Ah, l’Holacratie. Cette drôle d’idée où les équipes prennent des décisions autonomes, où les rôles sont clairs, et où, paraît-il, les organisations gagnent en agilité. Ça fait rêver certains… mais pas vous. Vous, vous avez vos raisons. Des raisons en béton, même.

Et parce qu’il n’y a pas de honte à assumer qu’un modèle n’est pas fait pour tout le monde, voici 10 excellentes raisons de ne jamais utiliser l’Holacratie. Peut-être que vous vous y retrouverez. Peut-être que ça vous confortera. Ou peut-être que ça vous fera tiquer.

Dans tous les cas, une chose est sûre : l’Holacratie, ce n’est pas pour vous. Enfin… c’est ce qu’on va voir.

1. « J’adore tout décider moi-même ! »

Il y a une satisfaction indéniable à tout orchestrer soi-même. Savoir que chaque décision – des plus petites aux plus stratégiques – reflète précisément votre vision. Après tout, c’est votre entreprise, votre projet, et qui mieux que vous pourrait en incarner l’essence ?

Et c’est vrai : ce niveau d’implication peut être une source de fierté. Certains préfèrent ce modèle, où tout passe par eux. Cela leur permet de s’assurer que les choses sont faites comme ils le souhaitent, sans compromis.

Laisser vos collaborateurs prendre des décisions autonomes reviendrait à leur confier un morceau de votre vision. Risqué. Parce que, soyons honnêtes : s’ils prennent de bonnes décisions sans vous, à quoi servez-vous encore ?

Peut-être même que c’est exactement ce dont vous avez besoin en ce moment. Parce qu’après tout, chacun a son rythme, ses manières de diriger, et ce n’est pas forcément le moment pour vous de changer cela.

2. « Les réunions, c’est fait pour parler… pas pour décider. »

Les réunions, c’est le cœur battant de votre organisation. Un moment précieux où chacun peut partager ses idées, débattre, et surtout… repartir avec des sujets à reposer à la prochaine réunion. Vous le savez bien : la vraie valeur d’une réunion réside dans sa capacité à nourrir la réflexion collective, même si cela prend du temps. Beaucoup de temps.

Mais en Holacratie, ce serait différent. On structurerait les échanges, on limiterait les digressions, et on s’attacherait à prendre des décisions concrètes. Ça peut sembler brutal, presque mécanique. Où est passée la richesse du débat ? Ce moment où les idées rebondissent dans tous les sens, où chacun peut se sentir entendu, même si rien n’avance vraiment ?

Peut-être que ce n’est pas pour vous. Peut-être que vous appréciez, justement, ce temps pris ensemble, cette sensation que chaque voix a trouvé sa place, même si cela signifie qu’au bout de deux heures, rien n’est vraiment décidé.

Et après tout, ce n’est pas une mauvaise chose, si c’est ce qui fonctionne pour vous et vos équipes.

3. « Je suis le leader charismatique, ça suffit. »

On vous regarde avec admiration. Vos collaborateurs savent que vous avez toujours la bonne réponse, le mot juste, la vision claire. Vous êtes l’âme de votre entreprise, son phare dans la tempête. Et c’est naturel : un leader joue un rôle crucial pour inspirer, fédérer, donner du sens.

Mais peut-être qu’il y a autre chose derrière cette reconnaissance. Peut-être que, quelque part, vous pensez que c’est un gage de sécurité que tout dépende de votre charisme. Tant que votre leadership est central, les choses sont sous contrôle. Et cette admiration que vous recevez, elle valide votre place, elle renforce l’idée que vous êtes indispensable.

L’Holacratie pourrait venir bousculer cette dynamique. Non pas en retirant votre rôle de guide – au contraire, ce rôle reste essentiel – mais en le redéfinissant. Avec des équipes plus autonomes, la reconnaissance ne vient plus uniquement de votre capacité à tout porter, mais de votre aptitude à créer un cadre où chacun peut briller.

C’est une perspective intéressante… mais pas pour tout le monde. Si vous sentez que votre manière actuelle de diriger est aussi une manière de sécuriser l’organisation et vos relations avec vos collaborateurs, pourquoi changer ? Après tout, chacun avance à son rythme.

4. « Changer, c’est risqué. »

On le dit souvent : « On ne change pas une équipe qui gagne. » Et si ce n’est pas parfait, ce n’est pas dramatique non plus. Vous connaissez les forces et les faiblesses de votre organisation, et ce statu quo, aussi frustrant soit-il parfois, a le mérite d’être prévisible.

Et puis, soyons honnêtes, pourquoi s’emballer pour des tendances managériales ? L’évolution, le changement… Ce ne sont peut-être que des modes, non ? Après tout, vous avez traversé les tempêtes en suivant une méthode éprouvée, et il n’y a aucune raison que demain ne ressemble pas à hier et aujourd’hui. La stabilité, voilà ce qui compte.

Changer, c’est autre chose. Cela implique d’explorer l’inconnu, de remettre en question ce qui a été construit. Et qu’arrivera-t-il si ça ne marche pas ? Si vos collaborateurs ne suivent pas ? Ou pire : si ça marche, mais que cela demande plus d’efforts que prévu pour s’adapter ?

