#12 Témoignage : pourquoi et comment la transparence des salaires dans une PME ?

Aliocha — Bonjour. Je suis Aliocha, leader et personne source de Sémawé. Et aujourd’hui, je suis avec Céline Cusset. Bonjour Céline.

Céline Cusset — Bonjour Aliocha.

Aliocha — Tu es leader, et aussi personne source de ton entreprise, le Groupe Diverti. Tu veux nous parler un peu de qui tu es ?

Céline Cusset — Tout à fait. Moi, je suis Céline, j’ai 43 ans et je dirige le Groupe Diverti, dont le métier est de faire de la cohésion d’équipe en entreprise par le jeu. On a trois marques au service de cette intention. On est basés à Voreppe.

Aliocha — Aujourd’hui, on va parler d’argent et de salaire. C’est un sujet assez central, bien sûr, pour la vie d’une entreprise et dans la vie de beaucoup de gens. Comme ça, sans réflexion préalable — on n’a pas préparé ce podcast…

Céline Cusset — Je confirme.

Aliocha — …qu’est-ce que tu as comme idées autour de l’argent ?

Céline Cusset — Spontanément, l’argent, pour moi, résonne réussite, sécurité, stabilité. Voilà les trois mots qui me viennent autour de cette notion.

Aliocha — Est-ce que tu as l’impression que ça ressemble à ce que tu as entendu dans ton éducation, dans ton entourage social, sur les représentations autour de l’argent ou du travail ?

Céline Cusset — Depuis aussi loin que je me rappelle, oui, c’est quelque chose qui est de l’ordre de l’éducation, de la transmission, du patrimoine. J’ai baigné là-dedans, et j’ai toujours eu la représentation de l’argent parapluie, qui protège.

Aliocha — Donc des représentations assez positives, j’ai l’impression. Tout le monde n’a pas ces représentations-là. J’imagine que tu peux l’entendre, le voir dans ton entreprise. Est-ce que tu te sens en décalage, ou plutôt en lien assez harmonieux avec les gens autour de toi, au travail, sur le sujet de l’argent ?

Céline Cusset — Très souvent, ça a été des sujets compliqués, comme pour beaucoup de monde en entreprise. On a du mal à se comprendre sur ces sujets, parce qu’il y a beaucoup de représentations derrière, et que ce qui est dans la tête des uns n’est pas dans la tête des autres. J’ai plutôt été étonnée de la représentation que les gens en ont, et de l’écart entre ce que toi, en tant que dirigeant, tu veux faire et penses faire avec l’argent dont tu disposes, et la façon dont c’est reçu de l’autre côté. C’est ça qui m’a le plus frappée : tu pars peut-être d’une intention positive, noble, et derrière, ce n’est pas comme ça que c’est perçu, parce que ça veut dire autre chose. Donc oui, je pense que c’est compliqué d’être en harmonie sur ce sujet.

Aliocha — À quel moment, dans ta vie d’entrepreneure, as-tu commencé à te poser des questions sur la manière d’en parler ?

Céline Cusset — Aujourd’hui, on est 30 dans l’organisation. À un moment, on était une petite vingtaine, et les entretiens individuels se sont transformés en lieux de demande d’augmentation de salaire. C’est devenu ultra inconfortable. Avant, quand on était plus petits, les salaires, c’était un non-sujet : on faisait avec ce qu’on avait. Et quand on a commencé à grandir, ça a transformé la relation dans les entretiens individuels, où on ne parlait plus d’évolution, d’envie, de rêve, mais de « OK, comment je peux être augmentée ? ».

Aliocha — Comment ça se fait que ce soit lié à l’agrandissement de la taille de l’entreprise ? Est-ce que l’entreprise était plus prospère à ce moment-là ?

Céline Cusset — Probablement. On a eu un temps de création d’entreprise où on a vécu à 3 très longtemps, puis à 5, et on est restés un long moment à 7, 8. Puis on a eu une plus grosse croissance, on est arrivés à 20 avant d’être 30, voire 35 maintenant. Et ça a changé des choses dans la relation à l’argent : l’entreprise fonctionnant, brassant plus, ça a peut-être amené des croyances chez les collaborateurs. Je te dis ça, mais c’est mon interprétation. En tout cas, ça a changé la relation que j’ai pu avoir avec mes collaborateurs du début et ceux qui sont arrivés ensuite.

