Chris Cowan est coach en Holacratie, formateur chez HolacracyOne et l’un des praticiens les plus fins sur la posture du Facilitateur. Cet article est une traduction et adaptation du texte original publié en 2018. Je le publie parce qu’il dit des choses que les manuels de facilitation ne disent pas : les erreurs que les bons facilitateurs font, les réflexes qu’il faut désapprendre, et la différence entre tenir un processus et accompagner des humains. Deux ans après avoir découvert ce texte, je continue d’y revenir.
Les règles de l’Holacratie sont claires. Décider comment les mettre en oeuvre dépend souvent de l’interprétation, et des personnes intelligentes ne seront pas d’accord sur certains points. Ce qui suit, ce sont mes choix stylistiques personnels en tant que Facilitateur et coach, sans ordre de priorité particulier.
1. Chacun a le droit d’être là où il est
En tant que Facilitateur, ne cherchez pas à réguler les émotions des autres. Donnez à chacun le droit de ressentir ce qu’il ressent. Être prêt à aider, c’est bien. Mais ce n’est pas parce que quelqu’un semble frustré que vous devez l’inviter à s’exprimer. Les émotions difficiles ne sont pas des problèmes à résoudre : ce sont des réponses naturelles au changement de paradigme que représente l’Holacratie. Laissez de l’espace pour elles. Soyez comme un hôte qui accueille tous ses invités, même les moins commodes. Si quelqu’un est clairement en difficulté, proposez un Time Out. S’il n’en veut pas, laissez-le vivre son expérience. Les convictions ne changent pas de l’extérieur vers l’intérieur. Quand ça se produit, c’est toujours l’inverse, comme l’éclosion d’un oeuf.
2. Ne prévoyez pas les questions
J’ai vu des coaches insister sur le passage du paradigme « prédire et contrôler » à « s’adapter et réagir » de façon très prévisible et très contrôlée. Cela se manifeste généralement en disant trop, trop tôt : suggérer trop d’options, trop cadrer, répondre aux questions avant qu’elles soient posées. La motivation, je me la reconnais, c’est d’éviter les problèmes inconfortables avant qu’ils ne surgissent. C’est exactement la dynamique qu’on essaie pourtant de modifier. Le coaching devrait être minimal, juste suffisant pour débloquer l’incompréhension présente, et rien de plus. Répondez à la question posée. Proposez l’invitation juste. Passez à la suite. Et rappelez-vous qu’il est tout à fait acceptable de dire : « Je ne sais pas, puis-je vous revenir après la réunion ? »
3. Ne cherchez pas à épater avec vos connaissances
Ne prenez pas un Time Out pour asséner une explication, puis reprendre immédiatement le processus. Dans l’espace de Time Out, vous n’avez aucune autorité particulière. C’est une conversation informelle, pas un cours magistral. Je vois souvent des Facilitateurs dire quelque chose comme : « Time Out… en fait, en Holacratie, il n’y a pas de deadlines, donc à la place vous pouvez demander une priorisation… Time In ! », laissant le participant désorienté sur ce qu’il doit faire ensuite. C’est comme si, pendant une partie d’échecs, votre adversaire appelait un Time Out, déplaçait plusieurs pièces, puis disait : « On reprend. » Avant de revenir au processus, demandez au moins : « Est-ce que ça vous a aidé ? » Si votre point de coaching n’a pas atterri, prenez le temps qu’il faut, ou convenez d’y revenir après la réunion.
4. Les participants ne peuvent pas être en tort
C’est le travail du Facilitateur de maintenir la réunion sur ses rails. Pas celui des participants. Dans le sport, quand un joueur sort des limites, il ne se comporte pas mal : il joue intensément. En tant que Facilitateur, je suis arbitre, pas juge. Dès qu’on comprend les sorties de processus de cette façon, il devient beaucoup plus facile de rediriger les participants sans créer de tension relationnelle. Faites attention aux formulations qui suggèrent implicitement qu’un participant a mal agi. Même une remarque aussi anodine que « Objection GNV, comme je l’ai déjà mentionné… » laisse entendre que le proposeur aurait dû écouter plus attentivement. Centrez-vous sur ce principe : les participants ne peuvent pas être en tort. Les réunions, elles, peuvent être mauvaises ou inefficaces. Mais en chercher la cause du côté des participants ne mène nulle part. Ma règle personnelle : « c’est toujours de ma faute », puis j’essaie d’identifier ce que je pourrais mieux faire la fois suivante.