Il y a une logique protectrice dans l’idée de ne pas changer. En restant dans un cadre que vous maîtrisez, vous protégez votre entreprise, vos équipes… et peut-être aussi vous-même. Après tout, on ne sait jamais quelles conséquences une transformation pourrait entraîner, surtout lorsqu’elle touche des aspects aussi fondamentaux que la gouvernance ou la prise de décision.

Alors si, aujourd’hui, ce cadre actuel vous rassure et qu’il vous permet d’avancer, peut-être que c’est exactement ce qu’il vous faut. Parce qu’en fin de compte, chaque pas vers le changement demande un déclic, et ce déclic ne se force pas.

5. « Je préfère être indispensable pour mes équipes »

Il y a une certaine sécurité dans le fait d’être indispensable. Lorsque chaque décision, chaque étape importante passe par vous, vous savez où en est l’entreprise à tout moment. Vous êtes le centre, le point d’ancrage. Et quelque part, ce sentiment de contrôle rassure : sans vous, rien ne bouge vraiment.

Et puis, cette dépendance des équipes, c’est aussi une forme de reconnaissance. Ils viennent chercher vos conseils, valider leurs idées, s’assurer qu’ils sont sur la bonne voie. Cela montre qu’ils vous font confiance, qu’ils savent que vous avez les réponses. Cette proximité nourrit un lien particulier entre vous et vos collaborateurs.

Mais imaginez un instant que vos collaborateurs puissent avancer sans vous. Qu’ils aient les moyens de prendre des décisions et de résoudre les problèmes par eux-mêmes. Cette idée peut sembler étrange, voire déstabilisante : et si, en réalité, ils n’avaient pas autant besoin de vous que vous le pensez ?

Le vrai défi n’est pas seulement de leur laisser cette autonomie, mais d’accepter que votre valeur ne repose pas uniquement sur votre capacité à décider pour eux. Peut-être que ce modèle actuel vous convient encore, mais êtes-vous sûr qu’il permet vraiment à votre entreprise de grandir à son plein potentiel ?

6. « Les règles, c’est moi qui les fais (ou les enfreins). »

Dans votre entreprise, les règles, c’est vous. Vous les créez en fonction des besoins du moment, vous les adaptez quand la situation l’exige. Et si elles deviennent un peu contraignantes… eh bien, vous avez la liberté de les contourner. Après tout, vous êtes le chef, n’est-ce pas ?

Cette flexibilité vous donne une réactivité que peu de modèles peuvent offrir. Vous êtes l’exception qui confirme la règle, et cela fonctionne : les choses avancent, les décisions se prennent rapidement, et vos équipes savent qu’en cas de blocage, vous êtes là pour trancher.

Mais en Holacratie, ce serait différent. Les règles sont claires, écrites, et s’appliquent à tous, y compris à vous. Pas de passe-droit, pas d’interprétation au gré des circonstances. Cette équité radicale peut sembler rigide, voire étouffante, d’après vous. Surtout si vous êtes habitué à ajuster les choses en fonction de votre instinct ou de vos priorités, et que vous croyez que pour garantir cela, il faut qu’aucune règle ne soit écrite.

Peut-être que ce modèle n’est pas pour vous. Parce qu’aujourd’hui, vous êtes convaincu que les bons systèmes sont ceux dominés par un individu. Que la force d’une organisation repose sur celui ou celle qui la dirige, et non sur un cadre clair et partagé. Après tout, sans vous au sommet, comment les choses pourraient-elles fonctionner correctement ?

Mais êtes-vous sûr que cette absence de règles solides est une preuve de souplesse, ou est-ce simplement une manière de rester au centre de tout ?

7. « C’est trop d’efforts pour former mes équipes. »

Former vos équipes ? Ça demande du temps, de l’énergie… et peut-être un peu de patience. Et soyons honnêtes, ce n’est pas comme si vous aviez ces ressources en trop. Vous êtes déjà pris dans mille responsabilités, alors pourquoi en rajouter ?

Et puis, vos collaborateurs sont compétents, non ? Pourquoi chambouler leurs habitudes avec des concepts complexes ou des outils qu’ils ne maîtrisent pas encore ? Vous savez ce qu’on dit : « Si ce n’est pas cassé, pourquoi essayer de le réparer ? »

Mais l’Holacratie demande un investissement. Apprendre à vos équipes à travailler autrement, à se saisir pleinement de leurs rôles, à prendre des décisions autonomes… tout ça prend du temps. Et cet effort, vous le voyez peut-être comme une montagne.

Peut-être aussi que vous craignez qu’ils n’y arrivent pas. Que tout ce travail soit vain. Parce qu’au fond, vous pensez que certains sont faits pour suivre, pas pour décider. Et qu’un système plus structuré risquerait de les déstabiliser, de casser ce fragile équilibre qui permet à l’entreprise de tenir debout.

