Dans ce nouvel épisode, plongez dans l’univers de Stéphane Couleaud, dirigeant de Webmecanik au parcours unique. Ancien lieutenant chez les parachutistes de l’armée, Stéphane puise dans son passé militaire des valeurs qui influencent encore aujourd’hui son leadership : autonomie, confiance, et respect des règles. Mais loin d’être rigide, il prouve que ces principes peuvent parfaitement se combiner avec l’innovation managériale.
Stéphane partage comment, après une réflexion collective avec les salariés de Webmecanik sur la manière de partager la valeur de l’entreprise, il est ressorti que les salariés désiraient plus de temps libre. Il a alors pris la décision de mettre en place la semaine de 4,5 jours.
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Emma : Vous écoutez les studios Sémawé. Je profite de cet épisode pour vous annoncer que la chaîne de podcast Sémawé dans le monde fait peau neuve et change de nom. C’est dans cette chaîne que l’on parle de nous, de ce qu’on explore, de ce qui nous inspire et de ceux qui nous inspirent. Elle portera désormais le nom de Sémawé, Laboratoire d’Innovation Managériale. Et pour fêter cette mue, j’accueille dans ce nouvel épisode Stéphane Couleaud. Bonjour Stéphane.
Stéphane Couleaud : Bonjour Emma.
Emma : Tu es président d’une entreprise qui s’appelle Webmecanik. Vous êtes basés à Annecy et vous avez 25 salariés, c’est bien ça ?
Stéphane Couleaud : Exact.
Emma : Et vous êtes spécialisés dans le Customer Relationship Management ?
Stéphane Couleaud : Oui, le CRM, la relation client de manière générale : Marketing Automation et CRM.
Emma : C’est toi qui as fondé cette entreprise, tu en es président. Est-ce que tu peux me parler de toi, de ce qui te motive, de ce qui t’inspire ?
Stéphane Couleaud : Ce qui m’inspire, c’est d’être dehors. Depuis tout petit, j’adore la montagne, l’eau, le ski. C’est ça qui m’inspire, et j’ai besoin de ça. À chaque fois que j’ai besoin de sortir un peu la tête de l’eau, sans jeu de mots, c’est ce que je fais : je vais courir, marcher, skier.
Emma : Et dans le monde professionnel, qu’est-ce qui t’inspire ?
Stéphane Couleaud : Les autres. J’adore ce que font les autres. Je trouve qu’il y a toujours des gens merveilleux qui font des choses incroyables, et j’adore avoir l’occasion de les rencontrer, qu’ils m’expliquent un peu, non pas ce que je connais d’eux ou ce qui apparaît sur les réseaux, mais leur vraie histoire. Et elle n’est jamais linéaire : elle est toujours faite d’embûches, et c’est toujours extraordinaire, que ce soient des histoires familiales ou personnelles. Pour me situer, j’ai 54 ans, donc un peu de vécu. Je suis né en 1970, j’ai vécu l’arrivée de l’entrepreneuriat. J’ai grandi dans un entrepreneuriat très héréditaire : quand on avait des parents qui avaient des concessions automobiles, qui étaient commerçants, on était dans un certain milieu. Moi, j’étais dans un milieu de profs, donc l’entrepreneuriat était très abstrait pour moi. Je l’ai découvert un peu malgré moi quand j’étais en classe prépa, et j’ai adoré ça — même si je m’apercevais que, dans mes jeux d’enfant, je faisais déjà de l’entrepreneuriat.
Stéphane Couleaud : J’ai changé de monde à plusieurs reprises. J’ai aussi connu un monde où l’entrepreneuriat se structure différemment : les années 90, avec l’arrivée des business angels ; les années 2000, où la techno et l’e-commerce se sont stabilisés après la crise de 2001 ; toutes les promesses de 1990 qui se concrétisent ; l’arrivée des télécoms — mon premier GSM en 95, à 25 ans. Et j’ai vu des crises : 87, 1991, 2001, 2008, l’actuelle. Je les ai vues comme des périodes de changement, ce qui me permet de réagir tout à fait différemment de la façon dont je réagirais si c’était ma première crise, si j’avais 20 ans aujourd’hui. Tout ça est caractérisé par le temps et par mon âge.
