Témoignage recueilli en juillet 2021 auprès de Céline Cusset, dirigeante de Diverty Events, entreprise basée à Voreppe spécialisée dans le team building, les séminaires d’entreprise et la facilitation en intelligence collective. Accompagnée par Sémawé pendant plusieurs années dans l’adoption de l’Holacratie, Céline revient en juin 2021 sur ce que cette transformation a changé dans son rôle de dirigeante, et dans celui de ses collaborateurs.
Une dirigeante qui cherchait depuis longtemps autre chose
Céline Cusset crée Diverty Events en 2006. Quinze ans plus tard, l’entreprise compte entre douze et dix-sept collaborateurs selon les périodes. L’activité tourne autour d’une raison d’être simple : créer de la cohésion d’équipe par le jeu.
Mais derrière cette clarté de cap, l’organisation interne pose problème depuis longtemps. Des personnes talentueuses partent. Pas forcément à cause du management de Céline, mais à cause d’un système qu’ils ne reconnaissent pas comme le leur, trop directif à tous les niveaux. « En interne tout le monde était très directif à son niveau, donc en plus d’être pyramidal c’était un système directif. Nous avions des processus-métiers très clairs, mais malgré tout, quelque chose ne fonctionnait pas. »
L’équipe tente le coaching d’équipe. Utile, mais trop superficiel. Puis la méthode Agile, qui apporte de la structuration dans la gestion de projet, mais ne résout rien dans les réunions ni dans la communication quotidienne. Quand Céline entend parler d’Holacratie pour la première fois, la réponse s’impose. « Je me suis dit : c’est exactement ça dont nous avons besoin. Faire tomber nos égos, travailler au service de quelque chose de plus grand, impliquer les collaborateurs dans la gestion de l’entreprise. »
Elle rencontre Aliocha Iordanoff et Jeanne de Kerdrel de Sémawé, leur expose ses problématiques de communication, de leadership, et cette incompréhension qui dure : pourquoi ses collaborateurs ne prennent-ils pas davantage de décisions, alors qu’elle les y invite depuis des années ? L’aventure commence.
Des parcours différenciés, aucun départ
L’adoption ne se fait pas de façon uniforme. Pour certains collaborateurs, l’Holacratie est une évidence immédiate, souvent chez des personnes que Céline n’avait pas anticipées dans ce rôle. Pour d’autres, la posture est d’abord sceptique, challengeante, en retrait.
« Il y a eu des personnes pour qui c’est allé très vite, de manière très intuitive et naturelle. Il y en a eu d’autres qui n’ont pas pris, qui ont plutôt challengé. Mais au bout d’un moment, la méthode a fait ses preuves. Même les sceptiques ont, avec le temps, embarqué. »
Un an et demi après le lancement, Céline n’a perdu personne en route. C’est peut-être le résultat le plus parlant.
Sortir du brouillard
Le problème que Céline décrivait depuis des années tenait en quelques mots : les tensions n’allaient pas au bon endroit. Elles se déposaient à la machine à café, créaient des clans, et ni les recadrages ni les intentions claires ne suffisaient à changer quoi que ce soit.
« J’avais une intention très claire, mais je ne savais pas du tout comment m’y prendre. Ce que je constate aujourd’hui, c’est que nous sommes clairement sortis du brouillard. Nous avons clarifié tout l’implicite, les petites choses qui pouvaient créer des tensions. Les tensions sont maintenant posées au bon endroit, avec des propositions de solutions à la sortie. Les réunions sont devenues beaucoup plus efficaces. »
Ce qui a aussi changé en profondeur, c’est la source des stratégies. Auparavant, c’est Céline qui posait le cadre, et les collaborateurs l’appliquaient. « Aujourd’hui ce n’est plus moi qui pose le cadre, et c’est très bien comme ça parce que c’est leur réalité à eux. Ils sont maintenant extracteurs parce que s’ils ne posent pas leur propre fonctionnement, personne ne le fait pour eux. »
Le travail sur soi que personne n’anticipe
C’est peut-être la partie du témoignage de Céline la plus précieuse pour un dirigeant qui envisage la démarche. L’Holacratie ne transforme pas seulement l’organisation. Elle oblige le dirigeant à se transformer lui-même.
« Ça a nécessité que je travaille beaucoup sur moi, et ça n’a pas été simple parce que j’avais un besoin de contrôle, un besoin d’être rassurée, de savoir que ça tourne. Et de voir que ça fonctionne mieux lorsque ce n’est pas moi qui le fais, c’est très encourageant pour continuer sur cette voie. »
En réunion, Céline prenait une grande place, donnait son avis sur tout. « Maintenant il y a beaucoup de moments où je ne peux pas donner mon avis, et c’est mieux comme ça parce que c’est le fait de ne pas me prononcer sur tout qui permet que les collaborateurs puissent être autonomes. »
Le résultat est visible : des personnes se révèlent comme leaders là où Céline ne l’avait pas anticipé. Une énergie se libère. Les collaborateurs proposent, conçoivent, imaginent. « Ils sont là où je veux qu’ils soient », dit-elle simplement.
Le vrai défi qui reste : les nouveaux entrants
Un an et demi après le lancement, Céline identifie clairement la prochaine frontière. L’organisation a trouvé son rythme. Mais chaque nouvelle recrue arrive avec les réflexes d’un système de gouvernance classique. « En plus d’une intégration dans une entreprise, ils vont être confrontés à l’intégration dans un nouveau système de gouvernance. Il y a donc tout un processus d’accompagnement à mettre en place. »
C’est une question que toutes les organisations en Holacratie finissent par rencontrer, et qui mérite d’être anticipée dès la conception du parcours d’intégration.
