#24 Quels critères pour une grille de salaires ?

Jeanne : Vous écoutez les studios Sémawé, un podcast pour inspirer vos pratiques managériales. Nous explorons ensemble des outils, des pratiques, des grilles de lecture et des retours d’expérience pour créer des points de bascule et se mettre en mouvement. Aujourd’hui, je suis avec Aliocha. Aliocha, tu es coach, et aujourd’hui nous allons parler de rémunération, mais surtout des critères pour établir des grilles de salaire. Pour commencer, ma première question : qu’est-ce qu’un bon critère pour définir des salaires ?

Aliocha : Eh bien, tout le monde ne répondra pas la même chose. Selon l’endroit d’où on se pose la question, on ne répondra pas la même chose. On entre dans un sujet absolument passionnant, qui anime toutes les organisations, je crois, et qui est un peu complexe à aborder. Je vais essayer de balayer un peu les expériences qu’on a, par rapport à ce qu’on vit, nous, chez Sémawé en tant qu’entreprise, ce qu’on a pu essayer, et ce qu’on a pu mettre en place dans d’autres organisations qui se posent la question d’avoir un meilleur système de salaire. Souvent, déjà, quand on se pose la question, c’est qu’on présuppose qu’il n’est pas forcément très bon, donc on veut l’améliorer.

Aliocha : Alors, qu’est-ce que ça veut dire, un bon ou un mauvais système ? Au fond, je crois que les systèmes de rémunération sont jugés mauvais quand ils suscitent du sentiment d’injustice. Si certaines personnes trouvent que ce n’est pas juste, alors elles ont envie de le changer. Quand on le trouve juste, en général, on n’a pas envie d’en changer. Et chacun va avoir son idée sur ce qu’il faudrait faire pour que ce soit plus juste, ou en tout cas pour réparer ce sentiment d’injustice. Donc on va pas mal parler de ça : ce qu’est ce sentiment d’injustice, d’où il vient et ce qu’on peut en faire.

Aliocha : Il y a cette question : est-ce qu’on a des critères, ou est-ce qu’on n’en a pas ? Notamment dans les toutes petites entreprises, il y a des endroits où il n’y a pas de grille de critères. Il y a des salaires par état de fait, parce qu’on a recruté les gens comme ci, comme ça, parce que certains sont allés discuter dans le bureau de la direction et ont obtenu quelque chose, d’autres ne l’ont pas obtenu, d’autres n’ont pas osé demander. Bref, il y a des situations qui ne répondent pas à une logique, qui ne sont pas forcément transparentes. On aura cette question-là en tête : est-ce que ce dont on parle, ce sont des salaires connus et transparents, ou confidentiels et secrets ? Et est-ce que les critères utilisés pour établir la différenciation entre les salaires sont connus et transparents — je parle bien des critères — ou est-ce qu’ils sont eux-mêmes secrets, dans la tête de la personne qui a l’autorité de décision ?

Aliocha : Cette réflexion nous met déjà sur une première méta-question, et j’ai envie de commencer par là : la question de l’arbitraire. Il y a, dans une entreprise, une ou plusieurs personnes dépositaires de l’autorité légale et légitime pour décider des rémunérations. Qu’on soit dans une entreprise à salaire égal pour tout le monde ou dans une entreprise où les salaires vont de 1 à 100, peu importe : la question, c’est où réside cette autorité et comment elle est exercée. Quand quelqu’un, ou un groupe de personnes, exerce son autorité d’une manière qui n’est pas prévisible — c’est-à-dire que je n’ai pas de critères qui me permettent de comprendre à l’avance comment ce pouvoir va être exercé — alors, même si l’information est transparente, comme je ne peux pas l’anticiper, j’ai affaire à un pouvoir dit arbitraire.