Emma : Tu as un sacré historique dans ta vie professionnelle. Ensemble, on va parler d’innovation managériale, et notamment de la semaine de 4 jours et demi, que vous avez mise en place chez Webmecanik. Est-ce que tu es la source de cette transformation ?
Stéphane Couleaud : En termes de management, oui, parce que la méthode de management a fait qu’on a abouti à ça. Mais pas du tout dans le sens où c’était une idée de ma part : ce n’était même pas une envie, ni un choix, c’était un impensé. À un moment, je me suis posé la question de réduire le temps de travail dans la société… En revanche, dans notre approche — et dans la mienne — quand le Covid est apparu, là aussi, on a eu des crises à répétition, avec une information qui changeait quasiment au jour le jour, dans une relation très parent-enfant entre l’État, les entreprises, et nous, citoyens. Après le premier confinement, que moi j’ai subi parce que je n’aime pas ça — j’aime beaucoup être avec les autres, je suis kinesthésique, j’aime le contact, j’aime aller au travail, aller dans des conférences, rencontrer des gens — j’étais un peu malheureux, et j’avais toujours l’impression que les autres allaient être comme moi. Or, on s’est aperçus qu’on avait gagné en productivité dans la boîte : la plupart des collaborateurs étaient beaucoup plus efficaces, plus près de leur famille, de leurs enfants, de leurs loisirs.
Stéphane Couleaud : Quand le confinement s’est terminé, on a vraiment fait le constat qu’on avait gagné en productivité. Donc, un : on a libéré le télétravail, ce qui est toujours le cas aujourd’hui, de manière assez libre — ce que je n’aurais pas fait avant non plus, parce que comme je déteste le télétravail, je pensais que les autres n’y seraient pas bons. Une corrélation qui est une pure supposition, et qui s’avère très fausse. Et deux : on s’est posé la question du partage de la valeur. Ça, c’est bien une initiative. Mais ça s’arrête là : le reste appartient aux collaborateurs. Dans le choix du partage de la valeur, plusieurs thématiques ont été proposées. On a fait des enquêtes itératives, en partant du sujet le plus large possible pour aller au plus précis, et on a demandé si les gens voulaient plutôt des choses matérielles, du temps, de l’argent. Il s’est avéré que c’était plutôt du temps. En affinant, on est arrivés à des week-ends plus longs, et même au vendredi après-midi : on s’arrête le vendredi après-midi. Mais ça, ce sont les collaborateurs qui l’ont choisi, c’est eux qui l’ont fait. Ce n’est pas du tout quelque chose que j’aurais cru que les gens voudraient, parce que ce n’est pas mon éducation, ce n’est pas ce que je voudrais pour moi-même : moi, le vendredi après-midi, je travaille encore, parce que j’aime bien ça — mais c’est mon choix. On a fait ça en septembre 2020, on est aujourd’hui en septembre 2024, on peut fêter les quatre ans, et on est toujours très satisfaits.
Emma : Après, il a fallu le mettre en place. Est-ce que tu avais des doutes, à ce moment-là, sur comment ça allait fonctionner en termes de productivité ? Est-ce que ça n’allait pas concentrer le flux sur quatre jours et demi, et donc mettre plus de tension dans ces quatre jours et demi ?
Stéphane Couleaud : Oui, on est en terra incognita quand on le fait. Mais c’est aussi mon éducation d’aller sur des terrains qui ne sont pas les miens. Je l’ai fait quand j’étais entrepreneur, alors que j’étais fils d’enseignants et que ce n’était pas du tout mon univers. Je l’ai fait à l’armée. J’ai découvert qu’il fallait faire confiance aux gens : quand on donne sa confiance, qu’on laisse les gens prendre des responsabilités, ils les prennent — pas tout le monde, mais en général, il y a toujours des gens qui vont les prendre. Là-dessus, j’ai fait confiance à la vie — la vie étant les gens — et au mouvement, peut-être sociétal, pour s’auto-organiser. S’auto-organiser avec des règles, ça n’empêche pas de regarder comment ça se passe, et à un moment donné, si on voit des dysfonctionnements, de poser des questions et éventuellement de faire du re-engineering de ce qu’on a mis en place. Et c’est ce qui s’est passé, très rapidement, au bout de six mois : les collaborateurs exprimaient — jamais de manière explicite, avec une demande hyper claire — qu’on avait du mal, en venant au bureau, à être sûr qu’on allait y retrouver les autres. Ce besoin social, qui est plus proche de ce que je suis, moi, mais qui existe en chacun de nous : se sentir un peu déconnecté, puis ce plaisir de se retrouver, tourner autour de la machine à café, papoter, raconter son week-end.