5. Partagez votre raisonnement
Peu de choses sont aussi puissantes que de dire : « C’est mon autorité de prendre cette décision, je me trompe peut-être, mais voici mon raisonnement. » Même ceux qui ne sont pas d’accord vous respecteront. Si vous êtes en Time Out et que vous vous sentez à court de solutions, nommez-le simplement : « Je voudrais vous expliquer ça plus clairement, mais ma priorité maintenant c’est de traiter les points restants dans le temps disponible. Je vous propose de revenir sur votre question après la réunion. Est-ce que ça vous convient ? » On imagine parfois que la facilitation devrait ressembler à un tour de magie, où le public ne voit pas ce qui se passe dans les coulisses. Ce n’est pas ça. Montrez vos cartes. Même quand vous faites un mauvais choix, la transparence du raisonnement protège la relation.
6. Méfiez-vous de « l’apprentissage pour l’apprentissage »
Poser toutes les questions du test d’objection « pour aider le groupe à apprendre les critères » est une erreur. L’apprentissage sert à débloquer des situations, pas à remplir du temps. Si vous posez des questions dont vous n’avez pas besoin en vous disant que c’est pour les autres, c’est probablement parce que vous ne savez pas quelle question poser. C’est tout à fait acceptable, mais ne le dissimulez pas derrière un objectif pédagogique. La modélisation juste de votre propre rôle est cent fois plus puissante que la manipulation des apprentissages d’autrui. Dès que vous vous retrouvez à justifier un choix de facilitation par « c’est pour qu’ils apprennent », soyez sceptique.
7. Il est parfois utile de créer une tension intentionnelle
La plus grande erreur de coaching est de proposer des conseils à un public qui ne ressent aucune tension sur le problème. Si Amy dit à Ted « peux-tu annuler la réunion de la semaine prochaine ? » et que Ted répond « bien sûr », le problème d’Amy est résolu. Ni l’un ni l’autre ne ressent de tension. Votre coaching n’a pas de prise. Parfois, la bonne stratégie est de préparer le terrain : créer une tension avant de la résoudre. Par exemple, dire à quelqu’un qu’il n’a pas le droit d’attendre quelque chose d’un rôle qui n’en a pas la redevabilité, puis lui demander s’il voudrait avoir ce droit, et si oui, capter une tension pour la gouvernance. Le coaching ne peut atterrir que sur un sol préparé.
8. Traitez certaines tensions dans votre tête
Un bon Facilitateur traite une tension à la fois et protège cet espace. Pourtant, les coaches violent souvent cette règle en injectant leur propre coaching au mauvais moment. En tant que Facilitateur, vous ressentirez des tensions sur la façon dont quelqu’un traite quelque chose. C’est inévitable, et c’est dans votre rôle. Mais tout ce que vous faites pour traiter votre tension doit rester au service de la tension actuellement sur la table. La meilleure solution est souvent de traiter votre tension dans votre propre tête, sans impliquer le groupe. Si je viens de passer dix minutes à travailler sur le langage basé sur les rôles, je ne vais pas diluer l’effet en me lançant immédiatement dans un autre point de coaching sur les comportements de consensus. Je traite ma tension dans ma tête : « Ah, ils recherchent un consensus… je vais simplement demander qui a le pouvoir de prendre cette décision. » C’est ça, être Facilitateur : ressentir beaucoup, n’exprimer que ce qui sert le moment.
9. Toujours arbitre, parfois coach
J’ai remarqué que les Facilitateurs débutants sont parfois meilleurs sur la mécanique des réunions que les plus expérimentés. Comment l’expérience peut-elle dégrader une compétence ? Ma théorie : les Facilitateurs expérimentés se relâchent sur la rigueur du processus pour rendre l’expérience plus « acceptable ». C’est une erreur. Si vous êtes la personne la plus compétente en Holacratie dans la pièce, vous donnez le ton sur le degré de sérieux avec lequel les règles sont appliquées. L’autorité distribuée basée sur des règles ne fonctionne pas si les règles n’ont pas d’autorité. Ce n’est qu’après avoir respecté fidèlement toutes les règles que vous pouvez vous préoccuper des façons de mieux les appliquer.
10. Abaissez la barre
Si l’Holacratie est un système d’exploitation, le coaching en est l’interface. Les meilleurs coaches permettent aux novices de gérer facilement leurs tensions, comme n’importe qui peut actionner un interrupteur sans comprendre les circuits électriques. Vous ne prenez pas les gens en charge (voir principe 1), mais plus vous pouvez relier ce qu’une personne exprime aux moyens les plus efficaces de réduire sa tension, meilleure est votre facilitation.
