Constitution Holacracy v6 Lite : évolution libre [Alpha]

Une constitution complète et opérationnelle en ~7 pages. Juridiquement précise, structurée en 5 articles, avec des notes d’intention qui expliquent le sens de chaque règle. Conçue pour être adoptée telle quelle ou adaptée. Version Alpha : évolution libre de la Constitution Holacracy v5, sous licence ouverte. Non officielle.

Sommaire

Préambule. D’où vient l’autorité : les Ratificateurs transfèrent leur pouvoir dans les règles elles-mêmes, qui deviennent la source d’autorité de l’Organisation.
Article 1 : rôles et cercles. La structure d’autorité repose sur des rôles décrits plutôt que sur des personnes et des organigrammes. L’autorité est distribuée à travers les cercles, et pleine et entière à l’intérieur de chaque rôle.
Article 2 : règles de coopération. Les devoirs qui rendent l’autorité distribuée vivable : transparence, traitement des demandes, priorisation, et accords relationnels (contraignants ou comportementaux).
Article 3 : réunions tactiques. La coordination opérationnelle au quotidien : un processus tenu par le Facilitateur, un contenu porté par chaque participant, tous co-responsables de l’avancée du travail.
Article 4 : autorité distribuée. Ce qu’un Leader de Rôle peut faire sans demander la permission, et les trois limites de cette liberté : les Règles, les Domaines des autres, l’argent, avec l’initiative d’urgence comme soupape.
Article 5 : processus de gouvernance. Comment la structure évolue : la décision intégrative, qui intègre les objections valides sans bloquer l’action, et l’élection intégrative des rôles structurels.

Préambule

Note d’intention : Le préambule règle la question fondamentale de qui a le dernier mot dans cette organisation. Cette Constitution indique que ce sont les règles elles-mêmes, pas ceux qui les ont adoptées. En ratifiant, ils transfèrent volontairement leur autorité dans un cadre partagé. Et pour tous ceux qui rejoignent ensuite l’organisation, ce cadre est la seule source d’autorité légitime, sans contredire les contextes légaux ou normatifs en vigueur.

Les «Ratificateurs» adoptent la présente «Constitution» comme cadre d’autorité officielle de «l’Organisation». Ce faisant, ils transfèrent leur pouvoir de gouvernance et d’exploitation dans les règles qu’elle définit, à l’exception de tout pouvoir qu’ils ne peuvent pas déléguer.

Les Ratificateurs ou leurs successeurs peuvent amender ou abroger cette Constitution par écrit, en s’appuyant sur l’autorité qui leur a permis de l’adopter. Ce pouvoir s’exerce depuis l’extérieur du cadre : tant que cette Constitution est en vigueur, il ne permet pas d’en enfreindre les règles.

Les règles et fonctionnements préexistants restent en vigueur, mais ne peuvent être étendus ou modifiés qu’à travers les processus de cette Constitution. Ils perdent toute légitimité dès que ces processus produisent quelque chose qui les remplace ou les contredit.

L’Organisation peut désigner des «Partenaires» au-delà des Ratificateurs pour participer à sa gouvernance et à son fonctionnement, à condition que chaque Partenaire accepte de respecter toutes les dispositions de cette Constitution. L’Organisation définit comment ce statut est accordé ou retiré, sauf indication contraire des Ratificateurs.

Chaque Partenaire peut exercer les pouvoirs accordés par cette Constitution dans la pleine mesure de ceux que détenaient les Ratificateurs avant l’adoption. Ses responsabilités et contraintes découlent uniquement de cette Constitution et de ses processus, ainsi que de ses obligations légales envers l’Organisation. Aucune attente implicite ni ordre émis en dehors de l’autorité accordée par cette Constitution n’a d’effet sur un Partenaire.