Stéphane Couleaud : On a refait une itération sur « comment on fait ça, à quoi ça correspond ? », et on est arrivés à la conclusion que ce qu’il fallait, c’était des temps où — sans que ce soit obligatoire — on sait qu’à priori, ces jours-là, on va retrouver les autres. Ça s’est concrétisé d’une manière un peu particulière : on a un jour par mois où l’ensemble des collaborateurs viennent au bureau — on en profite pour faire un point mensuel sur tous les sujets — et une journée hebdomadaire par équipe, où chaque équipe choisit son jour. Personne ne sera puni parce qu’il n’est pas là ce jour-là, mais c’est le jour où on est censé être avec les autres, se raconter ses week-ends. Ce n’est pas forcément le jour le plus productif, mais en fait, ça l’est, parce que c’est le jour où on est libre d’explorer des terrains un peu nouveaux. Je pense que ce sont les jours où on est les plus créatifs collectivement. Ce n’est pas là qu’on fait toute la to-do — ça, on peut le faire très bien chez soi. En revanche, pour être créatif, on a besoin d’être avec les autres, on a besoin de la chimie des corps, on a besoin de diverger, de partir dans des directions qui ne sont pas forcément celles de la to-do liste. Et ces moments-là sont parfaits.
Emma : J’ai l’impression que ça marche de manière itérative : tu prends les idées qui émergent des salariés, vous testez des choses, et puis ça marche ou pas, mais en tout cas vous évoluez comme ça.
Stéphane Couleaud : Dans le management, on évite d’avoir une approche systématique top-down, du type « j’ai une intuition, je l’applique ». Parce que des intuitions, on en a tous : il y en a des bonnes et des mauvaises, et beaucoup de mauvaises, quel que soit son niveau d’études, son historique d’éducation. On est tous forgés de certitudes, dont un bon paquet ne sont pas justes, ou en tout cas ne s’appliquent pas aux autres. Le meilleur moyen, c’est de questionner, de poser la question aux autres. Quand on a perdu son chemin, le meilleur moyen, c’est encore de le demander. Et émergent souvent des choses inattendues pour soi-même. Pourquoi j’aime bien faire ça ? Parce que quand on fait participer les gens à la prise de décision, souvent, l’application derrière, la conduite du changement, est tellement plus simple. Ça ne veut pas dire que ça élimine toute complexité : dans les 4 jours et demi, il a bien fallu résoudre des problèmes comptables, juridiques, savoir si on était légaux par rapport à la loi. Mais pour ça, il y a des gens — un avocat, un comptable. En revanche, dans la mise en œuvre pratique par les collaborateurs, c’est quand même plus facile de mettre en place quelque chose qui a été décidé par eux que par d’autres. Et ce qui est intéressant, c’est qu’avec le recul, au bout de quatre ans, les collaborateurs présents aujourd’hui ne sont pas tous ceux qui ont pris la décision collectivement à l’époque — ça tourne, des gens partent, arrivent. Voir la capacité d’adoption de ce mode de fonctionnement par des gens qui n’ont pas pris part à cette décision, et qui est très bonne, c’est une forme de validation par l’histoire, par le temps.
Emma : Je suppose que ça peut aussi être une raison, pour vous, d’être attractifs en tant qu’employeur.