11. Choisissez vos batailles
Savoir quand intervenir est la moitié du travail. L’autre moitié, c’est savoir quand ne pas intervenir. Voici un ordre de priorité utile : en premier, tout ce qui enfreint les règles de la Constitution, brouille les frontières entre rôles et personnes, ou ressemble à un Leader de Cercle qui prend des décisions managériales. En deuxième, les comportements de recherche de consensus, et ce qu’on vous demande directement. En troisième, les faux postulats sur la façon dont le travail est effectué : projets, projections, priorisations, suivi.
12. Laissez les autres contribuer
Avec des groupes à niveaux d’expérience variés, j’aime souvent décliner une question et voir si quelqu’un d’autre dans la pièce souhaite y répondre. Non seulement cela soutient l’apprentissage de ces personnes, mais comme elles ont plus de contexte sur leur propre organisation, elles donnent souvent de meilleures réponses que moi. C’est différent de « l’apprentissage pour l’apprentissage » : il s’agit d’enseigner à pêcher plutôt que de donner du poisson.
13. Facilitez le processus et laissez le processus faciliter les personnes
Brian Robertson utilise cette formulation en formation, et je pense qu’elle est sous-utilisée. Dès qu’un Facilitateur voit quelqu’un devenir frustré, il veut aider, améliorer la proposition, soulager la tension. Ce sont de bonnes intentions, mais déplacées. Revenez au principe 1 : chacun a le droit d’être là où il est. Suivez les règles rigoureusement. Le processus fera son travail si vous lui faites confiance.
14. Rendez le processus responsable à votre place
Au lieu de présenter chaque choix comme le vôtre, ou comme celui du participant, attribuez-le au processus. Pas « allez-y et faites une proposition, tout est un bon point de départ », mais « le processus dit que tout est un bon point de départ, allez-y. » En traitant le processus comme s’il avait sa propre personnalité, vous dépersonnalisez les décisions et aidez les participants à résister aux réflexes de consensus. Quelques formulations utiles : « Le processus veut que vous soyez égoïste à cette étape. » « Le processus ne vous demande pas de justifier pourquoi le projet n’a pas avancé, juste de partager ce qui est nouveau. » « Le processus vous invite à soulever une objection si quelque chose dans la proposition cause un tort réel. »
15. Limitez les options
Barry Schwartz, dans The Paradox of Choice, démontre que nous sommes facilement submergés face à trop d’options, en particulier quand nous n’avons pas encore les outils pour en apprécier les différences. Commencez par une seule option. Si elle ne fonctionne pas, vous pourrez toujours en proposer une deuxième. Les Facilitateurs ont tendance à présenter trois chemins possibles en espérant que les participants feront le bon choix. Mais les participants ne sont pas toujours suffisamment outillés pour choisir. C’est comme si un serveur vous demandait : « Nous avons l’option A, l’option B, et peut-être l’option C. Laquelle voulez-vous ? » sans vous dire ce que c’est. Commencez par une piste. Ajustez si nécessaire.
16. Accompagnez pas-à-pas
Vous essayez d’aider des gens à arriver là où ils veulent aller. Un guide en temps réel produit de meilleurs résultats qu’une carte qu’on donne au départ de l’expédition. Pourtant, beaucoup de Facilitateurs font exactement ça : ils encadrent parfaitement une étape, puis laissent les participants se débrouiller seuls. Quand le proposeur a du mal à répondre à une question de clarification, ne restez pas assis à le regarder lutter. Entrez dans la jungle et prenez-le par la main. Il s’agit d’être présent exactement au bon moment, avec une instruction concrète : « Scribe, faites défiler vers le bas et cliquez sur ‘Accepter la proposition’ en bas à droite. »
17. Souvenez-vous de l’esprit de la règle
Le coaching est un équilibre entre la lettre et l’esprit de la loi. Ne sacrifiez pas la précision, mais ne manquez pas non plus l’intention derrière la règle. Vous pouvez tout à fait dire : « Techniquement, ce n’est pas spécifié, mais voici comment ça se fait généralement. » Par exemple, à la question « Comment l’Holacratie gère-t-elle la rémunération ? », la réponse strictement exacte serait : « Elle ne le gère pas », ce qui est vrai et parfaitement inutile. La réponse utile : « Les règles ne vous limitent pas sur ce point, vous pouvez vous inspirer d’exemples d’autres organisations, comme les systèmes de rémunération basés sur des badges ou des évaluations par les pairs. » Élargissez toujours la compréhension que la personne a de sa propre question.
Traduction et adaptation d’un article de Chris Cowan. Lire l’article original en anglais.