Aliocha — Qu’est-ce que ça t’a fait vivre, toi, en tant que dirigeante, quand, dans ces entretiens, tu vois tout d’un coup des revendications salariales arriver, alors que jusque-là, ce n’était pas trop un sujet ?

Céline Cusset — Déjà, ça m’a mise dans l’incompréhension, parce que je n’avais pas du tout les clés pour répondre à ça. Je n’avais pas trop de référentiel sur ce qui se faisait, ne se faisait pas, ce qui était possible. J’ai même eu de grosses colères, en me disant « ce n’est pas possible », parce que les gens me parlaient du salaire de façon décorrélée de leur activité professionnelle : on veut nous amener des sujets plutôt perso. « Moi, j’ai besoin d’augmentation parce que je veux acheter une maison, je veux me marier. » OK, mais c’est quoi le rapport avec mon rôle de dirigeante, qu’est-ce que je peux faire pour ça ? Il y a eu ça, pour moi, à démêler : il y a des choses qui m’appartiennent dans ma responsabilité de dirigeante — pour stabiliser l’entreprise, et tout ça — et des choses dont je me dis « non, là, c’est de l’ordre du perso, je ne peux pas accéder à ça », en tout cas ça n’a pas de sens.

Aliocha — À ce moment-là, les salaires étaient transparents ou pas, dans ton entreprise ?

Céline Cusset — Non, pas du tout.

Aliocha — Donc ils étaient tous confidentiels ?

Céline Cusset — Oui.

Aliocha — Est-ce que tu penses que les gens les connaissaient à peu près quand même, ou les devinaient, ou vraiment pas ?

Céline Cusset — Je pense que la machine à café, c’était le sujet principal.

Aliocha — Bien sûr.

Céline Cusset — C’est évident. Et je pense que, dans le management, les gens ne partageaient pas nécessairement, alors que dans les équipes opérationnelles, les gens partageaient, étaient au courant, et fantasmaient un peu sur ce qui pouvait se faire au niveau du top management ou de la direction.

Aliocha — Donc j’entends des émotions assez fortes, jusqu’à des colères, déclenchées par cet effet de surprise. Qu’est-ce que tu as fait après ?

Céline Cusset — Ce que j’ai fait après, c’est que j’ai écouté ce qui pouvait être les déclencheurs des demandes. Et je me suis rendu compte de ce qui permettait ce type de demande. Par exemple, quand tu viens voir ton patron et que tu lui dis « je veux être augmenté parce que je vais me marier », ce qui autorisait ça, c’est qu’il manquait un cadre, une clarification de comment je peux être augmentée. Un jour, une de mes managers m’a dit : « en fait, ils n’ont pas la vision de comment et quand ils pourront bouger dans leur rémunération. » Ça a été un super déclencheur, pour me dire : oui, il faut clarifier les règles du jeu. Quand tu grandis, que tu changes d’effectif comme ça en deux ans, tu dois te poser des questions qui n’existaient pas avant, parce qu’avant, tu bossais de façon intuitive et naturelle avec les gens. Là, tout à coup, il faut expliciter des choses qui n’existaient pas. Donc il a fallu proposer un cadre, des règles du jeu : comment ça se passe, la rémunération, chez nous.

Aliocha — À ce moment-là, vous étiez déjà en Holacratie, n’est-ce pas ?

Céline Cusset — On était déjà en Holacratie. Ça fait quatre ans qu’on l’est, et ces sujets ont deux ans et demi, trois ans.

Aliocha — Et comment est-ce que ça s’est traduit dans votre système de gouvernance ?

Céline Cusset — C’est arrivé au bon moment, où on se posait toutes les questions du sens, où on s’était transformés depuis une année. On commençait à savoir ce qui allait, ce qui n’allait pas, ce qui comptait, ce qui ne comptait pas. Et les questions que je me suis posées en réfléchissant à ce cadre, c’est : qu’est-ce qui fait qu’une personne mériterait, ou pas, de gagner le plus d’argent dans mon organisation ? Qu’est-ce qui compte ? Qu’est-ce que je peux mesurer, au-delà d’une performance commerciale, d’une efficacité, d’une rentabilité ? J’ai commencé à lister les facteurs importants pour que mon organisation atteigne ses objectifs financiers, mais pas que : aussi ses objectifs en termes d’organisation, de communication interne, de bien-être, de plaisir au travail. J’ai listé tous ces facteurs pour jalonner ce cadre.

