Sélectionner une page
Lecture : 14 minutes

Traduction de l’article de Chris Cowan : https://blog.holacracy.org/holacracy-basics-understanding-accountabilities-5f14e45fd744

Les redevabilités sont l’une des trois parties composant un rôle et sont les plus courantes (les autres sont la Raison d’être et le Domaine). Pour couvrir rapidement le terrain, voici ce que vous devez savoir…

  1. Les redevabilités sont des activités permanentes
  2. Les redevabilités sont des allocations d’attention
  3. Votre interprétation a pleine autorité
  4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources
  5. Les redevabilités définissent les attentes
  6. Que faire si une redevabilité est manquante ?

Les redevabilités n’accordent pas d’autorité

1. Les redevabilités sont des activités permanentes

    La Constitution définit les redevabilités comme les « activités permanentes » d’un rôle, ce qui explique que le premier mot de redevabilité soit toujours un verbe d’action à l’infinitif (par exemple, « Mettre en œuvre… », « Concevoir… », « Exécuter… »). Et cela est vrai quelle que soit l’échelle ou la portée du travail. En ce sens, une redevabilité signifie essentiellement : « Le travail qu’un rôle est censé faire ». Voici quelques exemples :

    • Organiser des webinaires
    • Animer les réunions du cercle exigées par la constitution.
    • Élaborer et mettre en œuvre tous les processus nécessaires pour solliciter, évaluer et financer efficacement des projets externes au moyen de subventions.

    Mais il y a un bémol à cela. En effet, même si l’on peut généralement dire qu’une redevabilité correspond au travail effectué par un rôle, cela ne signifie pas que vous le ferez réellement, mais simplement que vous envisagerez régulièrement de le faire. Pourquoi cela ?

    Parce que les redevabilités sont une composante de la gouvernance, et la gouvernance, par définition, consiste simplement à vous donner une carte des attentes, des autorités et des restrictions. Donc, d’une certaine manière, une redevabilité est vraiment..

    2. Des allocations d’attention

    En tant que modalité de gouvernance, la redevabilité signifie que l’on attend de vous que vous consacriez du temps et de l’attention à examiner le travail défini, mais elle laisse ouverte la question de savoir si vous allez effectivement le faire. 

    En d’autres termes, elle divise la question « Que dois-je faire ? » en deux questions distinctes :

    Question n° 1 :  » À quoi dois-je prêter attention ?  » →

    Question n°2 :  » Parmi les choses auxquelles il m’incombe de prêter attention, que devrais-je faire en ce moment (c’est-à-dire aujourd’hui, cette semaine, cet instant, etc.) ? « 

    Examinons chacune de ces questions.

    Question n° 1 : « A quoi dois-je prêter attention ? »

    Les redevabilités indiquent à votre rôle ce à quoi vous devez prêter attention. C’est comme si nous étions tous de garde et qu’une redevabilité disait essentiellement : « Surveillez cette zone » ou « Occupez-vous de cette zone ». Ainsi, une redevabilité pour « Tenir les registres financiers » signifie que ce rôle se préoccupe de tout ce qui a trait à la comptabilité et que les autres, sachant que vous le faites, peuvent plus facilement surveiller leurs zones (par exemple, si je sais que vous surveillez la porte de derrière, je peux être plus présent pour garder la porte d’entrée).

    Les redevabilités sont définies lors des réunions de gouvernance d’un cercle (c’est-à-dire qu’un rôle ne peut pas créer sa propre redevabilité en dehors d’une réunion de gouvernance), ce qui signifie qu’elles proviennent du niveau de l’équipe. Ainsi, au jour le jour, chacun fait ce qu’il pense être le mieux, mais il ne fait pas que cela.

    Chacun utilise également la gouvernance comme un cahier des charges partagé des attentes et des responsabilités. Et il n’y a pas un seul individu qui détermine qui fait quoi – le groupe décide à quoi ressemble le cahier des charges en traitant ses tensions une par une. Ainsi, une fois le cahier des charges défini, chacun peut faire preuve de discernement au jour le jour.

    Question n°2 : « Parmi les choses auxquelles je suis chargé de prêter attention, que dois-je faire maintenant ? »

    Maintenant, après avoir défini les paramètres de notre attention, que faites-vous réellement ? Ah ! Bonne question. Mais, chose intéressante, les redevabilités n’y répondent pas pour vous.

