Un dirigeant se plaint que ses équipes ne prennent pas d’initiative. Un autre que ses managers attendent systématiquement qu’on leur indique quoi faire. Un troisième que personne ne prend de décision sans chercher une validation préalable. Le diagnostic posé ressemble en général à un constat sur les personnes. Je crois qu’il serait plus malin d’établir un constat sur le système que ces dirigeants ont eux-mêmes construit.
C’est l’angle mort de la majorité des réflexions sur le management : on traite les comportements comme des données isolées, comme une réalité préexistante à laquelle il faudrait s’adapter ou réagir. On oublie que les comportements observés dans une organisation sont, pour l’essentiel, les comportements que cette organisation a rendu logiques. Les humains s’adaptent extraordinairement bien à leur environnement.
Cette vidéo est un court extrait de mon podcast enregistré à Genève pour La Savane :
Deux hypothèses qui organisent le réel
Douglas McGregor, théoricien du management au MIT, formule cette bifurcation en 1960 dans The Human Side of Enterprise. Il y décrit deux visions antagonistes de la nature humaine au travail, qu’il nomme théorie X et théorie Y.
La théorie X suppose que l’individu évite naturellement l’effort, qu’il préfère être dirigé plutôt que de prendre des initiatives, qu’il doit être encadré, contrôlé, motivé par des mécanismes externes de récompense et de sanction. La théorie Y suppose, à l’inverse, que l’être humain est naturellement capable d’autonomie, de responsabilité, qu’il cherche à s’engager dans une activité qui fait sens pour lui, et que les sources d’initiative et de créativité sont distribuées bien au-delà du sommet hiérarchique.
Ce que McGregor met en lumière, c’est que ces deux visions ne décrivent pas simplement des styles de management ou des tempéraments de leader. Elles engagent une manière d’architecturer l’autorité, de concevoir la règle, de distribuer les décisions. Elles précèdent l’observation et la structurent déjà. Un dirigeant convaincu que ses collaborateurs ont besoin d’être contrôlés ne le décide pas chaque matin. C’est sa vision du monde qui fait qu’il le construit silencieusement, par l’accumulation de systèmes de validation, de niveaux de supervision, de circuits de remontée de l’information. C’est ce système qui produit ensuite les comportements qu’il observe.
Le mécanisme auto-validant
La caractéristique centrale des deux théories est qu’elles tendent à se confirmer elles-mêmes. Une organisation construite sur l’hypothèse de la théorie X va multiplier les points de contrôle, réduire les marges de décision, subordonner chaque initiative à une validation préalable. Les individus qui y évoluent s’ajustent : ils apprennent que prendre une décision sans autorisation expose à une réprimande, qu’attendre est plus sûr qu’agir, qu’exécuter est moins risqué que proposer. Les marges de manœuvre se resserrent, les décisions remontent, l’initiative diminue, et lorsque le dirigeant observe ce désengagement, ce réflexe d’attente systématique, cette incapacité perçue à prendre une responsabilité, il y trouve la confirmation de ce qu’il avait supposé depuis le début : les gens ont besoin qu’on leur dise quoi faire.
L’hypothèse s’est confirmée. Elle l’est, mais c’est le système qu’elle a engendré qui l’a rendue vraie.
L’organisation qui fait le pari inverse produit un résultat inverse. Elle distribue l’autorité, clarifie les périmètres de décision, ouvre des espaces où l’initiative n’est pas seulement tolérée mais attendue. Les individus qui y évoluent s’ajustent aussi : ils expérimentent, décident, s’engagent dans leur rôle. Et lorsque le dirigeant observe cet engagement, cette capacité à prendre des initiatives sans en référer systématiquement, il y trouve la confirmation de ce qu’il avait supposé : les gens sont capables d’autonomie.
Les deux hypothèses sont donc, en ce sens, toujours vraies. La question n’est pas de savoir laquelle décrit fidèlement la nature humaine. Elle est de choisir laquelle on veut construire.