Aliocha : Et devant un pouvoir arbitraire, nous, les humains, nous nous comportons dans des niveaux très bas de l’évolution, qu’on appelle les niveaux de la survie. Dans le podcast sur les dynamiques en spirale, on en parle : le niveau beige. Devant l’arbitraire, c’est-à-dire devant quelque chose qui nous apparaît comme potentiellement dangereux et imprévisible, il y a trois grandes stratégies de survie : la fuite, on s’en va ; l’inhibition, on s’écrase, on ne dit rien et on s’éteint ; ou la révolte, le combat. Si on regarde les pays où le pouvoir est exercé de la manière la plus arbitraire, que font les gens ? Soit ils se sont éteints et inhibés, soit ils ont fui, soit ils se révoltent. Dans le management, c’est un peu pareil. Ça peut déjà nous permettre de comprendre pourquoi les réactions sont si tendues autour des sujets de salaire.

Aliocha : Travailler sur des grilles de critères — que les salaires soient transparents ou non, c’est encore une autre question — mais déjà que les critères soient connus, ça permet de faire un premier pas vers un pouvoir plus explicite : on sait comment les décisions sont prises. On peut les contester, ne pas être d’accord, trouver les critères mauvais, mais déjà on n’est plus dans quelque chose d’arbitraire. Peut rester la question du juste ou de l’injuste. Souvent, quand on trouve un système injuste, on trouve que les critères ne sont pas bons. Là, c’est très intéressant de regarder qui trouve que ce n’est pas bon, et pourquoi : est-ce que les critères me desservent personnellement, ou est-ce que, dans l’absolu, moralement, je ne les trouve pas justes ? Ça peut être les deux, et ce n’est pas toujours égoïste, ça peut vraiment être des questions très morales.

Aliocha : La réflexion autour de la grille des critères de rémunération vient rendre compréhensible le fait qu’il y ait une différenciation de salaire. Certaines entreprises font l’expérience du salaire strictement égal en quantité d’euros. Mais même l’expression « salaire égal » est ambiguë : est-ce salaire égal pour un même nombre d’heures, ou quel que soit le nombre d’heures ? Qu’est-ce qu’on étalonne ? Ce n’est pas toujours clair. Et si on acte le principe d’une différenciation, quel est le critère qui fait que certains reçoivent plus d’argent que d’autres ? Beaucoup de personnes vont avoir un avis moral sur ce qu’est une bonne échelle de différenciation : un ratio de 1 à 2 entre le plus petit et le plus grand salaire, est-ce beaucoup ? De 1 à 5, de 1 à 10, de 1 à 100, de 1 à 1000 ? Chacun peut avoir ses idées là-dessus.

Jeanne : Du coup, quand on est un dirigeant ou une dirigeante qui décide seul de ses critères, on va donner une expression de nos valeurs et de notre vision du monde à travers les critères qu’on choisit, j’imagine. Comment est-ce qu’on fait quand on est seul à choisir ses critères ?

Aliocha : Idéalement, si les critères d’une grille de rémunération reflètent vraiment la vision du monde et les valeurs profondes de la personne source, c’est déjà super. Ce serait assez extraordinaire, et je pense que ce n’est pas si fréquent. Mon hypothèse, c’est que le plus souvent, les grilles de critères sont faites pour éviter l’émergence du sentiment d’injustice chez les collaborateurs, parce qu’on a peur de la vindicte, du conflit. Ce qui qualifierait une bonne grille, ce serait alors une grille qui limite l’insurrection. Pourquoi pas, ça peut être le but, mais c’est intéressant de se poser la question de ce que ça reflète et de la fonction que ça remplit. Je crois que souvent ça a une fonction de paix sociale.

Aliocha : Et c’est là que ça devient épineux, parce que ce que les uns et les autres vont considérer comme juste et injuste n’est pas du tout la même chose, puisque ça parle de nos valeurs intimes, profondes. Ce que je juge comme juste, ce n’est pas la même chose que ce que toi tu juges comme juste — et c’est bien normal, parce qu’on a des expériences de vie différentes. Et j’irai plus loin : ce que je juge comme juste et injuste, moi-même, ça dépend des situations. Ce n’est pas quelque chose de monolithique, c’est beaucoup moins homogène que ce qu’on pourrait se raconter. Notamment parce qu’il y a les valeurs exprimées, celles qu’on aime dire comme étant les nôtres, et puis, en dessous, des valeurs implicites qui, en réalité, ont encore plus d’importance.