Alors oui, c’est plus simple de laisser les choses comme elles sont. Plus sûr, aussi. Mais êtes-vous certain que c’est vraiment « plus simple » à long terme, ou est-ce juste une manière d’éviter de confronter vos équipes – et vous-même – à quelque chose de nouveau ?

8. « Les conflits, c’est mon job (et mon adrénaline). »

Les conflits, c’est là que vous brillez. Vous êtes le grand médiateur, celui qui apaise les tensions, tranche les débats et ramène l’ordre là où il n’y avait que chaos. Il y a même quelque chose d’énergisant là-dedans, une adrénaline qui vous pousse à donner le meilleur de vous-même.

Mais imaginez un instant un système où les conflits trouvent leur propre résolution. Où les désaccords sont cadrés par des processus clairs, où chacun sait comment exprimer ses tensions et comment les adresser sans avoir besoin d’un arbitre suprême. En Holacratie, ce serait précisément ça.

Et soyons francs : si vos équipes savaient résoudre leurs problèmes sans vous, que vous resterait-il ? Une organisation qui avance sans accroc, c’est bien. Mais une organisation où tout le monde est si autonome que votre rôle de pompier devient superflu… ça pourrait aussi être un peu ennuyeux, non ?

Peut-être que ce modèle n’est pas fait pour vous. Parce qu’aujourd’hui, cette capacité à éteindre les incendies est votre fierté, votre marque de fabrique. Et qui voudrait se priver de l’occasion de briller dans les moments critiques ?

Mais êtes-vous sûr que ce rythme de crise permanente est soutenable, ou est-ce simplement devenu une partie de votre identité au sein de l’entreprise ?

9. « Mon entreprise est unique, ça ne peut pas marcher chez nous. »

Bien sûr, votre entreprise, c’est une exception. Vous avez des défis que personne d’autre ne pourrait comprendre. Votre marché est particulier, votre équipe est différente, vos problèmes sont, disons-le, inimitables. Ce qui marche pour d’autres, c’est bien pour eux, mais vous… vous, c’est pas pareil.

Et il faut reconnaître que cette logique est séduisante. Elle vous protège de l’idée que des solutions éprouvées ailleurs pourraient fonctionner chez vous. Parce qu’adopter un système comme l’Holacratie, ce serait presque admettre que votre entreprise n’est pas si spéciale, non ?

Mais voilà le paradoxe : vous pouvez donner les mêmes outils à dix entreprises, et elles resteront dix cultures uniques. L’Holacratie ne fabrique pas des clones. C’est un cadre, pas une recette. Votre culture ne disparaît pas ; au contraire, elle trouve un terrain pour mieux s’exprimer.

Mais peut-être que ce modèle n’est pas pour vous. Parce qu’aujourd’hui, vous êtes convaincu que la singularité de votre entreprise est incompatible avec tout ce qui ressemble à un cadre commun. Et si tout le monde se disait ça ? Peut-être que c’est précisément en pensant que « vous n’êtes pas comme les autres » que vous passez à côté de ce qui pourrait réellement vous aider à devenir ce que vous voulez être.

10. « Et si l’Holacratie rendait mon entreprise incontrôlable ? »

Adopter l’Holacratie, c’est accepter de lâcher une part de contrôle. Les décisions se prennent là où elles doivent être prises, les équipes deviennent plus autonomes, et les processus permettent à chacun de jouer son rôle pleinement. Mais ce qui ressemble à un rêve pour certains pourrait bien ressembler à un cauchemar pour vous.

Car qui garantit que tout cela ne va pas tourner au chaos ? Que les décisions prises dans un coin de l’entreprise ne viendront pas perturber l’ensemble ? Vous avez toujours été celui ou celle qui veille à ce que les choses restent cohérentes, alignées. Si chacun commence à agir de son côté, comment s’assurer que l’ensemble garde un cap clair ?

Peut-être que ce modèle n’est pas fait pour vous. Parce qu’aujourd’hui, l’idée même de ne pas tout superviser vous semble risquée. Mais êtes-vous sûr que cette peur du chaos est fondée ? Et si, au contraire, c’était précisément ce cadre structuré qui permettait à votre entreprise de devenir plus agile tout en restant alignée ?

 

 

Alors, vous voilà arrivé au bout. Dix excellentes raisons de ne pas utiliser l’Holacratie. Peut-être que certaines ont résonné en vous. Peut-être même que toutes ont confirmé ce que vous pensiez déjà. Après tout, vous avez vos habitudes, votre manière de diriger, et ça fonctionne… plus ou moins.

Mais une question reste en suspens : et si ces « excellentes raisons » n’étaient que des petites résistances déguisées ? Des réflexes bien humains face à la nouveauté, face au changement ?

Parce qu’en réalité, l’Holacratie n’est pas là pour tout casser, mais pour révéler le potentiel de votre entreprise – sans effacer ce qui fait sa singularité, et sans vous mettre de côté. Vous pourriez être surpris de ce qui est possible quand on ose poser les bonnes bases.

Alors, si vous êtes curieux, si quelque chose a fait écho, pourquoi ne pas en discuter ? Prenez rendez-vous avec nous chez Sémawé. Promis, on commence par écouter vos bonnes raisons.