difficile, choisit quelque chose de plus grand que la cohérence de sa propre posture. C’est un réel chemin d’intégration de soi, de distanciation de l’égo.