    Ceci est dû au fait qu’il s’agit en fait d’une question de temps disponible, d’énergie, de contexte et de priorité. Et si les leaders de cercles sont responsables de la définition des priorités, les autres activités de vos rôles ne peuvent pas vraiment être définies pour vous.

    Pensez-y comme ceci : on pourrait dire qu’un être humain a des redevabilités comme  » manger « ,  » travailler  » et  » dormir « , mais en tant qu’adultes, chacun d’entre nous peut décider lui-même quand et si nous faisons ces activités. Il s’agit plutôt d’une question de temps et de circonstances.

    Donc, une fois que vous avez reçu vos directives du cercle (c’est-à-dire vos responsabilités), ce que vous faites et quand vous le faites réellement est une question à laquelle vous répondez pour vous-même de manière opérationnelle. Vous pouvez le faire parce que…

    3. Votre interprétation a pleine autorité

    Quelle que soit la manière dont une redevabilité est définie, la constitution vous donne toujours la pleine autorité, en tant que leader de rôles, de vous servir de votre interprétation ( article 3.4). En fait, laissez-moi le redire…

    VOUS AVEZ TOUTE AUTORITÉ, EN TANT QUE LEADER DE RÔLE, POUR UTILISER VOTRE INTERPRÉTATION AFIN D’ENERGISER LES REDEVABILITÉS DE VOTRE RÔLE.

    J’insiste sur ce point parce que chaque fois que nous utilisons le langage, nous avons affaire à des questions d’interprétation. Et il est impossible d’avoir une clarté parfaite.

    Au lieu de cela, avec la gouvernance, nous obtenons suffisamment de clarté pour faire avancer les choses. Et si des conflits d’interprétation surviennent (ils surviendront), Holacracy fournit des voies pour les traiter ( i.e. : demander au Secrétaire une décision temporaire [§3.4.1], et/ou simplement proposer une clarification dans la gouvernance).

    Supposons que vous ayez une redevabilité telle que « Notifier les fournisseurs lorsque les commandes changent ». Cela pourrait signifier que vous prenez deux minutes pour envoyer un e-mail, ou cela pourrait signifier que vous prenez plusieurs mois et dépensez 15 000 € pour développer un système automatisé. Il n’y a pas qu’une seule interprétation.

    C’est pourquoi…

    4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources

     Puisque les redevabilités sont ouvertes à l’interprétation de la personne qui assume le rôle, elles n’allouent pas nécessairement une quantité spécifique de temps, d’énergie ou d’argent. Combien de temps vous faudrait-il pour énergiser une responsabilité telle que « Publier un bulletin d’information » ?

    On ne peut pas le savoir. Il n’y a pas de norme objective. Cela peut prendre une heure ou un an. Il est important de comprendre cela, notamment lors des réunions de gouvernance, lorsque des objections du type « Nous n’avons pas le temps de faire cela«  sont soulevées. Ce n’est pas une objection valable, car une redevabilité n’affecte pas de ressources.

    C’est juste une allocation d’attention. C’est pourquoi un facilitateur peut demander : « Si le temps et l’argent étaient illimités, aurais-tu encore cette objection ?«  En général, la réponse est « Non ».

    Note : Il y a des exceptions où la réponse peut être « Oui ». Par exemple, une redevabilité formulée comme « Nettoyer le bureau tous les jours » ou « S’assurer que tous les documents électroniques sont sauvegardés dans au moins trois endroits différents » pourrait susciter l’objection suivante : « Même avec un temps et des ressources illimités, cela n’aurait toujours pas de sens d’essayer de stocker tous les documents dans trois endroits différents. Et même en sachant que je peux interpréter cela comme je le souhaite, il n’y a pas beaucoup de marge d’interprétation. » Pour finir, si vous voulez comprendre comment vous devriez gérer des choses comme les heures de travail plutôt que d’essayer de les intégrer dans les redevabilités, alors lisez cet article.

    https://blog.holacracy.org/policies-governing-people-in-holacracy-ffeae61828eb 

    Suivre est différent de faire

    Il est particulièrement important de se rappeler que « les redevabilités n’allouent pas de ressources » lorsque d’autres personnes se réfèrent à vos redevabilités pour demander des projets (voir le point 5). Par exemple, avez-vous déjà refusé un projet (ou voulu le refuser) parce que vous n’avez pas le temps ? Ou parce que vous avez des choses plus importantes à faire ?