Article 1 : rôles et cercles

Note d’intention : L’article 1 crée une structure d’autorité fondée sur une description structurée des rôles plutôt que sur des personnes et des organigrammes conventionnels. Il pose simultanément deux principes : l’autorité est distribuée à travers l’ensemble des rôles et des cercles, et à l’intérieur de chaque rôle, le Leader de Rôle dispose d’une autorité pleine et entière sur son périmètre. Le système est à la fois distribué et autocratique.

1.1 Définition d’un Rôle

Un «Rôle» est une unité de travail organisationnel qu’une personne peut assumer au nom de l’Organisation. La personne qui assume un Rôle est son «Leader de Rôle».

Chaque Rôle porte un nom descriptif et un ou plusieurs des éléments suivants :

Une «Raison d’Être» : la capacité, le potentiel ou l’objectif que le Rôle poursuit.
Un ou plusieurs «Domaines» : des actifs, des processus ou toute autre chose que le Rôle contrôle de manière exclusive.
Une ou plusieurs «Redevabilités» : des activités récurrentes que le Rôle conduit au service des autres Rôles ou de sa Raison d’Être.

Un Rôle peut également contenir des «Règles» : des octrois ou restrictions d’autorité, ou des dispositions particulières applicables au sein de ce Rôle. Tout ce qui concerne les comportements des personnes relève des Accords Relationnels (section 2.4).

1.2 Responsabilités des Leaders de Rôle

En tant que Leader de Rôle, vous êtes responsable de :

Détecter et traiter les Tensions. Comparer l’expression réelle de votre Rôle à son potentiel idéal. Chaque écart est une «Tension». Votre responsabilité est de prendre des initiatives pour les réduire.
Clarifier et suivre votre travail. Définir régulièrement les actions et résultats utiles à poursuivre dans votre Rôle, les consigner par écrit et les maintenir à jour pour qu’ils restent une image fiable de votre travail.
Exécuter. Lorsque vous avez du temps pour agir dans un Rôle, choisir et réaliser ce qui crée le plus de valeur pour l’Organisation.

1.3 Les Cercles

Un «Cercle» est un conteneur permettant d’organiser des Rôles et des Règles autour d’une Raison d’Être commune. L’ensemble des Rôles et Règles d’un Cercle constitue sa «Gouvernance».

Chaque Rôle contient lui-même un Cercle, qui peut à son tour contenir ses propres Rôles et Règles. Ce Cercle intérieur est un «Sous-Cercle» du Cercle qui le contient, lequel est son «Super-Cercle».

Un Cercle peut déléguer l’un de ses Domaines à l’un de ses Rôles. Le Leader de ce Rôle peut alors contrôler ce Domaine au nom du Cercle et créer des Règles pour le régir. Le Cercle conserve toutefois le droit de définir ses propres Règles sur ce même Domaine, lesquelles priment en cas de conflit. Déléguer un Domaine ne délègue pas l’autorité de dépenser de l’argent ou des actifs, sauf mention explicite.

Le Cercle le plus large, qui porte la Raison d’Être de l’ensemble de l’Organisation, est son «Cercle d’Ancrage». Il détient toutes les autorités et tous les Domaines de l’Organisation et n’a pas de Super-Cercle.

Tout Cercle peut désigner un «Facilitateur» et un «Scribe». Le Facilitateur a pour Raison d’Être : « une Gouvernance du Cercle et des pratiques opérationnelles conformes à la Constitution ». Le Scribe a pour Raison d’Être : « gérer les enregistrements et les réunions du Cercle requis par la Constitution ». Un Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ces Rôles, mais ne peut pas modifier leur Raison d’Être ni ce que la Constitution leur attribue.

1.4 Leaders de Cercle

Posture : le Leader de Cercle porte la Raison d’Être de son Rôle. Il n’est pas un manager au sens classique : il ne décide pas du travail des autres, il organise le terrain en affectant les Rôles, en arbitrant les conflits de priorité, et en assumant lui-même tout ce qui n’est pas encore confié à un autre Rôle.

