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Collaborateur chez Diverty Events depuis 5 ans, Toinon Guillon a participé à la transformation de cette entreprise qui décide en 2019 d’adopter Holacracy. Diverty Events est une entreprise située à Voreppe qui propose des espaces de Team Building, des séminaires d’entreprise ainsi que de la facilitation et de la formation en intelligence collective. Toinon a pu se former ainsi que toute l’équipe de Diverty Events pendant un an avec le coach en Holacratie Aliocha Iordanoff. Additionnellement il a participé à une formation sur la gouvernance en Holacratie proposée par Semawe et a pu ainsi se perfectionner dans sa pratique et devenir modélisant pour son équipe.

Quel est ton poste chez Diverty Events ?

Je m’occupe principalement des salles de travail “Cap ou Pas cap”. C’est une marque qui fait partie du groupe Diverty Events. Cette marque est un cercle dont j’occupe la plupart des rôles, c’est comme ça que s’est construit mon poste. Je gère le processus depuis la commercialisation jusqu’à l’accueil des groupes.

Lorsque Diverty Events a décidé d’adopter Holacracy, quel était ton positionnement ?

Je me souviens très bien de la séance dans laquelle notre cheffe d’entreprise Céline Cusset et le coach en Holacracy Aliocha Iordanoff nous ont présenté le système de gouvernance d’un point de vue général. Dans l’équipe, il y a eu des réactions assez différentes. Pour nous positionner à la fin de la séance nous avions fait une grille avec deux axes : la puissance et l’intérêt de ce nouvel outil d’une part, et d’autre part sa pertinence vu notre entreprise (avec sa taille, son contexte…). Pour ma part je me suis placé dans le cadran positif/positif, c’est-à-dire que je trouvais à la fois l’outil puissant et adapté à Diverty Events. Même si c’est une petite structure, je pensais que c’était tout à fait réalisable, en tout cas adapté et que ça valait le coup d’essayer.

    Comment cet outil a changé ta façon de travailler ?

    Pour moi il y a deux niveaux de réponse ici, un niveau à très court terme et un niveau à plus long terme. A très court terme il y a eu très peu de changement pour ma part car j’étais assez isolé dans le travail en équipe. C’est à dire que je gérais une grosse partie tout seul de Cap ou Pas Cap, la gestion de projet était relativement simple étant donné que j’étais seul. Donc dans un premier temps cela n’a pas changé grand chose si ce n’est qu’on avait un nouvel organigramme en forme de rôles et de cercles. En revanche, sur un plus long terme et avec plus de pratique, certaines choses ont complètement changé, nous avons dû réfléchir autrement, notamment au niveau de la communication avec les autres cercles. Holacracy nous a donné des outils pour répondre à ce besoin là.

    Sur le long terme est-ce que cela a permis de faire émerger des leaderships au sein de l’équipe ?

    Je ne pense pas car nous avions déjà à l’origine un fonctionnement atypique, et Holacracy est plutôt venu mettre en lumière notre fonctionnement. Nous avions déjà une organisation plutôt horizontale. Mais effectivement les quelques liens hiérarchiques encore présents se sont un peu effacés une fois que tout le monde a compris l’intérêt d’adopter Holacracy et quelles étaient les missions des leaders de cercle. Donc il y a eu un changement, mais je pense qu’il était moins prononcé que pour des entreprises au fonctionnement très hiérarchique et très pyramidal à l’origine, ce qui n’était pas notre cas. Par contre là où il y a eu une transformation à mon sens importante grâce à Holacracy c’était au niveau du leadership. Il y avait des leaderships naturels qui subsistaient de manière implicite dans la boîte, et Holacracy a apporté de la transparence là-dessus, ainsi que de la transparence sur les rôles et dans les réunions entre rôles. Le fait d’avoir de la transparence sur les projets, sur ce qu’on doit faire, le fait d’avoir les grandes lignes, nous permet de nous adapter et de venir questionner si nous sommes impactés dans nos rôles. C’est pour moi un des principaux avantages d’ Holacracy.

    Quel a été le plus grand challenge auquel vous avez été confronté ?

    Pour moi il y a eu plusieurs choses qui ont ralenti notre appropriation de l’outil, il y a bien sûr le jargon, qui demande au début un temps d’appropriation. Cela n’a pas été facile pour l’équipe, notamment ceux qui étaient un peu moins convaincus de l’outil et de son application chez Diverty. L’appropriation de chacun était différente, et forcément il fallait embarquer l’intégralité de l’équipe, parce qu’embarquer seulement 50% des collaborateurs ça perdait de son intérêt. Le point où on a eu le plus de difficulté pour moi c’était sur le design de notre gouvernance. , Au moment où nous avons décidé d’adopter Holacracy, nous étions en train de créer trois marques différentes, avec des produits (de communication et commerciales) complètement différents, par conséquent ça a été assez difficile de remanier les deux. D’un côté nous avions à retravailler notre communication et notre commercialisation suite à la création des nouvelles marques, d’un autre côté nous devions expliciter et rendre transparente une organisation qui était alors en construction.

