Quel rôle votre entreprise joue-t-elle dans le monde ? Le statut des Sociétés à Mission essaie d’apporter une dimension légale à ce questionnement, mais son succès lui a valu quelques critiques. On vous propose des pistes pour dépasser le greenwashing, le socialwashing et venir réellement questionner l’engagement et la mission de votre entreprise.
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Emma : Bienvenue dans le podcast Sémawé dans le monde. L’épisode d’aujourd’hui s’intitule « Société à mission : le statut qui ne change rien et qui change tout ». Je m’appelle Emma, je suis associée et salariée de la SCOP Sémawé, et aujourd’hui j’anime cet épisode dans mon rôle podcast. J’ai deux invités : Sarah, associée de Sémawé — c’est toi qui as porté le projet de devenir société à mission chez Sémawé. Bonjour Sarah.
Sarah : Bonjour Emma.
Emma : Et nous sommes avec Aliocha, leader et source de la SCOP Sémawé. Bonjour Aliocha.
Aliocha : Bonjour.
Emma : Aujourd’hui, on va parler de société à mission et de ce que ça signifie pour nous. Mais d’abord, j’aimerais revenir sur les bases : c’est quoi, être société à mission ? Sarah, si tu veux donner une petite réponse.
Sarah : Oui. Être société à mission, c’est inscrire la raison d’être de l’organisation dans ses statuts, et prendre un engagement pour mener à bien cette raison d’être, en s’engageant avec un plan d’action et la réalisation d’objectifs qui deviennent statutaires.
Emma : Ok. Et pourquoi est-ce d’actualité aujourd’hui ? Si tu veux nous répondre, Aliocha.
Aliocha : Je pense qu’il y a un mouvement de fond, beaucoup d’entreprises sont en train de devenir société à mission. C’est un statut permis par une loi qui a quelques années maintenant — cinq ans — la loi Pacte, dans laquelle le droit a consacré la possibilité, pour une entreprise, d’inscrire une raison d’être dans ses statuts, ainsi que des objectifs qu’on se donne pour exprimer sa mission. Et ce que ça change fondamentalement, c’est que ce qui est écrit dans les statuts devient opposable juridiquement. Il y a un acte symbolique, d’une part, parce qu’écrire quelque chose dans des statuts, ça prend de la force, c’est une manière de s’engager de façon un peu plus solennelle. Ça amène à se poser cette question de la raison d’être, souvent abordée de manière un peu superficielle dans un premier temps, puis qu’on approfondit à mesure qu’on se la repose. Et comme ça devient opposable juridiquement, on peut imaginer un jour des entreprises se retrouver autocontraintes par les engagements qu’elles avaient pris vis-à-vis d’elles-mêmes et à l’égard de la société, dans leurs responsabilités sociales et environnementales en particulier.
Emma : D’accord. Mais dans tout ça, pourquoi Sémawé a décidé de devenir société à mission ?
Sarah : Ça fait sens, pour une entreprise comme la nôtre, de prendre un engagement statutaire, et pas seulement de belles promesses qu’on aurait au clair dans notre propre gouvernance. Je crois que ça donne une force complémentaire à ce qu’on peut faire en tant qu’entreprise vis-à-vis du reste de la société. Et ça vient soutenir ce qu’on essaie de développer en plaçant la raison d’être au cœur de notre système de gouvernance.
Aliocha : J’aurais presque envie de répondre que si on était seul au monde, on n’aurait pas besoin de ce statut : pour nous-mêmes, la question ne se posait pas vraiment. On avait déjà une raison d’être écrite, qu’on a d’ailleurs re-challengée plusieurs fois ces dernières années avant d’avoir le statut. On s’était déjà donné des objectifs d’approfondissement de nos responsabilités, de notre impact dans le monde. C’est notre environnement qui, petit à petit, nous a posé la question : « et vous, est-ce que vous êtes société à mission ? » Et là, on s’est rendu compte qu’on n’avait pas grand-chose à faire pour le devenir : juste écrire dans nos statuts ce qu’on avait déjà écrit par ailleurs, lors de nos retraites d’équipe et dans notre système de gouvernance en Holacratie, déjà complètement centré sur sa raison d’être. Constatant que c’était peu de chose, on a initié la démarche pour le devenir officiellement. Et en le faisant, comme pour tous les engagements symboliques, on se prend au jeu du symbole, de la force de signification que ça représente. On se pose la question un peu plus sérieusement que ce qu’on avait imaginé au départ. Comme si, tout d’un coup, ça devenait un jeu sérieux : on rentre dans la cour des grands, je pourrais le dire comme ça.
