Témoignage recueilli en octobre 2021 auprès de Stéphane Labartino, dirigeant de Comongo, start-up grenobloise accompagnée par Sémawé dans l’adoption de l’Holacratie.
Un dirigeant qui ne voulait pas reproduire ce qu’il avait connu
Stéphane Labartino crée Comongo en 2016. La société développe une solution d’analyse du ressenti qui aide les organisations à comprendre comment elles sont perçues par leurs clients, leurs partenaires, leurs salariés. Onze personnes travaillent alors dans l’entreprise : six à temps plein, cinq sous mandat.
Dès la création, Stéphane sait qu’il ne veut pas d’un management ordinaire. Il a derrière lui une carrière de directeur général, des recherches universitaires sur la communication managériale, et des échecs qu’il a eu le temps d’analyser. En 2010 déjà, il se dit qu’il doit y avoir mieux.
Quelques années après le lancement de Comongo, il annonce à ses actionnaires et à ses associées qu’ils ne vont pas manager de manière traditionnelle. C’est à cette période qu’il croise par hasard une associée de Sémawé. Il connaît l’histoire de la coopérative, sa propre transformation en Holacratie. Quelque chose l’interpelle. Six mois plus tard, il recontacte Sémawé.
Il a entre-temps exploré d’autres pistes : l’entreprise Opale, les travaux de Laloux. Mais c’est la confiance envers les associés de Sémawé qui emporte la décision.
Un an de formation, puis un système qui tient
L’adoption ne se fait pas du jour au lendemain. Comongo commence par six mois d’accompagnement avec Sémawé, suivis de six mois de pratique autonome. Une session de rappel vient consolider l’ensemble l’année suivante.
Ce que Stéphane cherche, c’est un moyen de fonctionner sans prétendre avoir toutes les réponses. « Je savais par mes expériences que je n’aurais jamais les réponses à toutes les questions qui émergeraient au fil de la vie de Comongo, que je ne pourrais pas donner une ligne de conduite ou définir les plans d’action de chacun dans leur job. Il fallait donc que je trouve un moyen de travailler là-dessus, mais aussi un moyen de rassurer les gens dans le fait qu’ils puissent par eux-mêmes trouver des solutions. »
Deux cultures dans la même équipe
L’adoption de l’Holacratie révèle rapidement une fracture dans l’équipe. D’un côté, les collaborateurs les plus expérimentés, qui voient dans ce système un truc de hippies inadapté au monde de l’entreprise. De l’autre, les plus jeunes, qui attendent simplement qu’on leur dise quoi faire.
Deux ans après, Stéphane décrit une équipe où ces deux cultures ont trouvé leur place. « Ces deux cultures aujourd’hui savent exactement où elles vont, sont très bien organisées, le système est clair pour tout le monde. Chacun a ses projets, ses tâches. Ça donne une feuille de route sur la semaine, sur le mois ou même quotidienne. Celles et ceux qui attendaient les instructions arrivent à réaliser que par eux-mêmes ils parviennent à tracer le chemin. Et les autres qui craignaient une liberté à outrance y voient une manière de travailler portée par une communication non violente, plus constructive que jamais. »
Ce que l’Holacratie change dans la communication
Chez Comongo, l’envie de travailler ensemble existait avant l’Holacratie. Ce que le système a apporté, c’est une méthode d’écoute. « C’est très différent de se dire ‘j’écoute et je débats’, et de se dire ‘j’écoute et je fais construire l’autre’ : je l’aide à se construire, je le mets dans une position où il va pousser la réflexion plus loin. »
La visibilité sur la gouvernance a également changé la texture des relations. « Tout est clair, tout est lisible, d’un coup les équipes réalisent qu’il n’y a aucun tabou, il n’y a plus de faux-semblant, de violence, de critiques : il y a juste les pourquoi, le comment et le construisons ensemble. » Pour Stéphane, cette clarté ouvre aussi une liberté personnelle — celle de dire à son équipe qu’il n’a pas toutes les réponses, et de lui demander de l’aider à les trouver.
Ce que les collaborateurs emportent avec eux
Stéphane est lucide sur la nature de son projet : une start-up a une fin. L’ambition de Comongo est de vendre sa technologie à une organisation capable de la déployer à l’échelle mondiale. Mais dans sa vision du travail, la performance commerciale n’est pas le seul critère.
« Quand les salariés sortiront, ils sortiront avec un bagage qui les mettra au-dessus de la pile, qui les rendra incontestables sur le marché du travail. À la fin, ils auront le choix de monter leur propre business, d’aller où ils veulent, de rester avec l’acquéreur s’ils le souhaitent. »
Et plus loin : « Ma grande victoire à la fin ne sera pas seulement de vendre notre société, mais de voir que l’on a pu monter quelque chose avec des individus qui ont gagné en maturité comme ils n’auraient jamais pu gagner autant ailleurs. »
C’est peut-être la chose la plus rare dans un témoignage de dirigeant : assumer que la valeur produite par un mode d’organisation se mesure aussi à ce que les gens emportent quand ils partent.