    Encore une fois, il s’agit d’un amalgame de deux questions, que la pratique Holacracy sépare…

    Première question : « Quel travail correspond à mon rôle ? »

    Demandez ensuite : « Parmi tout le travail qui correspond à mon rôle (c’est-à-dire le travail que je suis en train de suivre), qu’est-ce que je devrais faire maintenant (c’est-à-dire aujourd’hui, cette semaine, ce moment, etc.) ? »

    Cela signifie que lorsque quelqu’un demande un projet ou une prochaine-action à votre rôle, la première question que vous posez toujours est : « Est-ce que ce travail correspond à mon rôle ? » (ou « Mon rôle s’en occupe-t-il ? »). Nous voulons simplement savoir où se situe le travail et les redevabilités nous aident à le faire.

    Parce que le fait d’avoir une redevabilité ne signifie pas nécessairement que vous devrez y consacrer un certain niveau objectif de temps, d’argent ou d’énergie. En fait, cela ne signifie pas nécessairement que vous le ferez un jour. N’oubliez pas qu’il s’agit simplement d’une question d’attention. Il faut simplement envisager sérieusement de le faire.

    Imaginez que votre rôle de Designer ait un projet de « conception d’un nouveau logo », mais que plus tard, alors que vous n’avez jamais donné suite au projet de logo, vous appreniez que les clients se sont attachés au logo actuel et qu’il est préférable de le conserver. Allez-vous conserver le projet de logo ? J’espère que non. En résumé, même si vous avez convenu que ce projet correspondait à votre rôle et que vous l’avez suivi sur le tableau des projets du cercle, il ne s’est jamais concrétisé.

    Encore une fois, ce n’est pas parce que vous suivez un projet que vous allez le réaliser. Bien sûr, cela ne signifie pas non plus que vous ne le ferez pas – cela signifie simplement que c’est l’une des nombreuses choses parmi lesquelles vous devrez choisir. Mais si vous ne le notez pas, comment pouvez-vous le classer par ordre de priorité par rapport à tout le reste ?

    Enfin, n’oubliez pas que les redevabilités ne permettent pas d’allouer des ressources (n°4). Ainsi, même si une redevabilité dit « Dépenser de l’argent pour les fêtes », par définition, elle n’accorde pas le pouvoir de le faire – elle définit simplement quel rôle « s’occupe » de cette fonction. 

    Note : Le pouvoir de dépenser de l’argent en Holacracy est complexe à expliquer. Pour l’instant, souvenez-vous que le pouvoir de dépenser de l’argent appartient à un cercle et qu’un processus est prévu dans la constitution pour obtenir l’autorisation de dépenser de l’argent.

    N’oubliez pas qu’une redevabilité ne fait qu’allouer de l’attention à des activités continues spécifiquement définies. Et avec cette connaissance en main, nous pouvons auto-organiser et coordonner notre travail, car…

     

     5. Les redevabilités définissent des attentes

    Les redevabilités sont un moyen de rendre les attentes opérationnelles. Plus précisément, lorsque votre rôle comporte une redevabilité, cela signifie deux choses : 

    1) on attend de vous que vous la dynamisiez de manière proactive.

    2) les autres peuvent s’attendre à ce que vous acceptiez un travail basé sur cette redevabilité. 

    Encore une fois, examinons chacun de ces éléments indépendamment.

    1. On attend de vous que vous soyez proactif

    Selon la constitution, chaque fois que vous assumez un rôle avec des redevabilités, n’importe quel rôle, vous acceptez de :

    1. Sentir et traiter les tensions que vous percevez en rapport avec ses redevabilités (§1.2.1)
    2. Identifier de manière proactive le travail à accomplir pour exprimer ses redevabilités (§1.2.2)
    3. Définir explicitement au moins une prochaine étape pour tout projet lié à ses redevabilités (§1.2.3).
    4. Suivez vos projets, vos prochaines actions et vos tensions dans une base de données (quelque part en dehors de votre esprit, qu’il s’agisse d’un carnet ou d’un logiciel) (§1.2.4)
    5. Priorisez votre attention pour accomplir les tâches qui apportent le plus de valeur ajoutée à un moment donné, tant que cela est en accord avec les priorités données par la stratégie du cercle ou le leader de cercle (§1.2.5 & §4.1.3).