Emma : Alors, ce qu’il faut savoir, c’est que la communauté des sociétés à mission est florissante en France. En février 2023 — il y a presque un an — elles étaient 1000 entreprises en France à avoir ce statut. Et selon l’Observatoire des sociétés à mission, ce chiffre serait susceptible de doubler dans l’année qui suit. On y retrouve des banques, des assurances, tout un tas de sortes d’entreprises. Est-ce que ce n’est pas une nouvelle manière de pousser du social washing, tout ça ?
Aliocha : Je pense que ça a été beaucoup regardé comme ça par les entreprises comme les nôtres au départ, c’est-à-dire celles déjà dans une démarche de centrage sur leur raison d’être et d’exercice d’une responsabilité sociétale à l’égard du monde. Comme la loi Pacte consacre une validité légale à cette raison d’être et à cette mission inscrite dans les statuts, ça devient opposable juridiquement. Peut-être que certaines entreprises font ça un peu comme on a fait du greenwashing au début des années 2000. Et avec le temps, je me dis que ça va devenir plus sérieux, et pris plus au sérieux, à mesure que des engagements juridiques seraient éventuellement challengés par des recours vis-à-vis d’entreprises qui ne tiendraient pas leurs promesses. Au début, c’était intéressant de voir les premières communications des sociétés à mission : il y avait des choses qui pouvaient faire un peu sourire, parce que ça ressemblait plus à des slogans. Et je trouve qu’actuellement, on commence à voir des choses plus engageantes : pour être prise au sérieux, une société à mission, on va lui demander « c’est quoi votre mission, concrètement ? », et c’est là qu’on voit la hauteur de l’engagement. Donc c’est possible que, dans un premier temps, on ait un peu de social washing, et en même temps, les choses vont probablement devenir plus crédibles avec le temps.
Sarah : Un complément : dans les sociétés à mission que j’ai pu rencontrer, il y a énormément de PME, d’entreprises de taille moyenne qui se lancent dans cette démarche. J’ai l’impression que ça pourrait suivre le même mouvement que les démarches RSE, qu’on a pu regarder, dans les années précédentes, avec ce même regard de greenwashing. Et en fait, ça s’affine petit à petit, les gens ne sont pas dupes sur la manière de percevoir ce qu’est une société à mission, et ça va s’améliorer en qualité. Comme tout mouvement qui commence, quelque chose va se développer au fur et à mesure et créer une forme de culture, aussi, chez les salariés et les personnes qui observent ça.
Aliocha : Philosophiquement, je voudrais ajouter une chose par rapport à la critique qu’on peut faire sur ce type de mouvement — on voit ça aussi sur l’entreprise libérée ou certaines formes de gouvernance, où on pourrait critiquer un pas qui ne soit pas assez grand. Je crois beaucoup dans la force des petits pas, et je pense que c’est un petit pas signifiant, pour une entreprise, de commencer à écrire quelque chose dans ses statuts. Bien sûr que c’est très sain d’aller les challenger pour vérifier que ce n’est pas juste un slogan, une démarche d’affichage. Et justement, parce qu’il y a cette exigence du public pour vérifier que ce n’est pas de l’affichage, c’est bien une manière de montrer que ça fait sens d’avoir ce statut.
Emma : Et de manière un peu plus concrète, Sarah, toi qui as mené le projet dans l’entreprise, comment tu t’y es prise pour qu’on obtienne le statut de société à mission ?