L’ordre impossible
En janvier 1999, David Marquet prend le commandement du sous-marin nucléaire USS Santa Fe. Le bâtiment est dernier de la flotte en termes de performances et de moral. Marquet découvre une culture de l’exécution dysfonctionnelle : les officiers attendent les ordres, les exécutent, ne questionnent rien. La structure leader-suiveur y est si profondément installée que le jugement individuel a pratiquement cessé de fonctionner.
Un incident l’illustre avec une clarté qui dispense de tout commentaire. Au cours d’un exercice, Marquet donne à son officier de pont un ordre techniquement impossible sur ce type de sous-marin : une commande de vitesse qui n’existe pas sur ce modèle. L’officier l’exécute quand même. Personne dans la salle ne dit rien. Quand Marquet demande à l’officier pourquoi il a relayé un ordre visiblement irréalisable, la réponse est : « Parce que vous me l’avez ordonné. »
La structure avait à ce point organisé les réflexes de l’équipage que nul n’exerçait plus son propre jugement. L’obéissance s’était substituée à la compétence et la responsabilité. Dans un sous-marin nucléaire, cela est embêtant, dans une entreprise civile aussi.
La réponse de David Marquet ne prend pas la forme d’une conférence sur les valeurs du leadership. Il modifie le langage utilisé à bord et demande aux officiers de cesser de « demander l’autorisation de… » pour dire à la place « j’ai l’intention de… », en travaillant à voix haute. Un déplacement de langage qui reconfigure entièrement la propriété des décisions : l’officier qui formule une intention doit avoir pensé, anticipé, pesé. Il ne délègue plus la réflexion vers le haut. En quelques mois, le Santa Fe passe de dernier de la flotte à premier. L’histoire complète est racontée dans Turn the Ship Around!, l’un des témoignages les plus éloquents sur ce que signifie concrètement déplacer l’autorité.
Ce que David Marquet découvre, c’est que la compétence des individus n’était pas en cause. C’est le système qui avait rendu leur compétence inutile.
Le soupçon comme principe d’organisation
Face à tout cela, les objections suivent presque toujours le même schéma. « Et que se passera-t-il si quelqu’un abuse de cette autonomie ? » « Comment gérez-vous les cas où les gens ne sont pas à la hauteur ? » « Ça marche peut-être dans certains contextes, mais dans le nôtre… »
Ces questions méritent d’être prises au sérieux. Ce qui mérite aussi d’être examiné, c’est la vision du monde qu’elles révèlent. Elles présupposent le problème avant que le problème existe. Elles partent d’une hypothèse de défaillance humaine pour en déduire qu’un système de contrôle est nécessaire. C’est ce qu’on pourrait appeler une herméneutique du soupçon appliquée au management : une lecture du réel qui, avant toute observation, suppose la faute potentielle et organise le système en conséquence.
La plupart du temps, ces scénarios ne se matérialisent pas. Je ne dis pas que les individus sont idéaux, mais qu’on peut leur faire davantage confiance que ce que leurs managers imaginent, et que c’est justement ce qu’un système fondé sur le contrôle ne leur permet pas de démontrer.
Le coût de la méfiance systématique est incalculable : désengagement, dépendance, retrait progressif, incapacité à décider sans validation. Ces effets ne figurent dans aucun tableau de bord. On déplore un manque d’autonomie tout en renforçant les mécanismes qui la rendent difficile à exercer. On valorise la prise de responsabilité tout en conservant des structures qui en réduisent concrètement l’espace.
Il ne s’agit pas de postuler que les comportements déviants n’existent pas. Ils existent, statistiquement. La question est de savoir quel cadre permet de les traiter sans que leur gestion hypothétique ne détruise, par avance, la capacité d’action de l’ensemble.
Holacracy comme formalisation structurelle de la théorie Y
La théorie Y reste souvent à l’état de posture déclarative : un dirigeant qui « fait confiance », une culture qui « responsabilise », des discours sur l’autonomie qui ne trouvent pas de traduction dans le fonctionnement réel de l’organisation. Il peut y avoir beaucoup de bonne volonté mais c’est sans effet si l’organisation n’a pas modifié son architecture : on ne peut pas faire confiance durablement dans un système qui ne le permet pas structurellement.
C’est ce que formalise l’Holacracy, en tant que système de gouvernance qui encode explicitement les conditions d’exercice de l’autonomie.