Aliocha — Et il y en a combien ?

Céline Cusset — Oh, il y en a eu 50, puis 40, puis 30. Et là, aujourd’hui, il y en a 10.

Aliocha — Ok, donc vous travaillez sur une grille où il y a 10 facteurs. Et comment ça marche ? Comment est-ce que toi tu positionnes les gens, ou comment les gens se positionnent dedans ?

Céline Cusset — Chacun des facteurs a des cotes jusqu’à 8 — mais ce n’est pas limité, on peut rajouter des facteurs, des cotes. Ensuite, il y a un algorithme qui donne des points à chacune des cotes, sur chacun des facteurs, plus ou moins pondérés, et tout ça donne un rang qui positionne un salaire. Je me suis inspirée de modèles canadiens : il y a des grilles qui existent sur Internet, assez inspirantes. Et puis, le plus savant, c’est de trouver le juste milieu entre les pondérations — parce qu’il faut aussi que ça corresponde à une valeur marché. Un chargé de projet, aujourd’hui, dans l’événementiel, sur le marché, ça vaut quoi ? Ça a été un casse-tête chinois, parce que quand tu pars de zéro, que tu crées une grille, les gens arrivent, tu les positionnes ; mais quand les gens sont déjà là, il faut faire rentrer des ronds dans des carrés. Du coup, j’ai pris le parti de faire bouger des salaires pour que ma grille puisse fonctionner. Il y a des gens qui ont été augmentés — ils le méritaient, c’était justifié — mais aussi pour que la grille soit fonctionnelle. Et ça a été expliqué, on a montré le schéma. Il y a différentes familles : c’est la même grille pour tout le monde, mais après, il y a différents filtres salariaux qui s’appliquent, pour rester en cohérence avec le marché.

Aliocha — Quand vous avez commencé à utiliser cette grille, est-ce que ça a nécessité de passer à de la transparence sur les salaires, ou est-ce que vous avez choisi de continuer de manière confidentielle ?

Céline Cusset — Non, ça a été une condition sine qua non. Je suis arrivée avec un projet, une intention : les salaires doivent désormais appartenir et évoluer dans un cadre précis, partagé et transparent. Le même pour tout le monde, donc les mêmes règles du jeu pour tout le monde. Cette grille est accessible dans nos outils partagés, et tout le monde voit les rémunérations de tout le monde. Je l’ai posé en intention, dans le partage, et j’ai dit : ceux qui se sentiront hyper curieux, allez-y ; chacun prend l’info comme il veut, mais l’info est disponible. Donc ne fantasmez plus à la machine à café : l’info est là, et chaque salaire de l’organisation peut être justifié. S’il y a besoin de clarté, venez me voir. C’est moi qui ai le rôle de positionner les collaborateurs à leur entrée ; et après, ce n’est plus moi qui ai le rôle de les faire évoluer dedans. Mais je peux justifier pourquoi. Donc s’il y a un questionnement, on peut venir en parler.

Aliocha — Et qu’est-ce que ça génère dans ton équipe, au moment où, du jour au lendemain, tout d’un coup on a accès au salaire de tout le monde, et en plus il y a des critères pour objectiver ça ? Qu’est-ce que ça a généré comme comportement ou comme réaction ?

Céline Cusset — En fait, je ne me suis pas trop posé de questions : c’était de l’ordre du non-négociable, parce que pour moi, c’était un vrai sujet ultra compliqué et inconfortable, et je ne voulais plus vivre ça, ni avoir cette relation avec les collaborateurs qui arrivaient avec ces sujets. La transparence et le cadre clarifié, pour moi, faisaient partie du projet. Je ne me suis jamais dit « je vais faire la grille pour clarifier les critères, mais je ne vais pas la partager ». Et assez incroyablement, j’ai amené l’intention de présenter la grille, et il n’y a pas eu de « je ne veux pas que mon salaire soit visible, c’est personnel ». Ça ne s’est pas produit. On pourrait l’imaginer, mais en tout cas, cette partie-là n’a pas été compliquée à mettre en route.