Sarah : Pour raconter un peu comment on s’y est pris : on a commencé par donner de la lisibilité à ce projet dans notre gouvernance en interne. Il y a un rôle et une gouvernance explicite qui portent ce projet de devenir société à mission. Très concrètement, on a mené des processus en intelligence collective pour partir de notre raison d’être et voir comment elle se décline en objectifs plus précis, qui incarnent les missions dont on veut se doter vis-à-vis du reste du monde. On est partis avec un processus d’émergence, puis de divergence, pour aller ensuite vers de la convergence, et sortir de là avec quatre objectifs. Ils ont une portée variée : des contributions au monde, à notre écosystème, l’épanouissement des salariés, et un autre davantage orienté sur notre gouvernance. De manière très pratico-pratique, on a ensuite enclenché des démarches auprès du greffe du tribunal pour les inscrire dans nos statuts — on a fait ça plusieurs fois. Et on a rencontré d’autres entreprises qui avaient ce projet, on a pris contact avec la communauté des sociétés à mission : un moyen de trouver de l’entraide et de discuter de ces sujets, de voir comment ça prend.
Emma : Est-ce que tu pourrais nous donner un exemple d’objectif qui a émergé de cette intelligence collective ?
Sarah : Oui, bien sûr. Il y en a notamment un sur l’épanouissement des salariés, je peux vous le lire tel qu’il est écrit dans nos statuts : « soutenir l’épanouissement et la progression individuelle et collective des salariés, pour permettre la réalisation de soi et l’excellence au sein de l’équipe ».
Emma : Waouh, rien que ça ! Qu’est-ce que ça change au quotidien, du coup, un objectif comme ça, dans notre quotidien d’équipe ? Est-ce que ça change quelque chose ?
Sarah : On est encore sur un niveau assez haut d’objectifs, comme tu viens de l’entendre. L’étape que je n’ai pas mentionnée, c’est de le décliner en un plan d’action. Ces objectifs sont assez hauts, et on les décline avec un plan d’action piloté sur deux ans, avant la rencontre avec l’organisme tiers indépendant qui viendra vérifier les moyens qu’on a pu déployer pour les atteindre. On fait ça avec les membres de notre comité de société à mission, qui viennent challenger le déploiement du plan d’action et travailler avec nous, à notre service, pour voir comment on met ça en place. À la fin, on aboutit à un rapport de mission.
Aliocha : On a utilisé une méthode assez intéressante pour décliner les objectifs en plans très opérationnels. Nous, en tant qu’agilistes et praticiens d’une gouvernance en Holacratie, les plans d’action, ce n’était pas forcément une culture maison. On a trouvé une bonne jonction avec la méthode des OKR — Objectives and Key Results — une méthode de clarification des objectifs très concrète, avec des résultats clés qui nous permettent de savoir exactement à quel moment on aura atteint les objectifs qu’on s’est donnés. Chacun de ces OKR peut être décliné en objectifs plus fins, rattachés à un cercle ou à un rôle. Donc ça vient se greffer sur notre schéma de gouvernance en cercles, de manière à savoir exactement quels sont les rôles qui vont s’assurer de l’atteinte d’un objectif. Il faut que ça ne reste pas juste une grande déclaration ou une bonne résolution.
Emma : Ok, donc ce qui change au quotidien, c’est les OKR et la façon dont ils sont déclinés dans la gouvernance et dans l’opérationnel, à travers les rôles en Holacratie ?
Sarah : Oui. Ce qui change sur ce point, c’est que ça nous a demandé de revoir, d’actualiser ces OKR, et de faire en sorte qu’ils soient bien partagés par le reste de l’équipe. Mais ce n’est pas non plus une révolution dans notre manière de gérer notre entreprise.
Emma : Ok, donc ce n’est pas une révolution pour nous. Si on prend de la hauteur sur ce dispositif législatif, qu’est-ce qu’il permet, ou ne permet pas, par rapport à l’impact des entreprises dans le monde ?
