Et si un marchand d’armes venait sonner à notre porte et demander un accompagnement en Holacratie, est-ce qu’on dirait « oui » ? Est-ce qu’on accepte de travailler seulement avec des organisations qui partagent notre vision du monde et nos valeurs ? Dans cet épisode avec Aliocha et Emma, on parle politique au sens large, parce que si tout est politique, notre travail l’est aussi.
Lire la transcription complète (~13 min)
Emma : Bonjour à tous, je m’appelle Emma. Je suis avec Aliocha, leader de la SCOP Sémawé, qui accompagne les organisations en Holacratie. Bonjour Aliocha.
Aliocha : Bonjour.
Emma : Pour contextualiser un peu, l’idée de cet épisode m’est venue après une discussion que j’ai eue avec toi, sur un questionnement que j’avais : est-ce que Sémawé pourrait accompagner n’importe quelle organisation ? C’est-à-dire, si une entreprise qui, de par son activité, génère des externalités néfastes pour l’environnement ou des populations, nous appelait pour un accompagnement en Holacratie, est-ce qu’on dirait « go » ? Et la question qui sous-tend ça, c’est : est-ce qu’on ne travaille qu’avec des organisations qui partagent nos valeurs ou notre vision du monde ? En tant que leader et source de Sémawé, j’aimerais entendre ton avis sur le sujet.
Aliocha : C’est vraiment une question passionnante, et difficile, évidemment. Il y a un premier élan qui me vient : bien sûr que c’est plus confortable de travailler avec des gens avec qui on est d’accord sur certains fondamentaux. Et en même temps, les questions que je pose aux organisations qu’on accompagne en Holacratie, avant de vérifier si ça leur correspond bien, c’est de savoir s’il y a quelqu’un qui est porteur de ce changement dans l’organisation, s’il y a une vision de ce changement, de la raison d’être profonde de cette transformation. Parmi les constats partagés qu’on cherche à trouver avec ces entreprises, on leur demande si, comme nous, elles considèrent par exemple que le monde est un espace complexe, plutôt chaotique, changeant et instable. Si on a cette vision-là du monde, l’Holacratie est certainement un système d’organisation qui leur conviendra bien. Mais, en posant cette question, on ne pose pas la question de ce qu’on appelle communément les valeurs — qui est quand même un terme un peu flou. Je ne sais pas exactement ce que ça veut dire, partager des valeurs, mais je comprends intuitivement la question.
Aliocha : Bien sûr qu’il y a des activités avec lesquelles on a plus d’affinités que d’autres. On pourrait se poser la question : si demain un marchand d’armes veut travailler avec nous, si une entreprise extrêmement polluante veut travailler avec nous, comment est-ce qu’on se comporte ? Et je n’ai pas une réponse toute prête. Il y a un outil extrêmement puissant dans notre façon d’accompagner : dès le départ, quand on transforme une organisation en Holacratie, on va se poser avec elle la question de quelle est sa raison d’être, c’est-à-dire la raison profonde pour laquelle cette organisation existe dans le monde, et quelle est la valeur qu’elle apporte à l’humanité. Je pense que rien que le fait qu’une entreprise aille se poser cette question a nécessairement un effet bénéfique sur elle. Je me rappelle d’un témoignage de Frédéric Laloux, dans une vidéo qui doit être encore en ligne sur YouTube, où il disait qu’une vraie raison d’être est forcément positive en termes d’externalités. Sinon, ce n’est pas une raison d’être.