Être Leader d’un Rôle, c’est aussi être «Leader du Cercle» à l’intérieur de ce Rôle. Le Leader de Cercle porte la Raison d’Être de ce Rôle ainsi que toutes ses Redevabilités qui ne sont pas déléguées à d’autres Rôles ou processus au sein du Cercle.

Le Leader de Cercle est Membre de son Cercle, qu’il anime de l’intérieur, et Membre du Super-Cercle, qui contient son Rôle. Il participe aux Processus de Gouvernance des deux.

Le Cercle d’Ancrage n’a pas de Leader de Cercle, sauf indication contraire dans une Règle.

Un Leader de Cercle :

peut affecter les Rôles du Cercle à une ou plusieurs personnes volontaires, et révoquer ces affectations à tout moment ;
assume automatiquement les Rôles non pourvus du Cercle ;
peut définir des «Stratégies» pour guider la hiérarchisation des priorités dans le Cercle.

Un Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines au Rôle de Leader de Cercle, puis les retirer. Ces ajouts s’appliquent automatiquement et récursivement à tous les Sous-Cercles. Un Cercle peut également retirer une autorité ou responsabilité du Leader de Cercle en la plaçant sur un autre Rôle, ce qui la supprime du Leader de Cercle, mais il ne peut pas supprimer le Rôle de Leader de Cercle.

1.5 Rôles structurels du Cercle

Note d’intention : deux rôles structurels soutiennent tout Cercle qui en a besoin pour fonctionner. Cette section les regroupe parce que leur posture compte au moins autant que leurs Redevabilités. Tous deux servent le Cercle, pas une personne en particulier.

Le Facilitateur et le Scribe sont désignés par le Leader de Cercle. À la demande de tout Membre du Cercle, le Rôle est pourvu par Processus d’Élection Intégrative (section 5.4), pour un mandat que l’élection fixe. Un Rôle pourvu par élection ne peut être repourvu ou retiré que par une nouvelle élection.

Facilitateur

Posture : le Facilitateur est au service du processus, en réunion comme en dehors. Son rôle n’est pas de surveiller mais d’aider les Membres du Cercle à utiliser les pratiques opérationnelles définies par cette Constitution et par les règles du Cercle. Il ne se prononce pas sur le contenu des décisions, il rend possibles les processus qui les produisent.

Raison d’Être : « une Gouvernance du Cercle et des pratiques opérationnelles conformes à la Constitution ».

Le Facilitateur :

facilite les Réunions Tactiques et de Gouvernance régulières du Cercle ;
aide le Cercle et ses Membres à utiliser les processus définis par cette Constitution dans le fonctionnement courant, en dehors comme pendant les réunions ;
peut déclarer une Rupture de Processus dans son Cercle ou dans un Sous-Cercle ;
déclenche les nouvelles élections des Rôles élus à l’expiration de leur mandat.

Le Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ce Rôle, mais ne peut pas modifier sa Raison d’Être ni ce que la Constitution lui attribue.

Scribe

Posture : le Scribe a la charge des registres du Cercle et veille à ce qu’ils soient à jour. Il n’a pas à connaître toute la Constitution par cœur, ni à juger ce qui se décide. Lorsqu’un conflit d’interprétation surgit, il a l’autorité de trancher pour que le Cercle puisse continuer.

Raison d’Être : « gérer les enregistrements et les réunions du Cercle requis par la Constitution ».

Le Scribe :

programme les Réunions Tactiques et de Gouvernance régulières du Cercle ;
saisit et publie les résultats de ces réunions, ainsi que les décisions de Gouvernance prises en asynchrone ;
tient à jour les registres officiels du Cercle (Rôles, Règles, Stratégies) et contrôle ce Domaine ;
tranche, à la demande, les conflits d’interprétation de cette Constitution ;
peut radier une décision de Gouvernance qui enfreint cette Constitution.

Le Cercle peut ajouter des Redevabilités ou des Domaines à ce Rôle, mais ne peut pas modifier sa Raison d’Être ni ce que la Constitution lui attribue.