    Ainsi, chaque fois que vous acceptez de prendre un rôle, vous acceptez également d’être engagé par ces attentes globales (ne vous inquiétez pas de les mémoriser toutes – c’est pourquoi nous les écrivons).

    2. On attend de vous que vous traitiez les demandes de travail

     Désormais, en plus de réfléchir de manière proactive à la manière de dynamiser vos redevabilités, les autres peuvent se référer à vos responsabilités pour vous demander des choses. En ce sens, une redevabilité est presque comme un contrat ou un accord.

     Ainsi, si vous avez une redevabilité de « Développer les sites Web et enregistrer les noms de domaine » et que je vous demande de prendre un projet tel que « Une page d’accueil est créée pour la nouvelle FAQ », je peux m’attendre à ce que vous l’acceptiez.

    Et c’est l’une des façons les plus puissantes dont la pratique de l’Holacracy peut transformer votre façon de travailler. Parce que c’est comme si vous et moi nous étions réunis et avions passé un accord – vous avez dit : « Hé, à l’avenir, si vous avez besoin de moi pour développer un site web ou enregistrer un nom de domaine, faites-le moi savoir car ce sera avec grand plaisir que je le ferai », et j’ai dit : « OK, cool. Tu es génial ! » Donc, quand vient le moment de demander ce site web, je n’ai pas besoin de vous passer de la pommade ou de tourner autour du pot. Je peux simplement vous le demander.

     Pour vous faire une meilleure idée, imaginez que vous êtes serveur dans un restaurant chic et que, lorsque vous demandez la commande d’un client, celui-ci vous dit : « Oh, d’accord… je suis désolé, je ne sais pas si c’est possible… et je ne veux pas vous déranger, c’est juste que j’ai eu une longue journée, et encore une fois, je ne veux pas vous ennuyer ou vous déranger, mais si vous avez le temps… et que ça ne vous dérange pas… est-ce que je pourrais juste prendre un verre d’eau ? ». Vous serez probablement agacé.

    Vous avez déjà accepté d’être un serveur. C’est pas comme si vous leur faisiez une faveur. Vous voulez juste faire votre travail. C’est ce qu’on ressent quand on a déjà passé un accord. On peut tout simplement passer à autre chose. On a déjà accepté de dynamiser nos rôles, alors pourquoi toutes ces belles paroles ? Je veux juste savoir, « De quoi avez-vous besoin ?« 

     Et puisque les redevabilités n’allouent pas nécessairement des ressources, et puisque le suivi est différent de l’action, lorsque quelqu’un vous demande un projet, ne vous demandez pas : « Est-ce que je veux le faire ? » ou « Est-ce que j’ai le temps de le faire ? » ou même « Est-ce important de le faire ?« .

     Ce sont des questions importantes. Mais posez-les plus tard. 

     D’abord, demandez-vous : « Est-ce que cela correspond aux redevabilités (ou à la raison d’être) de mon rôle ? » Si c’est le cas, mettez-le sur votre liste de projets. Ensuite, déterminez où il se situe dans vos priorités.

     Ou, si vous voulez demander quelque chose à quelqu’un d’autre, demandez-vous : « Qui a déjà accepté de travailler sur ce genre de choses ? » Ou, « Qui a l’autorité pour prendre cette décision ? » Et comment connaissez-vous la réponse ? Examinez les redevabilités (ou la raison d’être) du rôle.

     Bien sûr, il est très probable, surtout au début de votre pratique, que vous trouverez des lacunes dans votre gouvernance. Dans ces cas-là, vous devez savoir…

    6. Que faire si une redevabilité est manquante ?

     Par exemple, vous voulez que quelqu’un achète de nouvelles chaises de bureau et le rôle « Mobilier de bureau » vous répond : « Pas dans mes redevabilités ». Ou encore, un client fait une demande spéciale, mais il n’est pas clair de savoir qui a le pouvoir de l’accorder. Ce n’est pas grave. Car les rôles et les redevabilités ne sont toujours qu’un point de départ.

