Les entreprises réclament plus d’autonomie et multiplient les contrôles qui l’empêchent. Le malentendu porte moins sur la méthode que sur le mot lui-même.
La plupart des dirigeants qui sollicitent Sémawé formulent la même plainte, presque mot pour mot : leurs collaborateurs manquent d’autonomie, ils attendent qu’on leur dise quoi faire, ils n’osent pas décider seuls. Ces mêmes organisations, dans le même mouvement, empilent les validations, les comités de suivi, les tableaux de reporting et les procédures qui encadrent chaque geste un peu sensible. On peut y voir une contradiction ponctuelle, un accident de gestion isolé. On peut aussi y voir la conséquence prévisible d’une méprise beaucoup plus profonde sur ce que le mot autonomie désigne réellement, une méprise si installée qu’elle ne se voit presque plus.
Le contrôle comme réponse au manque d’autonomie qu’il produit
Ce paradoxe rejoint directement ce que je décrivais à propos de l’herméneutique du soupçon : un système saturé de contrôles produit, par construction, les comportements dépendants qu’il prétend corriger. Mais ce constat laisse ouvert un second étage, qui concerne cette fois le vocabulaire lui-même. Avant même de se demander pourquoi le contrôle étouffe l’autonomie, il faut se demander ce que l’on appelle autonomie quand on la réclame. Et la réponse spontanée, dans l’immense majorité des organisations, confond deux notions qui n’ont presque rien en commun : l’autonomie et l’indépendance.
Autonomie, indépendance : la confusion qu’on ne voit plus
Dans le langage courant, être autonome et être indépendant décrivent à peu près la même chose : quelqu’un qui n’a besoin de personne, qui décide seul, qui se passe des autres pour avancer. Cette équivalence est si ancrée qu’elle façonne, sans qu’on s’en rende compte, la manière dont on forme les managers à développer l’autonomie de leurs équipes. On cherche à réduire leur dépendance, à les rendre capables de se passer d’un feu vert, à les affranchir de la validation hiérarchique. On confond, en somme, autonomie et absence de lien.
C’est presque l’inverse qui est vrai. On pourrait soutenir que l’autonomie est le contraire de l’indépendance, tant les deux notions répondent à des logiques opposées : l’indépendance se définit par l’absence de dépendance à un tiers, l’autonomie se définit par la capacité à se réguler soi-même à partir des signaux que ce tiers, ou plus largement l’environnement, continue de fournir.
Ce que la biologie appelle autonomie
Ce n’est pas une lubie sémantique. La théorie des systèmes vivants a depuis longtemps donné à ce mot un sens précis, très éloigné de son usage managérial. Dans Autopoiesis and Cognition (1980), les biologistes chiliens Humberto Maturana et Francisco Varela définissent un système vivant comme autonome au sens où il produit et maintient sa propre organisation, sans qu’un opérateur extérieur la lui impose. Ce système reste pourtant en couplage structurel avec son milieu. Celui-ci ne lui transmet pas des instructions qu’il exécuterait : il le perturbe, et la réponse du système dépend de sa propre structure. L’autonomie biologique conjugue ainsi fermeture opérationnelle et interaction continue avec l’environnement. Un organisme autonome conserve son organisation en se transformant au fil de ces interactions.
Cette même intuition traverse la cybernétique. Un système se régule lui-même à partir de boucles de rétroaction qui lui rapportent en continu l’écart entre ce qu’il produit et ce qu’il vise. Sans ces boucles, sans ces signaux entrants, aucune autorégulation n’est possible : le système livré à lui-même, privé de tout retour du monde extérieur, ne peut plus que dériver. C’est précisément ce mécanisme que j’évoquais en pensant l’hétérostasie des organisations : la stabilité d’un système ne se construit jamais contre son environnement, elle se construit avec lui.