Piste : Rien n’oblige à décrire un Rôle en détail dès sa création. Beaucoup d’organisations commencent avec quelques Rôles larges, puis les affinent au fil des Tensions ressenties. La Gouvernance n’a pas à être complète pour être utile : il lui suffit d’être plus claire que ce qu’elle remplace.

Article 2 : règles de coopération

Note d’intention : l’article 2 définit les obligations concrètes qui rendent le système fonctionnel : être transparent sur son travail, traiter les demandes des autres, et prioriser selon les règles communes plutôt que selon son propre jugement. Sans ces devoirs, l’autorité distribuée de l’article 1 devient ingérable. Un principe traverse tout l’article : ces obligations sont des obligations de moyens, pas de résultat. Estimer n’est pas s’engager. Traiter une demande ne signifie pas y accéder. Prioriser ne signifie pas garantir.

2.1 Devoir de transparence

Vous devez partager, à la demande de tout Leader de Rôle :

un état de votre travail en cours : ce que vous poursuivez, vos priorités relatives et une estimation de vos échéances. Une estimation tient compte de votre contexte actuel, elle n’est pas une promesse ;
les indicateurs que vous suivez dans vos Rôles ;
toute autre information facilement accessible et dont le partage ne causerait pas de tort.

2.2 Devoir de traitement

Vous devez traiter promptement les demandes venant d’autres Leaders de Rôle :

si on vous demande des nouvelles de votre travail, vous devez définir et communiquer une prochaine étape au moins, ou expliquer ce que vous attendez avant de pouvoir avancer ;
si on vous demande de prendre en charge un travail, vous devez l’accepter si cela a du sens pour l’un de vos Rôles, ou expliquer votre refus, ou proposer une alternative qui répond à l’intention du demandeur ;
si on vous demande une autorisation sur un Domaine que vous contrôlez, vous devez l’autoriser sauf si cela réduit votre capacité à assumer votre Rôle, et dans ce cas vous devez l’expliquer.

2.3 Devoir de priorisation

Vous devez prioriser votre attention en respectant ces principes :

traiter les demandes entrantes avant d’exécuter votre propre travail. Vous pouvez y répondre par lots à un moment opportun de la journée, tant que cela reste rapide ;
participer aux réunions tactiques et de gouvernance, avant d’exécuter votre propre travail, si on vous en a fait explicitement la demande pour une réunion spécifique. Sauf si vous avez déjà des engagements planifiés à ce moment ;
respecter les Stratégies et priorités officielles de vos Cercles, en les considérant comme plus importantes que votre propre jugement sur ce qui compte ;
interpréter toute échéance comme un signal de priorisation, pas comme une obligation absolue de résultat quelles qu’en soient les conséquences.

2.4 Accords Relationnels

Note d’intention : les accords relationnels sont le seul outil de cette Constitution pour agir sur les comportements. Mais tous les accords n’ont pas la même nature. Certains sont contraignants parce qu’ils l’ont été explicitement : les quitter unilatéralement, c’est quitter l’organisation ou s’exposer à des conséquences formelles. Les autres sont des outils d’invitation : on ne peut pas contraindre quelqu’un à en souscrire un, ni à en rester prisonnier. C’est précisément cette liberté de sortie qui les rend utiles.

En tant que Partenaire, vous pouvez passer des «Accords Relationnels» avec d’autres Partenaires pour réguler la manière dont vous travaillez ensemble.

Accords contraignants. Tout engagement que vous avez contracté par écrit avec l’Organisation, et dont les termes ne prévoient pas de sortie unilatérale (contrat de travail, règlement intérieur, lettre de mission signée), reste pleinement opposable dans le cadre de cette Constitution. Vous avez le devoir de le respecter. Ces accords prévalent sur les autres dispositions de cet article en cas de conflit.