     Par exemple, disons que votre cercle doit passer en revue un grand nombre d’indicateurs complexes et que la gestion des données pendant la réunion prend trop de temps. Quelqu’un doit trouver un logiciel pour résoudre le problème et vous êtes le seul membre de l’équipe à posséder cette expertise.

     À ce stade, la tentation est de demander : « Dois-je le faire ? » ou « Ai-je le temps de le faire ? ». Mais ce ne sont pas les bonnes questions à se poser. Au lieu de cela, rappelez-vous que la première question à poser est : « Qui a DÉJÀ accepté de travailler sur ce genre de choses ? » Qui assume un rôle dont c’est la redevabilité ?

     Est-ce le facilitateur ? Le leader de cercle ? Le secrétaire ? Non, non, non et non. Ah ! Maintenant, avant de passer à la résolution opérationnelle du problème, nous avons appris quelque chose et cela doit être enregistré. Donc, chaque chose en son temps. Vous (ou toute autre personne qui remarque la lacune) enregistrez une tension pour la prochaine réunion de gouvernance et, ce faisant, vous renforcez les capacités de l’organisation. Ainsi, avec un peu de chance, vous n’aurez plus à vous poser la question « qui se préoccupe de ce type de travail ? ». Allez-y !

    Une « Initiative individuelle », c’est quand vous faites des choses en dehors de vos rôles.

     Ceci étant fait, demandez-vous maintenant : « Y a-t-il quelque chose à faire sur le plan opérationnel avant cette réunion de gouvernance ? ». 

     Et si oui, faites-le ! C’est aussi simple que cela. 

     Et comme vous n’agissez pas dans un rôle, vous demanderez simplement au secrétaire de l’enregistrer comme « initiative individuelle » (§4.3), ce qui signifie simplement que le travail est en dehors de vos rôles actuels, mais qu’il s’agit tout de même d’un sujet qui intéresse le cercle ou l’organisation en général.

     Donc, vous venez de faire deux choses. Vous traitez la question à long terme de la clarification de la redevabilité via le processus de gouvernance ET vous traitez également la question opérationnelle à court terme.

    Si vous êtes nouveau dans la pratique de l’Holacracy, comme on vous demande souvent « Dans quel rôle tu t’exprimes ? » « A quel rôle fais-tu cette demande ? », vous pourriez vous demander si vous avez fait quelque chose de mal lorsque vous ne connaissez pas la réponse. Mais ce sont des questions de clarification. Ce ne sont pas des jugements. Ne pas connaître le rôle, ou découvrir une redevabilité manquante, c’est bien. Le plus important est de ne pas s’arrêter là.

     Ainsi, la découverte de lacunes fait couramment partie de la pratique. Et comme tout changement doit être motivé par une tension ressentie (c’est-à-dire qu’il ne peut pas être purement intellectuel), nous ne comblons que les lacunes nécessaires. Il est donc important de se rappeler que…

     7. Les redevabilités n’accordent pas d’autorité

     L’idée reçue la plus courante concernant les redevabilités est qu’elles vous donnent la permission de faire certaines choses. Ce n’est pas le cas. La confusion vient du fait que la permission fonctionne différemment dans la hiérarchie managériale conventionnelle et dans les règles d’Holacracy.

     L’hypothèse par défaut des organisations conventionnelles est la suivante : « Toute action est interdite à moins d’être explicitement autorisée par l’autorité légitime », alors que l’approche de l’Holacracy est la suivante : « Toute action est permise à moins d’être explicitement interdite par l’autorité légitime ».

     En gardant cela à l’esprit, il est facile de comprendre pourquoi quelqu’un supposerait qu’il a besoin d’une redevabilité pour « Attribuer des salles de conférence sur demande », afin de le faire (ou d’empêcher les autres de le faire). Mais en fait, si vous voulez empêcher les autres de faire quelque chose, vous aurez besoin d’une politique, et si vous voulez donner à un rôle un contrôle exclusif sur quelque chose, vous aurez besoin d’un domaine.

     Sans politique ni domaine, techniquement parlant, n’importe qui peut attribuer des salles de conférence. Mais est-ce un problème ? 

     Peut-être pas. Si vous êtes la seule personne à disposer d’un accès administrateur au système de réservation des salles, même si, techniquement, les règles l’autorisent, cela n’a pas d’importance. En réalité, personne d’autre ne peut le faire.

