Cet article a été écrit en octobre 2019, après une première année de pratique de l’Holacratie chez Sémawé. Il témoigne de ce que ce changement de gouvernance produit concrètement dans une équipe, vu de l’intérieur.
Lors de notre Forum Ouvert de l’hiver 2019, l’ensemble de l’équipe a décidé d’expérimenter une gouvernance distribuée structurée en cercles : l’Holacratie.
Depuis plusieurs années, nous avions le souhait d’explorer de nouvelles formes de collaboration. Nous avions débuté avec des pratiques issues de la philosophie Agile. Forts de cette expérience, nous avons voulu compléter ces outils pour améliorer notre traitement des sujets opérationnels transversaux. L’Holacratie est apparue comme la réponse la plus cohérente avec notre fonctionnement et notre exigence de transparence interne.
Le pouvoir de l’explicite
Ce qui ressort en premier après ces premiers mois de pratique, c’est l’immense efficacité de l’explicite. Rendre visible ce qui était autrefois implicite confère au collectif un dynamisme et une capacité à avancer de manière efficace et transparente.
Réfléchir collectivement à la création de rôles qui correspondent aux actions portées dans la réalité par certains membres de l’équipe participe à la confiance partagée et clarifie la place de chacun dans le groupe.
Des rôles plus que des personnes
Un des éléments qui renforce la légitimité de chaque rôle est que sa création revient au cercle composé de l’ensemble des membres. Le travail collectif consiste à définir le rôle, lui attribuer sa raison d’être et ses redevabilités. On définit le pourquoi de l’existence d’un rôle et son périmètre d’action.
Le fait que le rôle soit accepté et décidé par tous lui donne un grand pouvoir d’autonomie et de responsabilité. Cela permet aussi de distinguer clairement le rôle de la personne qui l’énergise.
Les réunions de gouvernance servent à créer, supprimer ou modifier des rôles. Aucune décision opérationnelle n’y est prise. Ces décisions-là sont travaillées par les rôles eux-mêmes, et en réunion tactique si elles impliquent l’équipe plus largement.
Une personne qui accepte d’énergiser un rôle en détient les clés. Elle a la responsabilité de s’assurer de la tenue de ses missions et des résultats attendus par le collectif. Elle peut s’entourer de toute l’aide nécessaire mais reste la garante de ses redevabilités. Et elle a toute autorité pour prendre les décisions nécessaires dans son périmètre.
C’est celui ou celle qui fait qui est à même de décider. Une philosophie particulièrement stimulante et responsabilisante.
La réunion tactique : pragmatique et opérationnelle
Une réunion tactique est une réunion opérationnelle qui consiste à traiter un ensemble de sujets amenés par l’équipe sous forme de tensions. Le Facilitateur a la mission de traiter les sujets un par un et de s’assurer que les tensions sont adressées. Le processus de l’Holacratie permet de trouver des solutions qui peuvent répondre à ces tensions. Cela ne signifie pas que le Facilitateur doit trouver lui-même la solution : il balise le terrain pour que les individus qui forment le collectif puissent avancer.
À la manière d’une gare de triage, c’est un moment régulier de la vie d’équipe au cours duquel sont débloqués tous les points qui empêchent l’équipe d’avancer comme elle le voudrait. On s’adresse dans cette réunion au rôle « communication » et non à la personne qui l’énergise. Cela évite la charge personnelle que peuvent prendre certains échanges lorsqu’on parle d’une mission.
Les tensions : en responsabilité et en conscience
Parmi les règles fondamentales de l’Holacratie, il est admis qu’une tension doit être amenée sur la base de faits réels. Une tension peut être une question, un blocage ou un besoin de réassurance. Tant qu’une tension n’est pas clairement formulée, le collectif ne peut pas travailler à une proposition pour la résoudre. Avec l’apprentissage, le Facilitateur et les rôles qui amènent les tensions gagnent en exigence et en précision dans leur formulation. Cela permet notamment de faire le tri dans ce qui relève parfois de craintes personnelles liées à des projections.
Les tensions sont la matière première de la discussion. La recherche d’une solution est ensuite exclusivement dédiée à lever cette tension pour la personne qui l’a apportée. Cela évite à une équipe d’essayer de résoudre plusieurs problèmes à la fois ou de construire des solutions trop complexes.
Mon témoignage sur l’énergisation de rôles structurels
J’ai eu l’occasion d’énergiser deux rôles structurels essentiels dans la mise en place d’une gouvernance en Holacratie, et je suis reconnaissante envers l’équipe pour la confiance qu’elle m’a accordée en me choisissant pour les tenir.
Le premier a été celui de Scribe. Ce rôle a la mission de répertorier l’ensemble des décisions prises en réunion de gouvernance et en réunion tactique. Il apporte un regard de précision au groupe puisqu’il est en charge d’écrire les décisions et de les rendre accessibles et compréhensibles par tous les membres. Cela demande de savoir bien interpréter et expliciter les règles, et d’avoir une vision globale à jour de la gouvernance.
Ce que cela m’a apporté : un regard critique sur la méthode, une envie d’en maîtriser les codes pour garantir un processus pertinent et utile au collectif, et une aide pour formuler mes propres besoins auprès de l’équipe.
Le second rôle pour lequel j’ai été élue est celui de Facilitatrice. C’est le rôle qui a la responsabilité d’animer les réunions structurelles du cercle. C’est lui qui insuffle la dynamique à ces moments et crée le climat de confiance et d’ouverture qui peut y régner. Le collectif a aussi une responsabilité pour garder une posture de coopération et d’attention réciproque, mais c’est au Facilitateur d’en impulser la rythmique.
Ce que cela m’apporte : une conscience de l’importance de ma posture pour que tout le monde se sente à l’aise dans le processus.
Ce que l’Holacratie m’a appris
La certitude que l’explicite est un élément essentiel d’une organisation qui recherche des relations saines et solides entre ses membres. Pas question de prendre en charge sans le dire des tâches restées sans personne pour s’en occuper, ni de prendre des décisions engageantes seul. Avant cette expérience, je le devinais. Maintenant j’en suis sûre.
La sérénité de savoir qu’il existe des espaces pour que nous nous organisions et que nous nous occupions de nos rôles et projets respectifs de façon efficace.
La dynamique insufflée par le fait que chaque membre de l’équipe occupe un ou plusieurs rôles. Cela renforce la cohésion et le sentiment que les responsabilités sont réparties dans le collectif, plutôt que concentrées sur quelques-uns.
