J’ai construit une entreprise en étant mu par une envie de lâcher du pouvoir. Je partage ici cet itinéraire, mes inspirations, pour expliquer quel est le sens profond de mon travail.
Créateur et patron
Je crée en 2008 une entreprise avec la volonté de gagner ma liberté et mon autonomie, à la faveur d’un plan de licenciement économique en pleine crise des subprimes. Pas de business plan, pas de crédit, 2 000 euros de mise initiale et une intuition farouche que ce sera un moyen de faire ma part dans la transformation du monde. La dimension politique de l’acte entrepreneurial sera la teinte déterminante de toute la suite.
C’est la constitution d’une équipe qui éveille en moi la détermination à trouver des modes d’organisation en phase avec mon attachement profond à la primauté de la liberté des personnes.
Mon environnement social me renvoie l’image du patron. Je suis factuellement détenteur d’un pouvoir fort dans l’entreprise, augmenté du fait que j’en suis le propriétaire. Les salariés me renvoient régulièrement ce clivage employeur-employé comme un paradigme indépassable des relations dans le travail.
L’étymologie du mot patron décrit un rôle qui protège. Je ne pense pas qu’un rôle de protection soit toujours émancipateur, mais il pourrait l’être. Je vois mon rôle de patron comme le protecteur d’un cadre sécurisé de travail et de relations interpersonnelles dans l’entreprise.
Montessori comme inspiration managériale
Mon fils suit sa scolarité dans une école Montessori. Je trouve dans cette pédagogie une source d’inspiration cohérente avec la posture que je souhaite incarner avec mon équipe.
Dans une école Montessori, l’enfant est le centre de ses apprentissages : il décide de ses activités, prend ses décisions, fait ses erreurs et en apprend. L’adulte présent porte un rôle de facilitateur. Sa raison d’être est de faire en sorte que l’environnement des enfants soit le plus favorable possible à leur travail, à leur apprentissage et à leur évolution. Le mot travail y est réhabilité comme une activité émancipatrice, libératrice, un moyen de réalisation de soi.
J’installe pas à pas ces principes dans mon entreprise, en positionnant mon leadership dans une posture basse de facilitation plutôt que de chef. J’explicite avec les salariés la liberté dont ils sont détenteurs. Je cherche à faire émerger un environnement de travail favorable à la prise de risques et d’initiative, en responsabilité. Le Manifeste Agile et ses grands principes exprimés sous forme d’heuristiques deviennent des lignes fortes de nos pratiques d’équipe et d’organisation.
Je vis ma première décennie en tant que dirigeant de l’entreprise porté par une raison d’être simple : permettre l’expression du plus grand potentiel des individus qui composent l’entreprise.
Le pas vers une gouvernance partagée
Nous sommes en 2017. Je sens qu’une étape forte reste à franchir pour entrer dans une vraie cohérence entre nos pratiques de travail et la distribution de l’autorité. J’ai l’intuition que c’est à moi de faire un pas, d’ouvrir la voie d’une transition profonde de l’entreprise : renoncer au pouvoir par la propriété.
La décision de proposer une transformation profonde de la gouvernance de l’entreprise est un acte important de ma vie d’entrepreneur. C’est un moment symbolique dans lequel une simple phrase marque un point de non-retour sur la trajectoire d’une plus grande répartition du pouvoir. C’est un moment où, en tant que propriétaire et dirigeant, je propose à mes salariés de franchir ce point de bascule vers une relation partenariale d’associés.
Après neuf mois de gestation, nous mettons au monde une nouvelle structure coopérative. Nous accélérons la transition de notre organisation vers un espace de réalisation de soi pour tous ses membres. C’est à ce moment que nous opérons la deuxième bascule déterminante : l’adoption de la Constitution Holacratie 4.1 comme règle du jeu pour toutes les décisions prises dans l’entreprise.
Leader en holarchie
C’est la première fois que je me sens davantage dans un rôle de leadership que de dirigeant. En adoptant l’Holacratie, deux actes structurants sont posés : je lâche une part supplémentaire de mon autorité, et le rôle de leader que j’occupe est écrit et explicité collectivement.