Les rôles définissent des périmètres d’autorité clairs et opposables. Certains rôles disposent de domaines sur lesquels ils peuvent avoir une autorité exclusive : nul ne peut interférer dans ces domaines sans passer par un processus défini. Cela signifie que la confiance n’est plus une qualité relationnelle dont on attendrait qu’elle émerge spontanément entre les personnes : elle est inscrite dans la structure.
L’acceptation des rôles est toujours volontaire : personne ne peut se voir imposer un rôle. Cela rend l’engagement explicite et volontaire, et il peut être retiré. Cette règle, qui peut sembler évidente ou effrayante selon que vous regardez le monde avec les lunettes de la théorie Y ou X, a des implications profondes sur la manière dont les personnes habitent leurs responsabilités.
Le leader de rôle a le droit et le devoir d’interpréter sa raison d’être, de prioriser son propre travail, de décider comment animer son rôle. L’organisation ne délègue pas une liste de tâches : elle confie une mission dont l’interprétation appartient à celui qui la porte. C’est un acte de confiance institutionnalisé, gravé dans la constitution de l’organisation.
L’article 4.3 de la Constitution Holacracy va plus loin encore : il autorise un leader de rôle à suspendre temporairement certaines règles de gouvernance en situation d’urgence, lorsque la situation l’exige réellement. La confiance opérationnelle ne s’arrête pas aux conditions normales de fonctionnement.
L’ensemble de ce système repose implicitement sur la théorie Y de McGregor. Il suppose que les individus sont capables de prendre des décisions de manière autonome et responsable, qu’ils sont intrinsèquement motivés, et qu’ils peuvent soutenir eux-mêmes leur propre travail. C’est un choix d’architecture systémique.
La confiance avant la preuve
« La confiance, ça se mérite », « ça se gagne » : ces expressions courantes décrivent en réalité l’absence de confiance. Si l’on exige une preuve avant d’accorder sa foi, il ne s’agit plus de confiance, mais de vérification. La confiance suppose justement de croire avant d’avoir la preuve, avec ce que cela comporte d’inconfort et d’exposition.
Ce déplacement est difficile pour une raison qui n’a rien à voir avec la naïveté : le contrôle est très rassurant. Il donne le sentiment de maîtriser les situations, de tenir les choses. Ouvrir des espaces d’autonomie expose à l’incertitude. Les décisions se prennent ailleurs, les erreurs deviennent visibles, le dirigeant doit accepter de ne plus être au centre de tout.
L’idée de faire confiance est séduisante pour beaucoup de dirigeants, mais les conséquences concrètes que cela implique sont plus difficiles à assumer. Être responsable sans tout contrôler, accepter que d’autres décident sans pouvoir systématiquement valider, continuer à porter les résultats sans maîtriser chaque action. Ce travail-là est un travail sur soi avant d’être un travail sur l’organisation. C’est ce que nous abordons dans l’accompagnement par le coaching individuel des dirigeants.
La question du système, pas des personnes
Lorsqu’un dirigeant observe des comportements qu’il déplore, il porte généralement son regard sur les individus. Ce cadre d’analyse est valable, mais il est incomplet. Les comportements observés dans une organisation sont, dans leur grande majorité, des comportements que cette organisation a rendus logiques pour quiconque veut y survivre. Les individus s’ajustent aux structures dans lesquelles ils évoluent : ils ne font pas exception à cette règle parce qu’on leur aurait demandé de la transgresser.
Rendre visible ce que le système a rendu logique, examiner ce que la structure produit plutôt que ce que les individus ne font pas, déplacer la responsabilité du côté de l’architecture organisationnelle plutôt que du côté des personnes : c’est ce mouvement de pensée que McGregor opère en 1960, que Marquet expérimente à bord du Santa Fe, et que l’Holacracy formalise dans les organisations civiles depuis 2007.
Il ne s’agit pas d’un modèle idéal, ni d’un basculement subit qui résoudrait tout. Cependant c’est résolument un choix d’hypothèse Y sur la nature humaine, avec ses conséquences structurelles. Ce choix révèle la vision du monde de celui ou celle qui met en place de tels systèmes dans les entreprises.