    Il y a eu beaucoup d’aller-retours. Avec plusieurs versions de notre organisation. Auparavant nous avions des postes structurés par équipes, indépendamment des marques. Cette organisation a créé des tensions chez certaines personnes qui avaient peur d’être verrouillées par ce fonctionnement dans leur travail. Nous n’avions à ce moment là par encore totalement saisi les outils d’Holacracy, notamment dans la gestion des cercles, des réunions de triage et de gouvernance. D’un point de vue opérationnel, la structuration par cercle-métiers sans prendre en compte les différentes marques de Diverty Events ne fonctionnait pas. Les personnes qui avaient des rôles par exemple sur la communication d’une certaines marque avaient des problématiques très spécifiques liées à cette marque, et donc très différentes des mêmes rôles de communication pour une autre marque. Et c’était valable pour l’ensemble de la chaîne de production.

    Cela créait des tensions qui se révélaient en réunions. Pour ma part je participais aux réunions de l’équipe commerciale, mais je ne partageais que 10% des problématiques puisque je ne travaillais pas pour la même marque. Donc j’avais l’impression de perdre mon temps. Et donc c’est d’un point de vue opérationnel que l’on s’est rendu compte que cela ne fonctionnait pas, ce qui nous a permis d’éclater les cercle et de les recomposer par marque, ce qui semble aujourd’hui plus logique. Cela ne veut pas dire que l’équipe commerciale de Cap ou Pas Cap ne peut pas communiquer avec l’équipe commerciale de Studio Pop-corn.

    Nous avions peur au début que ces cercles nous segmentent, nous enferment dans des silos et limitent nos échanges, à la fois par le design et aussi par le processus de réunions qui était assez strict. Nous avons eu du mal à nous libérer de cette peur. Une fois que l’on a compris que ces passerelles étaient beaucoup plus simples que ce que l’on pensait, on a pu profiter de la puissance de ces réunions, on est devenu plus efficaces et performants parce que nous avions saisi comment ça fonctionnait, sans pour autant verrouiller et bloquer l’échange d’informations, notamment en intercercle.

    Selon toi quel est ton plus grand apprentissage à travers cette expérience, au niveau personnel et professionnel ?

    Il y a deux choses. D’abord Holacracy m’a aidé à mener des réunions de triage, que je pratiquais peu jusqu’ici puisque j’étais seul dans mon cercle. Grâce à un stage en Gouvernance partagée chez Semawe j’ai vraiment compris la puissance de l’outil et ça c’est top. Maintenant je peux reproduire clairement ce que j’ai appris et être modélisant auprès des autres rôles et des autres cercles. D’un point de vue plus large, en tant que personne, je pense qu’Holacracy m’a fait ouvrir les yeux sur comment on peut fonctionner en entreprise, j’ai travaillé dans plusieurs entreprises et c’est vrai que c’est totalement différent. J’ai découvert cette nouvelle méthode de gouvernance que j’apprécie particulièrement. J’ai vu comment pousser l’intraprenariat, c’est-à-dire comment en interne on peut être responsable de son parcours, de ses missions, de ses rôles et de ses responsabilités. Et ça c’est génial, et je pense qu’Holacracy pousse vers ça, et permet par son système de vraiment le faire. C’est ma plus grande révélation à titre personnel. 

    Qu’est ce qui reste encore difficile aujourd’hui ?

    Malgré tout, il y a encore une partie de l’équipe qui n’est pas complètement dans la méthode. Donc il faut les embarquer, ce qui est difficile lorsque la personne n’a pas envie, et aussi pour les nouveaux arrivants. Pour moi spécifiquement qui ai suivi une formation supplémentaire de gouvernance partagée, j’ai encore du mal à trouver de la légitimité, à impulser des changements qui vont dans la continuité de la méthode Holacracy comme les stratégies par exemple. Une autre collaboratrice et moi avons proposé de travailler là-dessus avec l’ensemble des leaders de cercle. A priori tout a été compris, nous avions bien répondu aux questions, mais derrière il n’y a pas eu de grands changements opérationnels. Je pense que ça reflète bien la difficulté de l’équipe à penser Holacracy en dehors des réunions. Là où ça a vraiment avancé c’est le jour où Aliocha est revenu pour travailler spécifiquement sur les stratégies, il a ré-expliqué des choses, et la légitimité d’Aliocha a fait que tout le monde s’est impliqué à 100%. Mais là je porte un regard assez critique alors qu’aujourd’hui je considère qu’on a fait dans l’ensemble une avancée énorme par rapport à notre point de départ.

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