Aliocha : Imaginons une entreprise qui poursuivrait des buts purement mercantiles, capitalistiques, pour générer le plus de profit possible, sans aucun scrupule sur ses externalités sociales et environnementales, et qui nous dit « l’Holacratie nous intéresse parce qu’on serait encore plus performants », et qu’on se dise « pourquoi pas, allons-y, voyons ce que ça donne ». Au moment où on encode la première structure de gouvernance, avec un cercle d’ancrage, les premiers cercles, on va leur poser la question : c’est quoi, la raison d’être de votre entreprise ? Ça veut dire accompagner les leaders, les dirigeants, les associés de cette organisation à se poser la question de la raison d’être profonde, du but ultime, de la finalité la plus aboutie qu’ils sont capables de penser — en se disant que le jour où elle est atteinte, cette entreprise aurait atteint son but, n’aurait plus de raison d’être et pourrait disparaître. Je crois profondément que si on se pose cette question, on n’aboutit pas à une réponse qui serait « générer du profit ». Parce que générer du profit, c’est un moyen, au service de certains rôles de l’entreprise — peut-être des associés, des investisseurs. Et on peut considérer que ce soit légitime ou pas, mais c’est presque une autre question. Si on se penche vraiment sur ce que l’organisation propose comme valeur, j’imagine que ça crée quelque chose de vertueux. Ça ne veut pas dire que la première raison d’être formulée sera idéale et uniquement positive. Mais une raison d’être, ça peut se mettre à jour, se revisiter. Donc je trouverais intéressant de se poser la question, et de ne pas avoir un refus a priori.
Emma : Merci. Et tu m’avais raconté que Sémawé avait déjà été contacté par des personnes qui pensaient qu’on était une organisation militante. Est-ce que tu saurais expliquer ce qui peut laisser penser que c’est le cas ?
Aliocha : Oui, alors là, c’est complètement l’autre côté de la médaille. C’est plutôt des candidatures spontanées, des gens qui voudraient se faire recruter, qui ont envie de travailler avec nous, probablement attirés par ce qui se raconte sur notre vie d’équipe, les principes avec lesquels on fonctionne. Et donc, parfois, des personnes viennent toquer à notre porte et, dans leur manière de se présenter, dans les premiers mails, nous expliquent en quoi ce sont de bons militants pour une cause ou une autre — écolos, féministes, ce qu’on veut. Ça m’interpelle beaucoup, parce qu’il y a une sorte de confusion sur la finalité d’une organisation. Le fait qu’on soit une SCOP et qu’on porte une image d’entreprise en Holacratie entretient peut-être ça, je ne sais pas : il doit y avoir une mythologie qui plane et qui laisse penser qu’il pourrait y avoir une finalité militante.
Aliocha : Je ne considère pas du tout le rôle de notre entreprise comme quelque chose de militant. Je pense que même le mot est évocateur de quelque chose qui ne va pas du tout avec la philosophie qu’on soutient en Holacratie, qui est une philosophie émancipatrice de responsabilité. L’étymologie de « militant », c’est militaire : ce sont des soldats d’une cause, et je ne crois pas qu’on soit les soldats d’aucune cause. Je pense qu’on est plutôt dans une recherche de cohérence, d’expression, d’autonomie, de responsabilité, dans une recherche d’intégration de la complexité, dans quelque chose qui n’est jamais victime, qui a une appréciation intégrative des systèmes — donc pas du tout ce qu’on peut appeler du militantisme. J’imagine que c’est plutôt une erreur de routage. Et en même temps, il y a quelque chose de beau là-dedans, parce qu’il y a une génération — pas juste une question d’âge, mais une posture — de gens qui se posent des questions sur le sens de leur travail et qui ont envie d’aller travailler dans des organisations qui partagent leurs valeurs, leurs fameuses croyances. C’est de ce point de vue qu’il peut y avoir une confusion : être une entreprise qui prend sa part de responsabilité dans la complexité du monde, pour certaines personnes, ça ressemble à défendre une cause. Sauf que la mission qu’on se donne chez Sémawé, c’est d’accompagner, d’amplifier les transformations organisationnelles émancipatrices — pas de servir telle ou telle croyance.
Emma : Et donc, est-ce que Sémawé est politique, dans cette vision que tu as en tant que source de l’organisation — l’intégration des systèmes, l’émancipation des individus ? Est-ce que c’est ça, en fait, la politique dans l’entreprise ?