Aliocha — Ok, donc il n’y a pas eu de réaction négative ou de mauvaise surprise pour les collaborateurs ?

Céline Cusset — Non. Encore une fois, parce que beaucoup avaient déjà partagé entre eux. Et avant de partager, j’ai construit la grille moi-même, mais ensuite, la direction, les gens qui m’entourent au quotidien ont fait miroir sur les facteurs, sur les cotes. On a fait bouger des petites choses pour qu’ils trouvent ça pertinent. C’était un outil qui nous appartenait davantage. Et ensuite, je leur ai demandé : est-ce que c’est OK, vos salaires, êtes-vous à l’aise ? Pour eux, c’était un non-sujet : aucun problème pour partager nos salaires, on ne doit rien, on les mérite, ils sont justifiés. On n’a jamais eu rien à cacher. Mais comme c’était culturel — on crée une entreprise, et ce n’est pas dans le réflexe, dans l’ADN, de dire « on va partager les salaires tout de suite, mettre les cartes sur table » — on a commencé comme une entreprise classique. Et puis ça n’avait pas de sens, parce qu’il n’y a pas non plus un ratio de 1 à 10 entre les plus bas et les plus hauts salaires.

Aliocha — C’est quoi le ratio, aujourd’hui, entre le plus bas et le plus haut ?

Céline Cusset — C’est fois 4, 4,5.

Aliocha — De 1 à 4,5. Souvent, il y a des craintes quand on parle de transparence sur les salaires, ça fait peur : les gens ont peur que tout d’un coup, on se mette à se comparer et que ça crée de la jalousie.

Céline Cusset — J’aurais aimé te dire que je n’ai pas vu ça, mais j’ai vu ce genre de comportement arriver. Ma conclusion, c’est qu’en fait, ce n’est pas possible que ça ne se passe pas, parce que je pense que c’est vraiment naturel de se comparer. Et à la fois, voir dans l’organisation « moi je suis là, toi tu es là », si la grille est cohérente et assumée — parce que ta cohérence n’est pas la mienne, ni celle des autres — il y a quelque chose de l’ordre d’affirmer sa position d’entreprise : dans mon entreprise, voilà comment ça me semble cohérent ; après, tu prends, tu ne prends pas. Certaines personnes ont fait des feedbacks comme quoi ça ne leur semblait pas cohérent, et on a pu re-questionner le système, réajuster des choses, parce que ce n’est pas un système parfait, ni gravé dans le marbre. Il va évoluer. Par exemple, on est en train de travailler beaucoup notre démarche RSE, et peut-être que l’écologie, nos impacts sur l’environnement, deviendront un des facteurs. Donc on s’autorise à ce que la grille bouge — c’est une petite complexité, parce que l’algorithme est impacté et qu’il faut réajuster. Mais pour moi, il ne faut surtout pas que le système ait un plafond de verre. La plupart du temps, par exemple dans la fonction publique, les facteurs se posent en début de carrière et ne bougent plus : tu sais qu’à 40 ans tu gagneras tant, à 45 tant, à 50 tant, quelle que soit ta contribution et ton impact. Je trouve ça un peu dommage. Chez nous, rien n’est figé : les gens peuvent évoluer de famille de contributeurs — on appelle ça comme ça, il y en a cinq — même s’ils font le même métier, parce que tout à coup, ils se mettent à impacter d’autres choses dans l’organisation, qui n’étaient pas prévues au début. Et ça doit, pour moi, être récompensé, valorisé.

Aliocha — On considère, dans les approches systémiques, que le simple fait de mesurer quelque chose influence la chose que l’on mesure. Et selon les indicateurs qu’on choisit, ça fait évoluer le pilotage de l’entreprise et le comportement des gens. Comment as-tu choisi tes facteurs ?

Céline Cusset — C’est hyper intéressant, ce que tu viens de dire : quand tu dis ce que tu vas mesurer, forcément l’énergie va se focaliser là-dessus. Par exemple, quand on s’est transformés en Holacratie, juste avant l’outil, du coup, dans l’outil, un des dix facteurs, c’est justement mon appropriation de l’Holacratie et mon implication dans cette gouvernance. Quand un nouvel entrant arrive et que je le positionne dans la grille, et que je lui explique que c’est un de ces dix facteurs, ça montre tout de suite l’importance du système, et il se dit « je vais devoir porter attention à ce sujet ». Donc oui, ça met clairement un coup de projecteur sur une intention.