Accords comportementaux. Vous pouvez également conclure avec un autre Partenaire des accords sur vos comportements au travail : modes de communication, pratiques de coopération, engagements mutuels sur des actes concrets. Nul ne peut être contraint d’en souscrire un. Ces accords ne peuvent pas contredire les devoirs définis dans cet article. Chaque partie peut y mettre fin à tout moment en informant l’autre. Toute personne facilitant une réunion peut faire respecter ces accords dans ce cadre, s’ils n’entrent pas en conflit avec cette Constitution.

Piste : Ces devoirs décrivent un minimum, pas un plafond. Beaucoup d’équipes gagnent à rendre explicites, sous forme d’Accords Relationnels, des attentes que cet article laisse au jugement : le délai de réponse considéré comme « prompt », les canaux où l’on s’engage à être joignable, le rythme de partage des indicateurs. Mettre des mots sur l’implicite est souvent ce qui désamorce le plus de Tensions.

Article 3 : réunions tactiques

Note d’intention : l’article 3 organise la coordination opérationnelle au quotidien. Une Réunion Tactique se distingue d’une réunion de management classique sur un point structurel : ni le processus ni le contenu n’appartiennent à une seule personne. Le processus est défini par les règles du jeu et tenu par le Facilitateur. Le contenu vient de chaque participant, qui apporte ses propres points et ses propres demandes. Tous sont co-responsables de l’avancée du travail. La réunion sert à débloquer ce travail, pas à le superviser. Elle peut se tenir en présentiel ou à distance.

Vous pouvez organiser une «Réunion Tactique» pour coordonner le travail et s’engager mutuellement dans ses responsabilités. Un cercle n’est pas nécessaire pour organiser une réunion tactique. Le Scribe de chaque Cercle est responsable de programmer des Réunions Tactiques régulières pour son Cercle.

Le Facilitateur du Cercle facilite les réunions régulières. Pour toute réunion convoquée par un autre Partenaire, celui-ci facilite ou délègue la facilitation.

Sauf indication contraire d’une Règle d’un Cercle, le processus est le suivant :

Inclusion. Un tour rapide pour se rendre disponible pour la réunion. Aucune réaction.
Synchronisation. Chaque participant partage ce qu’il juge utile sur son travail en cours. Aucune discussion, aucune réaction.
Triage des points. Les participants établissent un ordre du jour à l’aide d’une étiquette courte pour chaque point, puis chaque point est traité un par un : le porteur fait des demandes concrètes aux autres Partenaires présents. Le Facilitateur gère le temps et doit tenter de traiter tous les points dans le temps prévu, il a le droit de raccourcir le temps d’un point pour cela.
Clôture. Chaque participant partage brièvement une réflexion de fin de réunion. Aucune réaction.

Une fiche officielle de facilitation décrit ce processus en détail. Chaque Cercle peut décider de son propre processus en écrivant une Règle.

Piste : La cadence et la forme des Réunions Tactiques n’ont rien d’imposé. Certains Cercles se réunissent chaque semaine, d’autres préfèrent un point court et fréquent ; certains les tiennent en présentiel, d’autres entièrement à distance. Le processus par défaut est un point de départ éprouvé, pas une obligation : un Cercle qui sent qu’il l’étouffe ou qu’il lui manque quelque chose peut écrire le sien.

Article 4 : Autorité distribuée

Note d’intention : l’article 4 définit ce qu’un Leader de Rôle peut faire sans demander la permission. C’est le coeur opérationnel du système : chacun agit dans son périmètre sans avoir à rendre compte à une hiérarchie. Mais cette liberté a des limites claires : les Règles, les Domaines des autres, et l’argent. L’article prévoit aussi la situation d’urgence, où agir vite prime sur le respect du cadre, à condition d’en assumer les conséquences.

En tant que Leader de Rôle, vous avez l’autorité de prendre toute action ou décision pour mettre en œuvre la Raison d’Être et les Redevabilités de votre Rôle, tant que vous n’enfreignez pas une Règle de cette Constitution ou d’un Cercle qui contient votre rôle.

