Cet article a été écrit début 2021, deux ans après l’adoption de l’Holacratie chez Sémawé. Il témoigne de ce que la pratique produit concrètement dans une équipe de taille réduite, sur la durée. Les observations restent valides aujourd’hui.
L’aventure démarre fin 2018. Cela fait quelques mois que nous sommes associés. Nous éprouvons le besoin de rendre explicites nos rôles et notre organisation. Le sujet émerge en Forum Ouvert. Nous identifions l’Holacratie comme système de gouvernance adapté à ce que nous cherchons.
L’Holacratie permet de rendre explicite l’ensemble des rôles nécessaires au fonctionnement de l’entreprise. Cette méthode de gouvernance distribuée est décrite dans une Constitution qui en définit tous les processus. La vie professionnelle en Holacratie est rythmée par deux types de réunions : les réunions tactiques, où les besoins opérationnels sont traités, et les réunions de gouvernance, où les membres peuvent, via la décision intégrative, créer ou modifier des rôles.
Les six associés sont partants. Nous profitons de cette énergie collective pour nous lancer et nous immerger immédiatement dans la pratique.
Les premiers pas : joyeuse découverte et déconstruction de nos croyances
Au début, Aliocha facilite nos réunions tactiques et de gouvernance. Rapidement, nous encodons une gouvernance qui rassemble une vingtaine de rôles. L’encodage consiste à traduire en rôles les missions et actions récurrentes que nous menons. Nous démarrons avec trois cercles : un pour les rôles administratifs, un dédié à la communication, un autre à la prospection.
Après un an, notre gouvernance compte neuf cercles et une soixantaine de rôles. Cela peut paraître vertigineux, mais en réalité chaque rôle a une mission spécifique et circonscrite. Le rôle « santé au travail », par exemple, s’occupe de prendre les rendez-vous médicaux pour l’équipe et de gérer les dossiers de mutuelle. L’expliciter permet de se relayer et de s’assurer qu’il y a toujours quelqu’un pour s’en occuper.
Nous sommes une petite équipe et faisons le choix de nous répartir les tâches essentielles à la vie de l’entreprise. Mettre de la clarté sur ces tâches nous a permis d’avancer sur le chemin de la prise de responsabilité et de la distribution de l’autorité. Certaines actions de gestion qui étaient concentrées chez Aliocha ne le sont plus. Les rôles tournent dans l’équipe. Deux avantages concrets : la responsabilité et la conscience des priorités sont partagées plutôt que concentrées sur un seul individu, et notre équipe est de plus en plus autonome pour continuer à fonctionner en cas d’absence.
Au bout d’un an, quatre membres de l’équipe occupent des rôles de facilitateurs dans les cercles, et tous ont tenu un rôle de Scribe. Ces deux rôles permettent de monter en compétence rapidement sur la méthode, en particulier pour animer nos propres réunions tactiques et de gouvernance.
Une gouvernance qui évolue en permanence
Après deux ans de pratique, notre gouvernance compte six cercles dédiés au fonctionnement opérationnel quotidien.
Dans le cercle Hermès, nous gérons la communication et la prospection. Dans le cercle accompagnement, nos réunions sont consacrées aux échanges sur nos prestations : accompagnements d’équipe, coaching en Holacratie, facilitation de séminaires, démarches participatives. Nous y partageons les actualités de nos clients et préparons nos interventions. La rétrospective de projet et les debriefs entre co-animateurs complètent ce dispositif d’amélioration continue. Dans le cercle vie d’agence, nous rassemblons tout ce qui concerne le confort matériel et relationnel : gestion du lieu de travail, organisation des temps d’échanges sur la qualité de nos relations.
D’autres cercles apparaissent pour gérer des projets de longue haleine. L’écriture d’un livre a ainsi bénéficié de son propre cercle, avec la logistique et l’implication que cela demande à chaque contributeur.
Notre gouvernance évolue sans cesse. C’est à la fois stimulant et rassurant. L’organisation est un organisme vivant : les individus qui la composent y apportent leur énergie et leurs envies. Les cercles et les rôles bougent régulièrement pour affiner la mise en cohérence entre ce qui est explicité et ce qui se passe réellement. C’est aussi un atout pour réagir vite en cas d’imprévu. Quand la crise sanitaire du Covid nous a imposé de réadapter toutes nos prestations, notre gouvernance nous a permis de déployer immédiatement notre créativité : adaptation des accompagnements en visio, lancement de webinaires, mise en place d’un espace d’échange dédié à nos clients.