Aliocha : On pourrait parler de ce sujet pendant des heures, parce que le mot « politique » évoque, je crois, l’art et la manière de pratiquer et de contribuer à l’exercice de l’autorité. Bien sûr qu’en organisation, il y a un exercice de l’autorité qui a lieu à l’intérieur de notre organisation, et on le fait fonctionner avec l’Holacratie. Et comme on propose des services, on va aussi influencer notre environnement, notamment les clients avec lesquels on travaille. De ce point de vue, bien sûr que oui : Sémawé est une organisation politique. Mais je pourrais étendre ça : je crois que toute organisation est un objet politique. La manière même dont on travaille est une forme d’acte politique, puisque ce qu’on fait au quotidien, dans notre équipe, réinvente le rapport à l’autorité, aux règles, à l’affirmation de soi, au reste du monde. Parce que l’organisation du travail, dans sa forme conventionnelle, véhicule tout un tas de présupposés politiques : l’organisation verticale, le lien de subordination dans le contrat de travail, la manière dont est écrit le Code du travail véhiculent tout un tas d’idées politiques, des idées de rapport à l’autorité. De ce point de vue, oui, on est une organisation politique, et notre manière de prendre cette part de responsabilité, c’est d’essayer de réinventer des choses sans forcément faire table rase de tout — c’est pour ça qu’on réutilise des systèmes déjà éprouvés ailleurs. On n’est pas des inventeurs à proprement parler. Néanmoins, il y a une forme assez pionnière, dans la mesure où il y a encore assez peu d’organisations de travail qui appliquent ces principes, et que, chez Sémawé, on essaie de les pousser aussi loin qu’on y arrive.
Aliocha : La dimension politique, on la trouve dans deux grands espaces. Il y a les gens avec qui on travaille : on va chercher beaucoup de cohérence dans les organisations qu’on accompagne, pour vérifier qu’elles sont vraiment sur un chemin de transformation, et que ce n’est pas juste du marketing social parce que c’est bon pour la marque employeur. On va challenger ça. Et ça ne veut pas dire qu’on ne travaille que sur des cas faciles : il y a plusieurs transformations sur lesquelles on travaille en ce moment qui sont éminemment complexes, parce qu’il y a des formes de conservatisme, des formes traditionnelles d’organisation qui doivent cohabiter avec des formes renouvelées. Il y a des choses à inventer, des résistances à accompagner d’une manière qui n’est pas dogmatique, mais réaliste et pragmatique. Et puis l’autre versant de la dimension politique, c’est notre structure interne. On la trouve dans sa forme de sociétariat : le fait qu’on soit une coopérative fait que toutes les personnes qui travaillent ici sont, ou ont vocation à devenir, des associés, sur un principe d’équivalence — une personne, une voix — ce qui est très structurant. Avec des principes de distribution des bénéfices spécifiques à la SCOP, qui prévoient obligatoirement de la mise en réserve et de la distribution de valeur aux salariés, et une structure qui ne permet pas de spéculer sur la valeur financière. Tout ça revêt une dimension politique.
Aliocha : Et puis, dans notre système de gouvernance, on a l’Holacratie. La manière dont on fonctionne change les comportements dans le travail, mais ça change aussi les personnes. Parce qu’en transformant une organisation — que ce soit nous ou les autres — on transforme aussi les humains : on transforme profondément les postures, les habitudes, les croyances. De ce point de vue, l’organisation a un impact sur toutes les personnes qui viennent là tous les jours y travailler. Et si on change les vies et les façons de voir le monde de quelques personnes qui travaillent ici, ça impacte aussi leur entourage, et plus largement le monde. C’est notre petite part, la part du colibri, dans la transformation des individus et du monde.
Emma : Merci Aliocha d’avoir répondu à mes questions. C’était Emma, pour Sémawé dans son monde.