Règles et Domaines. Vous ne pouvez pas enfreindre les Règles de votre Rôle ni de tout Cercle qui le contient. Vous pouvez agir librement sur vos propres Domaines. Pour agir sur un Domaine que vous ne contrôlez pas, vous devez obtenir l’autorisation de celui qui le contrôle, soit directement, soit en annonçant votre intention et en laissant un délai raisonnable pour que quelqu’un s’y oppose. Pas d’opposition dans ce délai vaut autorisation pour cette action spécifique.

Dépenses de ressources. Vous ne pouvez pas dépenser de l’argent de l’Organisation, ni utiliser ou engager de manière significative l’un de ses actifs (équipements, données, droits, réputation, budget temps) sans autorisation préalable du Rôle qui contrôle ces ressources. Pour obtenir cette autorisation, annoncez votre intention par écrit et laissez un délai raisonnable : sans blocage dans ce délai, vous êtes autorisé à dépenser dans le cadre déclaré. Le Cercle ou le rôle qui contrôle l’argent peut décider d’une autre méthode pour organiser et contrôler les dépenses de ressources en écrivant une règle dédiée.

Initiative d’urgence. Vous pouvez agir au-delà de votre autorité ou enfreindre des Règles si toutes les conditions suivantes sont réunies :

vous agissez de bonne foi au service d’un Rôle,
vous pensez que l’action résoudra plus de Tensions qu’elle n’en crée,
elle n’engage pas de dépenses non autorisées,
attendre serait significativement plus coûteux que d’agir.

Dans ce cas, vous devez en informer immédiatement les Leaders de Rôle impactés, prendre les mesures correctives demandées, et ne pas réitérer si on vous le demande.

Piste : Cette Constitution ne fixe ni seuil chiffré de dépense ni durée précise pour le « délai raisonnable ». C’est volontaire : ces repères dépendent de la taille et de la culture de chaque organisation. Un Cercle qui en ressent le besoin les inscrit dans une Règle, plutôt que de les abandonner au jugement implicite de chacun.

Article 5 : processus de gouvernance

Note d’intention : l’article 5 définit comment la structure évolue. Toute modification de Gouvernance (créer un Rôle, modifier une Règle, élire un Facilitateur ou Scribe) passe par un processus unique : la décision intégrative. Ce processus n’est pas du consensus ni du vote majoritaire. Il cherche à intégrer toutes les objections valides sans bloquer l’action. Le processus se tient en asynchrone ou lors d’une réunion de gouvernance.

Pour modifier la Gouvernance d’un Cercle (créer, modifier ou supprimer un Rôle ou une Règle, ou tenir une élection) il faut utiliser le «Processus de Décision Intégrative» défini dans cet article.

5.1 Membres du Cercle

Seuls les «Membres du Cercle» participent à son Processus de Gouvernance, c’est-à-dire les Partenaires qui sont Leader d’un Rôle dans celui-ci.

5.2 Les règles

Une Règle peut uniquement s’appliquer sur les Rôles du Cercle pour leur octroyer ou contraindre une autorité, ou réguler l’accès à un Domaine. Elle ne s’applique qu’au Cercle qui la décide, sauf si elle précise explicitement qu’elle s’applique aussi aux Sous-Cercles. Une Règle peut également modifier une règle par défaut de cette Constitution, uniquement là où celle-ci l’autorise explicitement et dans ce cas elle est récursive dans les Sous-Cercles.

5.3 Processus de Décision Intégrative

Tout Membre du Cercle peut initier une modification de Gouvernance en partageant une «Proposition» par écrit avec tous les autres Membres, via un canal validé par le Scribe, ou lors d’une Réunion de Gouvernance organisée par le Scribe.

Pour être valide, une Proposition doit : décrire une Tension ressentie par le Proposeur dans l’un de ses Rôles, s’appuyer sur un exemple réel, et expliquer comment elle aurait réduit cette Tension.

