En tant que praticien en Holacratie vous avez certainement déjà entendu la notion de “projet”. Si la constitution Holacratie vous donne des indications sur les rôles, les cercles et les responsabilités, elle est plus ouverte lorsqu’il s’agit de piloter et de mener à bien des projets. Je vous rassure, c’est tout à fait voulu ! En aucun cas l’Holacracy ne vous décrit comment vous devez vous organiser pour travailler ensemble.

Les projets sont mentionnés dans plusieurs sections de la constitution :

• 1.2.3 Décomposer les Projets
• 1.2.4 Suivre les Projets, Prochaine-Actions et Tensions
• Article 2 : Règles de coopération

Pour vous aider à mieux comprendre les projets voici 4 éléments.

Un projet est un résultat

En Holacracy, un projet est un résultat à atteindre. Nous pouvons appeler n’importe quel objectif un « projet ». Les redevabilités définissent les actions récurrentes, les projets eux, donnent un aperçu plus granulaire et concret sur qui fait quoi en ce moment.

C’est pourquoi un projet est formulé comme s’il était terminé. Par exemple : « Les tickets sont accessibles sur la billetterie en ligne » plutôt que « Billetterie”. Pourquoi se discipliner à formuler les projets ainsi me direz-vous ? Pour obliger notre réflexion à choisir l’une des deux options : soit ce résultat a été atteint, soit il ne l’a pas été. Comme l’holacratie nous permet de nous adresser mutuellement des demandes de projets, nous avons besoin de plus de clarté qu’une formulation comme « Billetterie » et notamment sur le résultat commun qui nous permettra de mesurer si l’objectif a été atteint !

Au cours de mes accompagnements j’ai souvent entendu 2 idées opposées : un projet devrait être très large, un projet doit être très précis et petit. En holacratie, personne ne vous demande la taille de votre projet. La seule chose qui est demandée c’est qu’il s’agisse d’un résultat. Il peut donc s’agir de tout type de projet. Un grand projet comme « Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié » à un projet beaucoup plus petit comme « Les plantes sont arrosées dans les bureaux ». Parfois la taille du projet peut vous aider à sentir qu’il est temps de le découper en projets plus petits.

Un projet collectif n’existe pas !

Il arrive que dans certains projets tout ou partie de l’équipe contribue. Dans ce cas de figure, il est utile de savoir de quelle manière spécifique chaque personne contribue pour s’assurer que rien ne soit oublié. Faire l’effort de distinguer les parties individuelles permet de rendre visible le fait qu’elles sont liées les unes aux autres. Si nous ne voyons qu’une grosse pelote de laine, il devient compliqué d’avancer efficacement.

Par exemple, tous les membres d’une équipe contribuent au résultat de l’équipe (projet = Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié), mais chaque rôle individuel a également des résultats individuels à atteindre (par exemple, édition = un contrat avec un éditeur est signé, graphiste = une couverture du livre qui nous ressemble, etc.)

Ainsi, une personne a le projet « Un livre sur notre histoire d’entreprise est publié » et trois autres rôles ont des sous-projets, qui contribuent tous à ce résultat global. L’objectif est que chaque résultat soit détenu par une seule personne. Cela signifie qu’il y a au moins une personne qui est censée considérer le résultat global dans son ensemble. En ayant un leader de rôle identifié, l’organisation peut être sûre qu’une personne se préoccupe que le résultat soit atteint un jour.

Un projet est toujours le vôtre

En Holacratie, les projets ne vous sont pas confiés. Vous prenez la décision dans vos rôles. Si quelqu’un demande à votre rôle de marketing de prendre en charge le projet « Trois newsletters commerciales sont envoyées », vous devez vous demander :  » Ce projet a-t-il du sens pour moi dans ce rôle ? » Peut-être que ce n’est pas le cas. Peut-être que vous n’avez pas besoin d’en envoyer trois. Vous ne devriez peut-être pas vous limiter aux contenus commerciaux. Mais rien de tout cela ne devrait concerner la personne qui demande le projet. Ce n’est pas son rôle de déterminer ce qui a le plus de sens pour vous. La personne essaye juste de résoudre sa tension (ce qui est en soit une bonne chose).

Vous pouvez également vous questionner sur la raison d’être du cercle dans lequel est votre rôle. “Ce projet nourrit-il la raison d’être du cercle au-delà de mon rôle ?”

Les projets doivent être basés sur les tensions. Et si quelqu’un d’autre peut ressentir une tension, votre tension doit être basée sur votre compréhension, vos besoins, ce qui vous évite d’hériter de la tension de quelqu’un d’autre.

Ainsi, les gens peuvent vous demander des choses dans vos rôles, mais vous ne devriez jamais accepter un projet simplement parce que quelqu’un d’autre pense qu’il est important si cela ne répond pas à l’un des besoins opérationnels concrets.

Le suivi est différent de l’action

Ce n’est pas parce que vous suivez un projet que vous allez le faire. Bien sûr, cela ne signifie pas non plus que vous ne le ferez pas – cela signifie simplement que c’est l’une des nombreuses choses parmi lesquelles vous pouvez choisir. Mais si vous ne l’écrivez pas, comment pouvez-vous lui donner la priorité par rapport à tout le reste ?

Un fonctionnement en holacratie demande aux rôles de coordonner entre eux leur travail sur les projets. Le suivi des projets n’est donc plus une problématique individuelle. Et le devoir de transparence expliqué à l’article 2 signifie que nous devons rendre nos projets accessibles et visibles. L’autre concession est que nous ne sommes pas les seuls à pouvoir établir des priorités dans notre travail. Puisque nos rôles existent au sein d’un cercle défini, le leader de cercle peut également hiérarchiser les projets. Ce qui signifie que la pratique normalement solitaire et intuitive consistant à simplement noter ses propres tâches à accomplir est différenciée en deux questions distinctes :

1. « Travailler à ce projet m’aiderait-il à remplir l’objectif de ce rôle ? »
2. « Parmi tous les projets que je suis en train de suivre pour mes rôles, quels sont ceux qui sont les plus prioritaires ?”

Ces deux questions vous aideront certainement à faire le tri dans vos projets et à mettre l’énergie au bon endroit pour aller dans le sens de la raison d’être de votre rôle et du cercle dont il fait partie. Et si vous n’avez pas les idées claires sur les priorités du cercle, c’est une merveilleuse occasion de demander à votre Leader de cercle de clarifier les stratégies du cercle !

J’espère que cet éclairage sur la notion de projet sera soutenante dans votre pratique au quotidien !

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