Ce que deux ans de pratique ont produit dans les postures
Le déplacement du pouvoir
L’Holacratie apporte de la robustesse aux rôles. À partir du moment où le système reconnaît que toute autorité appartient au rôle, cela crée de la confiance et ouvre la voie à l’initiative. L’Holacratie rend explicite le périmètre de chaque rôle sans dicter comment ce rôle doit s’organiser pour mener à bien ses projets. Cette complémentarité offre une liberté réelle aux individus.
Concrètement, chez Sémawé, cela se traduit par des demandes d’avis plus ciblées et moins systématiques, des décisions prises plus rapidement, de nouvelles idées portées par des personnes qui énergisent de nouveaux rôles, des profils plus discrets qui gagnent en proactivité et en assurance, et des profils plus « meneurs » qui apprennent à laisser de la place aux rôles et aux personnes qui les énergisent.
Je fais partie de ces derniers. L’Holacratie m’aide à réduire ma tendance à m’immiscer dans des périmètres qui ne sont pas les miens. À partir du moment où la mission d’un rôle n’a pas d’impact sur l’un de mes rôles, il n’y a pas de raison que j’y mette de l’énergie. Cela me permet de consacrer mon attention à ce qui m’appartient vraiment.
Rôle et personne : deux réalités distinctes
L’Holacratie permet de faire le ménage sur ce sujet. Les tensions opérationnelles sont liées aux rôles. Lorsque des sujets relationnels apparaissent, l’équipe les identifie plus vite et sait que d’autres espaces existent pour les traiter : la rétrospective, les accords relationnels, la météo quotidienne. Pour ma part, cette clarté m’évite de mélanger les registres et me permet d’être plus juste dans la formulation de mes attentes envers mes associés. Je peux faire la différence entre une demande adressée à un rôle et une demande adressée à une personne.
La question du fit dans le rôle
C’est un changement de paradigme que j’observe en tant que leader de mes rôles comme chez les leaders de cercle. Si une personne n’a plus l’énergie ou l’envie pour tenir son rôle, c’est au leader de cercle de s’assurer de trouver un meilleur ajustement. Cela signifie reconnaître la possibilité de changer la personne qui occupe un rôle sans que ce soit synonyme d’échec. J’énergise ce rôle de leader depuis quelques mois et j’ai encore du chemin à faire. Les anciens réflexes ont la dent dure : aller aider quelqu’un qui n’en a pas besoin, demander des projections par inquiétude sur l’avancée d’un projet plutôt que par réel besoin opérationnel.
J’observe aussi que dans l’équipe, le lâcher-prise sur les envies est un chemin en cours. Nous avons très peu de démissions de rôles et peu de demandes spontanées pour en occuper de nouveaux. L’énergie circule souvent dans l’autre sens : c’est le leader de cercle qui sollicite l’équipe, rarement l’inverse.
Les accords relationnels
La version 5.0 de la Constitution, sortie en 2020, introduit une notion souvent décrite comme manquante dans les versions précédentes : les accords de travail. Les membres de l’organisation peuvent y définir la façon dont ils entendent interagir entre eux. Ces accords relationnels portent sur des comportements concrets liés au travail, pas sur des objectifs ou des qualités abstraites.
Nous nous en sommes saisis et avons consacré un atelier à l’identification de ces accords. Certains concernent l’ensemble de l’équipe, d’autres des sous-groupes plus restreints. Par exemple : entrer ou quitter une réunion à tout moment sans en perturber le déroulement, s’isoler pour discuter quand l’espace est contraint, formuler une demande par écrit plutôt qu’interrompre oralement, accepter d’être coaché par le facilitateur.
Ces accords donnent une assise explicite à des comportements qui relevaient auparavant du non-dit. C’est précisément là que l’Holacratie continue de progresser dans notre équipe : non pas comme système figé, mais comme cadre vivant qui s’affine avec la pratique.