Aliocha — Je pense que c’est un bel exemple, finalement : ces critères devraient, en toute logique, être assez proches de l’incarnation de vos valeurs.

Céline Cusset — Complètement. Et c’est aussi pour ça que je me disais que c’est chouette que ça évolue : aujourd’hui, on met un focus sur ça ; demain, peut-être un focus sur autre chose. Que le facteur sur lequel tu peux évoluer puisse changer en fonction de la vie de l’entreprise. On a 17 ans : on n’a plus du tout les mêmes préoccupations qu’il y a 17 ans, et probablement on ne connaît pas encore nos préoccupations de dans 17 ans. Donc heureusement que tout ça reste évolutif, en fonction de ce qui va émerger.

Aliocha — Cette grille permet de mesurer les salaires. Est-ce que vous avez des systèmes de prime ? Est-ce qu’il y a des choses variables dans la rémunération ?

Céline Cusset — Oui, on a tenté des choses. C’est un sujet beaucoup plus compliqué : aujourd’hui, on n’a pas trouvé la bonne clé. Entre primes collectives, primes individuelles, primes distribuées entre pairs, primes distribuées par un manager, on a essayé plein de choses qui, à chaque fois, ont amené beaucoup d’émotions — parfois négatives, la plupart du temps de la frustration, des deux parties : celle qui a reçu, et celle qui a distribué. Parce qu’entre ce qu’on s’imagine… c’est un vaste sujet compliqué, qui parle de plein de choses, et qui ne peut pas être décorrélé d’un accompagnement global. Il faut se mettre sur la table que cette représentation de 100 euros, ça va être une chose pour toi, une chose différente pour moi. Et la façon dont tu vas présenter ta prime, la verser, c’est presque ça qui compte plus que la valeur. En tout cas, c’est ce que j’ai expérimenté dans mon organisation. Le contexte, l’intention, la façon, comptent plus. Autrement dit : si une entreprise n’avait pas du tout pris soin des modes de communication, du bien-être, mais qu’il y avait des primes financières extrêmement grosses, est-ce que ce serait satisfaisant pour le collaborateur ? Et puis un collaborateur pour qui le plus important, c’est d’avoir peut-être une petite prime, mais surtout beaucoup de reconnaissance, d’encouragement. Les primes, c’est quelque chose qui touche à beaucoup trop d’aspects, c’est très systémique. La réponse qu’on a mise en place, qui est hyper satisfaisante parce qu’alignée avec l’esprit collaboratif qu’on veut, c’est le contrat d’intéressement. Là, au moins, les règles du jeu sont claires, fixées ; tout le monde se sent concerné par le résultat, fait attention à son activité, et il y a vraiment l’idée d’une valeur générée et partagée de façon collective. Je trouve que c’est un super schéma. On l’a fait une année, on est en train de revoir les modalités, et on va le remettre en route dès 2024.

Aliocha — C’est très intéressant, ce que tu dis sur le fait que le processus est encore plus important que le montant d’argent à la clé. Est-ce que tu dirais qu’aujourd’hui, cette manière de travailler les salaires, les primes, les expérimentations autour de ça, c’est un facteur qui vous permet d’attirer ou de garder les collaborateurs ?

Céline Cusset — Je dirais que c’est un des éléments. Tous les nouveaux entrants, c’est moi qui les positionne dans la grille, avec eux : c’est une co-construction, réajustée s’il y a des choses incorrectes. Et tous disent : « c’est la première fois que j’arrive dans un système et qu’on m’explique comment ça va marcher pour avancer. Du coup, je comprends bien que ces dix facteurs, c’est là où je vais devoir mettre le plus d’énergie. » Ça amène beaucoup de clarté, tout de suite, sur l’intention dans laquelle tu positionnes les gens. À la fois, on a aussi eu des expériences où on a augmenté des gens, et ils sont partis, parce que dans leur représentation, ce n’était pas ce qu’ils attendaient — alors que ça nous semblait extrêmement bien placé. Ça a été une de mes grandes surprises : comment peut-on partir alors qu’on vient d’être augmenté ? Je ne l’ai pas vu venir, pas compris, et j’ai mis du temps à analyser qu’il y avait un décalage de représentation incroyable entre le travail fourni et ce que nous, on en percevait. C’est pour ça que ce n’est pas juste la question d’argent : elle fait partie d’un tout, d’une approche systémique extrêmement complexe, et se parler de ces sujets n’est pas simple. Clairement, aujourd’hui, pour moi, la carotte financière — que ce soit salaire ou prime — est loin d’être l’élément motivateur premier pour attirer ou garder des talents. Tout ce qui va autour compte au moins autant.