Le processus se déroule en cinq temps successifs :

Questions de clarification. Les autres Membres peuvent demander au Proposeur d’expliciter la Proposition ou la Tension. Aucune réaction n’est autorisée.
Tour de réactions. Chaque Membre peut partager sa réaction à la Proposition, à tour de rôle, sans dialogue ni réaction aux réactions.
Amender et clarifier. Le Proposeur peut amender sa propre Proposition à la lumière des réactions, ou en clarifier l’intention. Tout amendement doit rester au service de la Tension d’origine et non répondre aux Tensions des autres Membres.
Tour d’Objection. Chaque Membre indique s’il a une Objection à la Proposition sous sa forme amendée. Une Objection n’est valide que si toutes les conditions suivantes sont réunies : elle démontre que la Proposition réduirait la capacité du Cercle à assumer sa Raison d’Être ou ses Redevabilités ; elle démontre que la Proposition limiterait la capacité de l’Objecteur à assumer un Rôle qu’il représente dans le Cercle ; la préoccupation soulevée n’existe pas déjà en l’absence de la Proposition ; le tort identifié est certain de survenir, ou s’il est seulement anticipé, il est trop important pour qu’on prenne le risque d’essayer la Proposition. Une Proposition qui enfreint cette Constitution constitue toujours une Objection valide.
Intégration. Pour chaque Objection valide, le Proposeur et l’Objecteur cherchent ensemble un amendement qui lève l’Objection sans perdre la Tension d’origine, avec l’aide des autres Membres si besoin.

Lorsque toutes les Objections valides sont intégrées, ou s’il n’y a aucune Objection, la Proposition est adoptée.

Une fiche officielle de facilitation décrit ce processus en détail. Ce processus ne peut pas être modifié.

5.4 Processus d’Élection Intégrative

Tout Membre peut demander à tout moment la tenue d’une élection pour élire un Facilitateur ou un Scribe. L’élection est conduite par le Facilitateur ou, à défaut, par le Leader de Cercle. Le processus est le suivant :

celui qui conduit l’élection décrit le Rôle et fixe la durée du mandat ;
chaque Membre nomme par écrit et en privé le candidat qui lui semble le plus adapté, en indiquant son nom et sa raison ;
les nominations sont partagées avec tous les Membres ;
chaque Membre peut modifier sa nomination en expliquant sa raison ;
celui qui conduit l’élection propose le candidat ayant le plus de nominations. En cas d’égalité, il peut proposer le candidat qui s’est lui-même nommé, le titulaire sortant, ou tirer au sort ;
les Membres peuvent soulever des Objections. Dans ce cas, celui qui conduit l’élection ouvre une discussion pour les lever, ou revient à l’étape précédente du processus pour proposer un autre candidat.

Une fiche officielle de facilitation décrit ce processus en détail. Ce processus ne peut pas être modifié.

5.5 Rupture de Processus

Une «Rupture de Processus» se produit lorsqu’un Cercle adopte un comportement qui enfreint cette Constitution. Le Facilitateur du Cercle ou du Super-Cercle peut la déclarer. Le Facilitateur du Super-Cercle acquiert alors l’autorité de rétablir le processus, y compris en prenant le relais comme Facilitateur ou Scribe, ou en affectant un Leader de Cercle supplémentaire dont les décisions priment sur celles des autres Leaders de Cercle.

Piste : Le Processus de Décision Intégrative se vit très différemment d’une organisation à l’autre : certaines le tiennent presque entièrement en asynchrone, d’autres réservent leurs réunions de gouvernance à ce seul usage. Démarrer en réunion le temps que le processus s’incarne, puis glisser vers l’asynchrone à mesure que la confiance s’installe, est un chemin courant.

Évolution libre de la Constitution Holacracy v5. Produite par Sémawé. Diffusée sous licence CC BY-SA 4.0.