Aliocha : Ce que ça change, pour une entreprise qui se dote de ce statut, si on regarde du côté de l’intérieur, c’est que les objectifs qu’elle se donne sont davantage pris au sérieux par les salariés, par les équipes, qui constatent que c’est quelque chose de concret. Beaucoup d’entreprises ont du mal à transcrire dans le concret ce qu’elles appellent leurs valeurs ou leur vision, et ça reste parfois un peu éthéré, un peu abstrait. Là, on est sur des choses qui doivent être objectivées. En plus, il y a un comité de suivi avec des membres extérieurs à l’entreprise, qui ont un regard sur ce qui est fait, et les salariés sont impliqués dans ce regard. C’est une démarche très transparente, qui objective les buts que l’entreprise se donne, et qui permet une plus grande appropriation du but économique et social de l’entreprise.
Aliocha : Vis-à-vis de l’extérieur, ça lui donne de la crédibilité sur le sens de ce qu’elle poursuit, au-delà de son objet économique : ça lui permet d’être concrète sur la valeur ajoutée qu’elle veut créer dans le monde, au-delà du service ou des produits qu’elle fabrique. Une entreprise a beaucoup d’externalités, certaines positives, d’autres moins. On est dans une période de la civilisation où on prend conscience de ça de manière beaucoup plus aiguë, avec les impacts sur la consommation d’énergie, sur les transformations du climat. Avoir une démarche qui fiabilise la manière dont une entreprise exprime ses buts, ça nous met en mouvement, nous, les entreprises qui devenons société à mission. Beaucoup de gens trouveront que ce n’est pas suffisant, qu’on pourrait aller beaucoup plus loin. C’est vrai, et ça a déjà le mérite d’exister. Donc j’ai envie de dire aux organisations qui trouvent que ce n’est pas assez : commencez déjà par faire ce pas. Et ce n’est pas parce que ceci est possible que plus ne l’est pas — une entreprise qui veut aller plus loin peut aller beaucoup plus loin.
Aliocha : Je crois que c’est ce qu’on éprouve au sein de Sémawé : comme je l’ai dit, ça a été une simple formalité d’inscrire cette mission dans nos statuts, parce qu’on avait déjà ces outils. On l’a fait pour la dimension symbolique et pour l’aspect modélisant que ça revêt, mais ça ne nous limite pas. On peut aller beaucoup plus loin dans l’engagement vis-à-vis de nos parties prenantes, dans leur implication dans les décisions qu’on prend et dans l’orientation stratégique, dans l’implication des salariés à l’intérieur de l’entreprise — avec le sociétariat salarié, avec des principes de gouvernance beaucoup plus impliquants et autonomisants. Donc ce n’est pas du tout un maximum possible, c’est un minimum de démarrage.
Aliocha : Peut-être qu’un autre bénéfice de ce statut, et du fait qu’il devient un peu plus connu, c’est que ça donne de la contenance à l’idée de raison d’être. Il y a des entreprises qui se sont saisies de cette notion depuis longtemps, dans des milieux plutôt confidentiels et émergents. Je crois profondément que la raison d’être est un cap très puissant, quand une entreprise est capable d’exprimer la sienne. Néanmoins, pour beaucoup de parties prenantes, et notamment à l’intérieur de l’entreprise, pour les salariés, une raison d’être, c’est souvent quelque chose d’assez lointain, qui paraît très éloigné de la réalité quotidienne du travail. L’idée de mission, je crois que c’est une sorte d’intermédiaire entre la raison d’être et l’opérationnel du quotidien, comme un pont entre cette idée très haute — l’étoile polaire que pourrait être la raison d’être — et la réalité du terrain à laquelle on est confronté tous les jours. Ça permet d’impliquer davantage les équipes et les salariés dans le sens que se donne l’entreprise dans le monde, bien au-delà de la production de richesse économique.
Emma : Donc on peut voir la société à mission comme une première étape, avec une diversité infinie d’autres étapes possibles pour amplifier notre impact sur le monde. Merci Sarah, merci Aliocha. On se retrouve bientôt pour de prochains épisodes de Sémawé dans le monde. Ciao !