#2 Réussir sa certification ISO 9001 en utilisant Holacratie comme système de gouvernance

Jeanne : Bonjour et bienvenue sur le podcast de Sémawé. Je m’appelle Jeanne, je suis associée de la SCOP, et je suis accompagnée aujourd’hui d’Emma. Emma est également associée, et elle a mené un projet très important pour la SCOP : celui de la certification ISO 9001. Dans ce podcast, elle va nous raconter comment Sémawé est devenue la première organisation en Holacratie à être certifiée ISO 9001. Pour démarrer, Emma, est-ce que tu peux nous dire comment est né ce projet ?

Emma : Il est né il y a à peu près deux ans et demi, presque trois ans. C’est la raison pour laquelle j’ai été embauchée : j’étais en stage à Sémawé pour qu’on passe la certification ISO 9001. Moi, je n’avais jamais entendu parler de ça avant. C’était un pari, pour Sémawé, de réussir à passer cette certification. Ça a mis deux ans et demi, et on a réussi il y a à peine un mois. C’est vraiment une manière de prouver que c’est possible d’être en Holacratie et d’être certifié d’une norme comme ISO 9001, qui est reconnue internationalement.

Jeanne : Pour éclairer nos auditeurs, est-ce que tu peux nous dire ce qui se cache derrière ce nom, ISO 9001 ?

Emma : C’est un référentiel reconnu dans le monde entier, qui atteste que l’organisation a une démarche qualité. Ça veut dire qu’elle s’améliore en continu pour satisfaire toutes ses parties prenantes — ses clients, ses partenaires, ses salariés, ses fournisseurs. Et ça implique qu’elle questionne régulièrement ses pratiques et qu’elle s’adapte à son environnement. C’est une norme qui reconnaît que l’environnement est changeant, constamment en évolution, et que l’organisation doit s’adapter en permanence. Et ça, c’est super intéressant, parce que c’est quelque chose que la norme et l’Holacratie partagent : une vision du monde où il est extrêmement important de s’adapter en continu. C’est aussi ce qu’on retrouve dans les principes agiles. Donc ça matchait bien avec notre vision.

Jeanne : Et qu’est-ce que le fait d’être en Holacratie a permis, finalement, pour passer cette certification ?

Emma : Ça a beaucoup, beaucoup facilité la certification. Il y a énormément de choses dans la Constitution de l’Holacratie qui nous aident pour faire de l’amélioration continue. Il y a une énorme partie de la norme ISO qui parle de leadership et d’engagement : l’organisme doit déterminer qui a des responsabilités, quelles sont les responsabilités de chacun, comment sont prises les décisions. Et ça, c’est le cœur de la machine de l’Holacratie : avoir de la visibilité sur qui prend les décisions, et comment. C’était vraiment le point fort, avec les rôles, les domaines, les politiques en Holacratie, et la visibilité qu’on peut avoir sur un logiciel comme Holaspirit. Ça répondait parfaitement à l’exigence de clarification du qui fait quoi dans l’organisation.

Emma : Il y avait aussi l’élément de traçabilité : la norme veut que toutes les informations importantes soient traçables. Dans un des articles de la Constitution, il y a un devoir de transparence : on doit donner de la transparence à tous ceux qui en ont besoin, sur ce qu’on fait, nos projets, les actions qu’on a entreprises ou qu’on prévoit d’entreprendre. Et on a des processus comme la réunion tactique, où on donne des nouvelles de nos projets. Tout ce que propose l’Holacratie permet d’éviter l’effet machine à café. Je m’explique : l’effet machine à café, c’est quand les informations les plus importantes se passent à la machine à café entre deux ou trois personnes, sans transparence avec le reste de l’équipe, ce qui crée des asymétries de transparence. Ce n’est pas bon pour une entreprise. Les règles de l’Holacratie font en sorte que, si on les respecte, ça n’arrive pas. Nous, on essaie de faire en sorte que tout ce qui se passe dans les discussions qui concernent le travail passe dans des canaux accessibles par tous — on utilise Slack, et ça rend la vie plus facile.

Emma : Et en termes d’amélioration continue, qui est vraiment la base de la norme ISO 9001, on a ce principe, en Holacratie, de tension : l’écart entre ce qui est aujourd’hui et ce qui pourrait être. C’est fondamental, c’est la base de l’amélioration. On continue toujours de se demander : qu’est-ce qui pourrait être mieux ? Quels sont les risques à éviter ? Quelles sont les opportunités à prendre ? Et on a plein d’espaces, en Holacratie, pour traiter les tensions — on a même un devoir de traiter nos tensions, donc cet écart. L’auditeur était assez bluffé sur ce point. Et puis, dans notre organisation, on a beaucoup de principes de fonctionnement issus de l’agilité : prioriser ce qui crée le plus de valeur, notamment pour les clients ; s’améliorer en continu avec ce qu’on a, plutôt que de suivre un plan. La norme ISO a beaucoup évolué là-dessus : elle n’est plus dans une optique où il faut planifier et suivre un plan aveuglément. On se rejoint beaucoup avec la norme et les principes agiles.

Jeanne : Donc, ce que je comprends, c’est que la norme a des critères, et que quand tu as dû les traduire sur notre organisation, grâce à l’Holacratie et aux principes d’agilité qu’on utilise au quotidien, tu avais déjà des réponses à ces critères. Il n’y a pas eu de chose à mettre spécialement en place ?