Signer la Constitution Holacratie pour notre entreprise, c’est un niveau d’intégration supplémentaire dans cette marche vers un pouvoir mieux distribué et organisé. C’est un vrai cap dans le changement culturel de l’entreprise.
Il y a quelque chose de libérateur dans le fait de lâcher en pleine conscience un pouvoir dont on est le détenteur. Libérateur, car il ne s’agit pas de lâcher par démission, mais au contraire en actant un engagement encore plus fort de chaque personne de l’organisation. Le leader en Holacratie a pour but profond de faire en sorte que la raison d’être de l’organisation s’exprime et que le plus grand potentiel des individus qui la composent puisse se déployer.
La raison d’être de Sémawé
Découvrir sa propre raison d’être est un cheminement pour une organisation. Aujourd’hui, la raison d’être de Sémawé est de contribuer à ce que dans toutes les formes d’organisations humaines, la coopération dans le travail soit un espace de réalisation de soi, dans un monde en paix. Cette formulation est le fruit d’un travail avec tous les associés, réalisé plusieurs fois ces dernières années.
Cette raison d’être nous inspire. Elle est aidante dans certaines décisions stratégiques, et tous les rôles de l’organisation oeuvrent à son service. Placer notre entreprise au service d’une raison d’être permet de garder ce cap de toujours envisager nos rôles à l’intérieur de l’entreprise comme décentrés de notre stricte individualité.
Libres et responsables
Avec cette pratique d’organisation, les membres de l’entreprise deviennent en quelque sorte des adultes émancipés, comme dans une démocratie libérale. Lorsque vous atteignez l’âge de la majorité, vous devenez intégralement responsable de vos actes et totalement libre de décider ce qui est bon pour vous. Votre liberté s’arrête là où commence celle des autres, et vous devez vous conformer aux règles décidées selon le processus prévu par la Constitution, même si vous préféreriez autre chose. Cette responsabilité est associée à une liberté de participer au processus de création des règles.
Tout comme l’état de droit a émergé de la réflexion libérale, on pourrait comparer la transition vers une organisation holacratique à une mise en oeuvre de la philosophie du libéralisme dans une organisation. Contrairement au lieu commun qui voudrait que le monde de l’entreprise soit majoritairement libéral, je pense qu’il est plutôt conservateur et capitaliste, c’est-à-dire l’exact opposé d’une philosophie qui fait primer la liberté des individus sur l’accumulation de richesses.
Voici en quoi l’Holacratie est un système de gouvernance qui permet à une organisation collective d’assurer la liberté des individus.
La règle prime sur les personnes. Comme dans les états de droit où la primauté du droit nous a fait sortir du féodalisme, dans une entreprise en Holacratie, nul ne peut se prévaloir d’une supériorité sur la règle écrite, tout dirigeant qu’il soit.
Tout ce qui n’est pas interdit par une règle est autorisé. Les membres de l’organisation énergisent des rôles évolutifs qui ne restreignent pas les autres actions qu’ils peuvent entreprendre pour le bénéfice de l’organisation.
Les règles du jeu sont explicites. Il existe une Constitution qui dit comment sont fixés les rôles et les règles de gouvernance qui régissent l’organisation.
Ces rôles et règles sont décidés selon un processus de gouvernance démocratique par les membres d’un cercle. La décision intégrative donne une robustesse et une ambition aux décisions que ne permet pas le vote majoritaire.
La séparation des pouvoirs que Montesquieu posait comme fondement de la démocratie libérale est explicite en Holacratie. Tous les rôles, y compris celui du leader, doivent se conformer aux décisions de gouvernance prises par tous les membres d’un cercle.
Ce que j’ai appris
J’ai découvert dans mon parcours d’entrepreneur qu’en distribuant l’autorité, mon leadership est devenu plus juste, au service d’une raison d’être plus grande que l’entreprise elle-même.
Ce cheminement n’est pas une histoire de renoncement. C’est une histoire d’amplification. En lâchant le pouvoir formel, j’ai gagné quelque chose de plus intéressant : la possibilité de diriger une organisation qui ne dépend plus de moi pour fonctionner, et qui, précisément pour cette raison, peut aller plus loin que ce que j’aurais pu produire seul.