    C’est pourquoi il est important de se rappeler que les redevabilités doivent toujours être  » fondées sur les tensions « . Si vous considérez déjà que quelque chose comme « Attribuer des salles de conférence sur demande » fait partie de la raison d’être de votre rôle, alors vous n’avez pas besoin d’une redevabilité pour le faire.

     Exemples

     Les symptômes de cette idée reçue sont assez évidents. Comme le fait d’avoir des rôles avec de longues listes de redevabilités très détaillées. Cela se produit souvent parce que l’on suppose que les redevabilités doivent spécifier tout ce que le rôle peut avoir à faire. Mais là encore, ce n’est pas comme ça qu’un rôle fonctionne en Holacracy.

     Cette confusion se produit parfois parce que lorsque nous disons familièrement qu’un rôle « s’occupe de … » ou que les praticiens devraient « s’approprier leurs rôles », cela peut donner l’impression qu’une redevabilité est « un travail que vous vous appropriez exclusivement ». Mais dans l’Holacracy, rappelez-vous que l’exclusivité du contrôle est définie à l’aide de domaines – nous disons « s’approprier son rôle », comme une simplification pratique de l’attente d’être proactif, décrite au point 5.

    Un autre exemple courant est celui d’une personne qui propose constamment d’ajouter de nouvelles redevabilités à son propre rôle. Comme s’il s’agissait de communiquer aux autres : « Reculez ! Ce sont mes affaires ! » Dans ce cas, prenons l’exemple de quelqu’un d’autre qui fait quelque chose dont vous êtes normalement redevable.

    Disons que vous êtes redevable de « vider les poubelles » et que Clément décide un jour d’aller les vider (Clément est bizarre comme ça). Maintenant, votre premier réflexe pourrait être de vous offenser. Après tout, il dit en substance que vous ne faites pas votre travail, n’est-ce pas !?

     Eh bien, en fait, probablement pas. Clément ressent une tension et il prend des mesures pour la résoudre. Et c’est tout. En fait, il aide votre rôle à remplir son objectif. Même s’il sait que votre rôle est redevable, il pense qu’il est plus logique de le faire lui-même.

    Nous ne voulons donc pas empêcher quelqu’un de prendre soin de lui-même. Si votre service commercial a besoin d’une brochure personnalisée pour un nouveau client potentiel, mais que le service marketing est redevable de la « conception des brochures de vente », cela ne devrait pas vous empêcher de la créer vous-même. 

    Si vous voulez et pouvez le faire vous-même, la seule question à poser est la suivante : « Y a-t-il un domaine ou une politique qui m’empêche de le faire ?« . Si ce n’est pas le cas, lancez-vous ! Et au lieu de supposer le pire, faites confiance aux autres pour traiter leur tension au cas où votre action en créerait une.

    Conclusion

     Les redevabilités sont des choses très différentes. Elles sont « le travail que fait un rôle », « les activités en cours », « les allocations d’attention » et « les attentes définies ». Elles sont comme une carte partagée des attentes et des responsabilités, définies au niveau du cercle (c’est-à-dire de l’équipe), mais toujours ouvertes à l’interprétation et à la pratique individuelles.

    À lire aussi .

    4 règles d’or pour améliorer votre prise de décision

    4 règles d’or pour améliorer votre prise de décision

    Lecture : 6 minutes Dans cet article, Chris Cowan vous livre 4 règles d’or pour améliorer votre prise de décision. Il s’intéresse aux décisions délibératives et vous révèle 4 heuristiques sous forme de questions à vous poser pour vous permettre de prendre des décisions de meilleure qualité.

    Les rôles fondamentaux en Holacracy

    Les rôles fondamentaux en Holacracy

    Lecture : 7 minutes Dans la version 5.0 de la constitution Holacracy, il est possible d’adopter les règles articles par article. Ce contenu décrypte les règles concernant les rôles fondamentaux en Holacracy : leader de cercle, facilitateur, secrétaire et représentant de cercle.

    5 questions sur l’adoption d’Holacracy

    5 questions sur l’adoption d’Holacracy

    Lecture : 6 minutes Adopter l’Holacracy : ça se passe comment ? ça s’adresse à qui ? Sous forme de questions-réponses cet article explore l’accompagnement à l’adoption du système de gouvernance Holacracy.