Aliocha — Dans une période où beaucoup de métiers sont en tension, où on se pose des questions sur comment recruter, attirer, garder ses salariés, il y a un peu un lieu commun : il faudrait absolument monter les salaires. Et ton témoignage, c’est qu’il n’y a pas forcément de corrélation directe.

Céline Cusset — Ce que je peux préciser, c’est que ma vision, c’est que le salaire ne doit pas être un élément démotivateur. Tu peux être dans une super entreprise sympa, où on t’écoute, où tu as le pouvoir d’action et de décision, mais si tu es payé 20 % en dessous du marché, probablement que ça ne marchera pas. Il faut quand même être cohérent dans les salaires. C’est clairement un des éléments du système, mais ce n’est pas le système. Ça l’a peut-être été à une certaine période, ou dans certaines entreprises, mais aujourd’hui, ça ne peut plus l’être. On le voit : les étudiants qui sortent des grandes écoles questionnent le sens. Les gens viennent dans mon entreprise, ils me parlent de la raison d’être, des valeurs, et puis, à la fin, s’ils y pensent, ils me parlent de salaire. Ce n’est presque pas exagéré quand je te dis ça. Donc je crois que la valeur financière, aujourd’hui, c’est un moyen, mais ce n’est plus une fin.

Aliocha — J’ai une dernière question brûlante qui me démange. Est-ce que toi, en tant que dirigeante, tu participes à cette même mécanique dans la grille salariale ? Est-ce que ton salaire est transparent ?

Céline Cusset — Non, je ne le fais pas. D’ailleurs, les cadres aussi sont arrivés au bout de la grille, parce qu’ils ont atteint toutes les cotes maximum. Donc il faut maintenant que j’imagine la suite : quand on a atteint ça, qu’est-ce qu’on fait ? Donc, V2 en route. Et non, moi, je n’y suis pas : déjà, je ne suis pas salariée, je suis TNS, dirigeante non salariée ; le salaire est très variable, il y a d’autres indemnités à côté, donc qu’est-ce qu’on met dedans, qu’est-ce qu’on ne met pas, pour ne pas comparer des choux et des carottes. C’est complexe de m’intégrer là-dedans, mais ce n’est pas nécessairement un problème de transparence : c’est, encore une fois, un problème d’interprétation. Mais non, aujourd’hui, je ne fais pas partie de ce système.

Aliocha — Est-ce que c’est un projet, pour toi, de trouver un terrain de discussion culturelle pour amener ce sujet, y compris en tant que dirigeante ? Ou tu as l’impression que c’est un sujet vraiment différent, qui peut te garder à part ?

Céline Cusset — C’est intéressant, parce qu’au dernier séminaire d’équipe, j’ai dit : le dirigeant fait partie de l’équipe. Il n’y a pas l’équipe de direction d’un côté et l’équipe de l’autre. La vraie cohésion d’équipe, c’est un tout cohérent, et le dirigeant est parmi l’équipe. Pour aller dans cette vision-là, je pense que c’est quelque chose d’intéressant à mûrir. Aujourd’hui, en l’état, si on fait ça — comme la transparence sur la comptabilité, vers laquelle je suis aussi en train de réfléchir — c’est quelque chose qui s’accompagne, qui ne se balance pas comme une lettre à la poste, « salut, voilà mon salaire » — qui, encore une fois, n’est pas un salaire. Pour que, derrière, il n’y ait pas de mauvaises interprétations, de choses dissonantes. Mais quand on fait le ratio, on reste dans quelque chose de hyper cohérent. Donc je n’aurais pas de problème à le partager, mais il faut être clair sur l’intention, sur le pourquoi.

Aliocha — Super. Merci beaucoup pour ce témoignage, Céline. C’était très intéressant d’entendre ton expérience, je pense que ce sera inspirant pour plein de gens.

Céline Cusset — Je l’espère.