Jeanne : Est-ce que tu aurais quelques exemples de critères, ou des catégories de critères, pour nous inspirer ?

Aliocha : Je ne vais pas faire de recommandations, parce que je pense que tous les critères sont mauvais. Et je pense aussi que tous les critères peuvent être intéressants. Je proposerais de prendre la question dans l’autre sens : commencer par se demander quel comportement on veut générer. Si on veut générer certains comportements, on peut se demander à quoi ce comportement répond, et quel serait le critère qui le rend lisible et visible. Et à ce moment-là, on se dit : si on récompense ce critère, peut-être que les gens auront le comportement souhaité. Rien que cette réflexion contient déjà un risque, c’est une hypothèse : on fait l’hypothèse que si je paye mieux quelque chose, je verrai cette chose advenir. Mais rien n’est moins sûr, notamment dans les entreprises qui ont des mécanismes de récompense individuelle. C’est là que les effets de bord sont les plus visibles.

Aliocha : Par exemple, en voulant récompenser la performance individuelle, on va créer des mécanismes de mensonge, de dissimulation ou de compétition interpersonnelle dans les équipes — tout le contraire de la coopération qu’on voudrait voir advenir. On peut donc avoir des effets qui créent le contraire de ce qu’on cherche. Les critères très classiques, c’est éventuellement de la productivité. Un critère très courant, c’est la quantité d’heures de travail : quelqu’un qui travaille à mi-temps est souvent payé à la moitié de quelqu’un qui travaille à plein temps pour le même poste. Ça peut sembler logique, mais on pourrait quand même se demander : est-ce que c’est vraiment le nombre d’heures qu’on veut récompenser ? Qu’est-ce que ça fait, dans un système, de payer plus quelqu’un qui fait plus d’heures ?

Aliocha : On peut récompenser l’ancienneté en se disant : un salarié là depuis 20 ans, c’est normal qu’il soit mieux rétribué que quelqu’un qui vient d’arriver. Mais qu’est-ce que ça génère comme comportement ? Quand, dans une organisation, on sait que le moyen d’augmenter sa rémunération, c’est de tenir longtemps, qu’est-ce que ça génère en prise de risque, en dynamisme ? Si le moyen d’augmenter son salaire, c’est de laisser passer les années, on imagine les comportements que ça induit. Est-ce qu’on récompense plus les gens qui ont des diplômes de grandes écoles ? Ceux qui ont de longues années d’expérience ? Ceux qui ne font jamais d’erreurs ? Ou ceux qui prennent des initiatives et se plantent ? Ceux qui ont des comportements de soutien et de coopération, ou ceux qui atteignent leurs objectifs ?

Aliocha : C’est un des endroits les plus paradoxaux qu’on observe, dans les entreprises qui n’ont pas de mécanismes très explicites et où il y a du management par objectif. On voit qu’au moins les personnes sont coopératives — c’est-à-dire qu’elles aident concrètement leurs collègues — au plus elles sont à jour sur leurs propres objectifs et au mieux elles sont rémunérées. Les systèmes de rémunération basés sur l’atteinte d’objectifs favorisent souvent la non-entraide, parce qu’aller aider les autres signifie perdre du temps sur mes propres projets. Ce n’est pas forcément conscient, mais ça génère ça. Et parfois, on se dit : je prends un critère, mais comme il génère un effet de bord négatif, je prends le critère inverse pour corriger. Du coup, les critères s’annulent un peu les uns les autres, et à la fin on a un truc pas très lisible.

Jeanne : Mais comment est-ce qu’on fait pour se parler de ce sujet en équipe ? Parce que ce n’est quand même pas un sujet très détendu. Se parler d’argent, ce n’est pas forcément facile. Comment on fait ?