Emma : Voilà. Le gros challenge de toute cette préparation à la certification, c’était de ne pas mettre des choses en place, d’en faire le moins possible. On avait énormément de réponses à la norme, déjà. Le travail, c’était plutôt la traduction : traduire ce que la norme demandait, voir comment on y répond, nous, et le traduire dans notre langage, pour plus de pédagogie auprès des membres de l’équipe — parce que c’est quand même du normatif, la norme ISO. Beaucoup de choses étaient déjà là, et le challenge, c’était de ne pas rajouter de choses inutiles : ne pas créer des processus ou des documents qui allaient prendre la poussière, et surtout pas faire des choses superficielles — créer un processus parce qu’on pense que la norme le demande, mais qui ne crée pas de valeur pour nous. Toujours se questionner : est-ce que la norme parle de ça ? Est-ce que ça crée de la valeur pour nous ? Et si ça ne crée pas de valeur, surtout ne pas le faire. C’était aussi un pari, une prise de risque : est-ce que ça passe ou pas, si on ne le fait pas ? Mais on n’a eu aucune non-conformité. L’auditeur était assez impressionné. Il y a beaucoup de marges de manœuvre, beaucoup de marges d’interprétation de la norme. Je pense qu’elle a beaucoup évolué et qu’elle est beaucoup plus légère qu’avant.

Jeanne : Tu l’as dit, ça a été un travail qui a duré deux ans. Quelles ont été les plus grandes difficultés que tu as rencontrées ?

Emma : Comme je l’ai dit, c’était de ne pas tomber dans de l’hyper-normalisation ou de l’over-design — créer des processus pour rien — et plutôt interpréter la norme, voir comment on peut faire plier la norme, plutôt que de faire plier les gens pour s’adapter à elle. C’était plier la norme pour s’adapter à nous. Le but, c’était vraiment de ne pas devenir la responsable qualité que tout le monde déteste, celle qui vient embêter avec des contraintes et des process dont on ne comprend pas l’intérêt, alors qu’on sait quel est notre travail et comment faire les choses. Le plus difficile, c’était d’être utile pour les autres. Il faut voir la norme comme quelque chose qui nous permet de nous améliorer. Si on la voit comme une simple contrainte sur le travail, c’est qu’on l’a mal interprétée, qu’il y a quelque chose qui ne va pas dans la façon de la mettre en place. À chaque fois qu’on va voir quelqu’un pour lui demander « qu’est-ce que tu fais pour t’améliorer en continu sur ça ? », il faut toujours se demander : est-ce que ça sert la personne ? C’est très intéressant, et très difficile.

Emma : Un des plus grands paris qu’on a faits, c’est sur un principe clé de la norme : évaluer et surveiller les actions prises, notamment quand des erreurs sont faites. La norme dit que l’organisme doit trouver les méthodes pour surveiller et mesurer les écarts à la règle, les non-conformités. Ce terme de surveillance, de mesure, pour nous, c’est très loin de notre culture. Parce qu’en Holacratie, on considère qu’une personne dans un rôle a toute autorité dans le cadre de ce rôle, et qu’on ne va surtout pas créer des rôles pour surveiller d’autres rôles. Si la personne oublie de faire des choses, ou n’a pas exactement compris son rôle, ça va créer des tensions — mais c’est dans le cadre d’autres rôles, qui ont d’autres fonctions, et il y a des espaces pour régler ces tensions. Quand on lit la norme une première fois, on se dit qu’il faut créer des rôles pour surveiller des rôles. En la relisant, on se rend compte qu’elle nous laisse assez de liberté : elle dit juste que l’organisme doit déterminer les méthodes de surveillance et de mesure. Dire que chaque rôle est responsable de surveiller ce qu’il fait, de prendre des actions s’il y a des erreurs, de communiquer s’il y a des non-conformités, pour nous, c’était suffisant. C’était le grand pari. Et si on interprète la norme comme ça, ça marche : on n’a pas eu de non-conformité là-dessus. On a trouvé la méthode — c’est notre méthode, c’est la méthode de l’Holacratie, et elle était très compatible avec la norme ISO.

Jeanne : Ce que je retiens de cet échange, c’est qu’on peut être une organisation en Holacratie, une organisation agile, et en même temps intégrer des choses qui viennent du normatif, répondre à des exigences normatives : ce n’est pas incompatible. Pour terminer cette interview, si tu devais dire quelque chose à une entreprise qui se lance dans la certification ISO 9001, tu lui dirais quoi ?

Emma : Qu’elle lise bien la norme avant, et qu’elle se laisse la liberté de l’interpréter, avec de la créativité — pour ne pas tout de suite rentrer dans les tableaux Excel, dans les processus qui prendront la poussière dès qu’on aura eu la certification. Donc, être créatif. Et surtout, les personnes qui ont la réponse, ce sont les personnes sur le terrain, celles qui travaillent. Ce n’est pas quelqu’un qui ne ferait que de la qualité et ne connaîtrait pas le terrain. C’est ce que je conseillerais : toujours considérer que ce sont ces personnes-là qui ont la réponse.

Jeanne : Super, merci de nous inviter à faire ce lien entre normes et créativité.

Emma : Merci à toi.