Autonomie et interdépendance
De cette définition découle une conséquence qui heurte de front l’intuition managériale courante : être autonome, ce n’est précisément pas se passer des signaux du monde environnant, ni décider seul de tout, ni agir en vase clos. C’est au contraire être capable de recevoir tous ces signaux, l’avis d’un collègue, la contrainte d’un client, la donnée d’un tableau de bord, la tension remontée par un pair, de les hiérarchiser, de les intégrer, et de trancher à partir de cette intégration. Un collaborateur autonome n’ignore pas son équipe, il l’écoute mieux que quiconque parce qu’il n’a besoin d’aucune validation extérieure pour transformer ce qu’il en perçoit en décision. L’autonomie, comprise ainsi, n’est pas le contraire du lien : elle est ce qui rend le lien productif sans le rendre contraignant. Elle va de pair avec l’interdépendance, jamais avec l’isolement.
| Indépendance | Autonomie | |
| Ce qu’elle suppose | Ne dépendre de personne | Se réguler à partir de ce que l’environnement renvoie |
| Rapport à l’environnement | Détachement, retrait | Couplage structurel, échange continu |
| Rapport à la décision | Décider seul, sans compte à rendre | Décider à partir des signaux intégrés, en redevabilité d’un but |
| Rapport au collectif | Isolement | Interdépendance |
C’est aussi ce que cette définition exclut, avec une netteté qui mérite d’être répétée. Être autonome ne veut pas dire ne pas se réguler : cela reviendrait, au sens strict, à être livré au hasard. Cela ne veut pas dire faire ce qu’on veut : un système qui ignore les signaux de son environnement, aussi libre soit-il en apparence, cesse rapidement d’être adapté à ce qui l’entoure. Cela ne veut pas dire non plus être seul à décider ou agir isolément : ce sont là des marques d’indépendance, pas d’autonomie, et les deux ne se recouvrent que dans l’imaginaire managérial qui les confond depuis trop longtemps.
Autonome au service d’un rôle, pas d’une personne
Reste une dernière précision, décisive pour qui pilote une organisation : autonome par rapport à quoi, au service de quel but ? Dans la plupart des entreprises, la question ne se pose même pas, tant l’autonomie y est pensée comme une propriété de la personne : untel « est » autonome, un autre ne l’est pas encore. L’Holacratie déplace cette question d’un cran en la posant non pas sur la personne mais sur le rôle qu’elle occupe. Un rôle est autonome au sens où celui qui l’exerce peut, par défaut, décider et agir dans son périmètre sans validation supérieure. Mais cette autonomie n’est jamais mise au service d’une préférence personnelle : elle est mise au service de la raison d’être du rôle, de ce que ce rôle doit produire pour l’organisation. Cette redevabilité envers un but qui n’est pas le sien propre distingue radicalement l’autonome de l’indépendant : l’indépendant répond de ses actes devant lui-même, l’autonome répond des siens devant la finalité qu’il sert.
Cette distinction change ce que doit faire un manager qui souhaite développer l’autonomie de son équipe. Il ne s’agit pas de retirer les points de contrôle en espérant que l’initiative apparaisse par défaut, ce qui reviendrait à confondre encore autonomie et absence de cadre. Il s’agit de rendre lisibles les signaux que chacun doit intégrer, la raison d’être du rôle, les contraintes réelles de l’environnement, les retours des autres rôles, pour que la personne puisse se réguler elle-même à partir d’eux, sans avoir à faire remonter chaque arbitrage à un niveau supérieur.
Ce que ce contresens coûte au management
Le malentendu qui confond autonomie et indépendance n’est pas seulement un problème de vocabulaire. Il façonne des politiques managériales entières, des formations, des grilles d’évaluation, des architectures de délégation, construites sur un contresens. Réclamer plus d’autonomie tout en resserrant les contrôles n’est alors pas la contradiction qu’elle semble être : c’est la conséquence logique d’avoir demandé aux collaborateurs de l’indépendance, dont on redoute à juste titre les dérives, en croyant leur demander de l’autonomie, qui ne s’obtient jamais qu’en restant plus finement relié à ce qu’on est censé servir.