Aliocha : Une proposition, quelque chose qu’on pratique, nous, chez Sémawé depuis des années, et que j’ai mis en place dans pas mal d’équipes à l’extérieur : peu importe, au fond, les critères de départ. En général, une direction a toujours des avis sur les bons critères à mettre dans la grille, ça fera l’affaire. Ce qui est intéressant, c’est qu’on prenne ces critères un par un, de manière participative avec les équipes, et qu’on se pose la question : ce critère-là, pourquoi, qu’est-ce qu’on en attend comme comportement ? Si on rémunère mieux ce critère, qu’est-ce qu’on attend que ça génère de positif ? Comme ça, un consensus peut se créer, et une prise de conscience du comportement attendu. Et on peut aussi se demander : si on rémunère mieux les gens qui suivent ce critère, quels pourraient être les effets de bord ? Qu’on se pose ensemble la question des effets négatifs possibles et qu’on les assume, parce qu’alors on avance dans cette direction avec la conscience des inconvénients, ce qui est très différent.

Aliocha : On peut même poursuivre en se demandant quelle serait la polarité inverse. Prenons la prise de risque, le rapport à l’erreur : mettons qu’on rémunère mieux les gens qui ne font jamais d’erreurs. L’avantage, c’est peut-être des coûts induits réduits, parce qu’on a moins d’erreurs, d’imperfections. L’inconvénient, c’est qu’on aura moins de prise de risque, parce qu’on ne fera que des choses connues pour ne pas se tromper. La polarité inverse, ce serait la prise de risque : plus on prend de risques, plus on risque de faire des erreurs. Qu’est-ce que ça ferait si on rémunérait mieux les gens qui prennent plus de risques ? On va innover, faire des choses que personne n’a jamais essayées. Mais le côté négatif, c’est qu’on va peut-être dépenser de l’argent qu’on n’a pas, avoir de mauvaises surprises. Le simple fait d’avoir mis de la conscience sur la complémentarité de ces polarités permet déjà d’être un peu moins dans le bien et le mal, le bon et le mauvais critère.

Aliocha : Un critère, s’il est en excès, devient un problème ; s’il est en insuffisance, devient aussi un problème. On est dans un sujet éminemment complexe. Regarder ça sous forme de paires de polarités plutôt que de liste de critères, c’est déjà un premier pas, une piste pour des mécanismes de rémunération plus intégratifs. Il y a un autre sujet à travailler : la conscience des biais autour de ce qui est objectif et de ce qui est subjectif. Souvent, on croit qu’une bonne grille de critères ne contiendrait que des critères objectifs, mesurables. Mais en fait, toute mesure est subjective : elle ne prend pas en compte certaines exceptions, certains cas particuliers. Il y a de l’imperfection dans la mesure.

Aliocha : En plus, il y a cet effet un peu catastrophique qu’on appelle la loi de Goodhart : toute performance soumise à une mesure tend à s’auto-justifier. C’est le principe des notes à l’école. On se dit : comment évaluer les apprentissages des élèves ? On va leur mettre des notes pour voir s’ils ont bien appris. On cherche donc à mesurer quoi ? L’apprentissage. Résultat des courses, que cherchent à faire les élèves ? À avoir de bonnes notes. Et qu’est-ce qu’il en reste après ? C’est flou. On dénature un peu l’effort, qui se concentre sur l’atteinte de la mesure et non sur ce que la mesure est censée générer de positif.

Aliocha : Personnellement, je crois que c’est plus intéressant d’assumer la subjectivité de l’évaluation des critères, et de reconnaître que des personnes auront l’autorité légitime pour faire ces évaluations. Là où la subjectivité n’est pas un risque, et est même très vertueuse, c’est quand elle permet la discussion. Même quand il y a des grilles avec des critères, que ce soit l’occasion de générer des espaces où on puisse se parler. Par exemple, s’il y a des critères comportementaux avec des niveaux de maturité, les gens pourraient s’auto-positionner et venir voir leur manager, leur service RH ou le dirigeant en disant : voilà, moi je me situe là, qu’est-ce que tu en penses ? Et on se parle autour de la vision subjective de chacun. On assume de se placer dans l’intersubjectivité, puisque c’est bien de cela qu’il s’agit, à partir du moment où on est dans une systémique de relations dans une entreprise.

Jeanne : Merci Aliocha d’être venu au micro de Sémawé, et merci à vous, chers auditeurs et auditrices, d’avoir écouté cet épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir : n’hésitez pas à vous abonner et à en parler autour de vous.