Stéphane Couleaud : C’est un bon point, parce que nous, on est basés à Annecy, donc on a une concurrence très proche avec la Suisse, notamment Genève, un grand pôle d’attractivité dans notre domaine — développeurs, commerciaux, marketing. On a des différences de salaires assez abyssales. On avait déjà conscience qu’on attirait plutôt des gens qui n’étaient pas forcément intéressés par l’argent — quel que soit l’âge, d’ailleurs. Mais il y a des moments dans la vie où c’est un besoin : on est dans une région chère, on construit sa maison, on a des enfants. Et d’autres moments où ce n’est pas le plus important. Là, ça l’a renforcé. Ce n’est pas fait pour ça initialement, c’est quelque chose qu’on a constaté a posteriori. Je ne dis pas qu’à chaque fois qu’on ouvre un poste, il y a la queue devant chez nous — ce n’est pas le cas. Mais on n’a jamais eu de problème pour recruter. Ça donne des éléments supplémentaires d’attractivité, mais aussi sur les valeurs de l’entreprise : on n’est pas là pour faire un maximum d’heures, on a une forme de liberté. Ce qui implique, j’imagine, dans la tête de celui qui postule, qu’il se dit, consciemment ou non, qu’il aura aussi une forme de liberté dans son travail, dans sa prise de décision, qu’on peut lui laisser de l’autonomie. Donc on attire des gens qui ont cette façon d’être, ce savoir-être, ces envies. Et je trouve qu’on a, depuis, une meilleure qualification des gens qui arrivent — non pas par nous, mais des gens qui s’auto-qualifient : un filtre, un tri qui se fait avant même qu’on les rencontre, et qui fait qu’on rencontre des gens qui correspondent encore mieux aux valeurs de l’entreprise qu’avant.
Emma : Je vais faire une petite digression. De ce que j’ai compris, toi, tu as une expérience dans l’armée. J’aimerais avoir ton avis sur la question de l’autonomie, comment c’est perçu dans l’armée, comment c’est mis en œuvre.
Stéphane Couleaud : L’autonomie est toujours cadrée. La liberté totale n’existe pas. Les libertaires sont des gens dangereux, parce que ce sont des gens qui cassent la société. On a besoin de structure dans notre éducation. Sinon, c’est tout ou n’importe quoi : si à l’école on arrive à n’importe quelle heure pour faire n’importe quel cours et dire n’importe quoi… On lève le doigt quand on veut parler, il y a forcément des règles. Dans ce podcast, il y a des règles. Ce qui est assez génial à l’armée, c’est que très jeune, on te donne des responsabilités de dingue — pour qui veut les prendre. Et tout est possible, vraiment, quand tu en as envie. Tu n’as pas forcément à être le plus fort ou le plus intelligent, mais il faut accepter un certain nombre de choses. La confiance est énorme, parce que tu es autonome, parce que tu es très entraîné : comme tu es hyper entraîné, tu es paré pour résoudre l’imprévu, pour te concentrer sur l’imprévu. Et quand je dis « toi », c’est toi et les autres : parce que les autres sont hyper entraînés, tu peux aussi faire confiance et déléguer. Déléguer n’empêche jamais la responsabilité.
Stéphane Couleaud : J’étais dans les parachutistes, j’étais aussi chef d’avion. Un truc très symptomatique : tu vérifies l’équipement des gens avant de rentrer dans l’avion, donc les parachutes. Mais tu ne vérifies qu’un quart de ta section ; les trois autres quarts sont vérifiés par les sous-officiers. J’étais officier, lieutenant à l’époque — au démarrage, aspirant, sous-lieutenant, puis lieutenant. Et tu es responsable : s’il y a un incident en saut, quelqu’un dont une suspente se coince dans son parachute, c’est ta responsabilité, même si ce n’est pas toi qui as vérifié l’équipement, mais un de tes subordonnés. Tu gardes ta responsabilité même si tu as délégué l’action. La réalité, c’est que mes subordonnés étaient bien plus qualifiés que moi, avaient beaucoup plus d’expérience — donc c’est plutôt l’inverse qui aurait pu se passer : que je leur demande de vérifier ce que j’avais fait. Ça demande beaucoup d’humilité. Et il y a une deuxième chose, à l’armée : celui qui va te sauver la vie un jour, ce n’est pas forcément celui que tu penses. Donc il ne faut pas avoir trop de préjugés sur les gens. La réalité, c’est que c’est le collectif qui te sauve la vie : des gens bien entraînés, soudés, qui ont envie d’avancer ensemble. Finalement, dans le monde de l’entreprise, ce n’est pas très différent — sauf qu’il y a rarement un sniper qui nous tire dessus. Mais il y a des facteurs économiques qui peuvent faire mourir la société. Et je pense que les boîtes qui surnagent, qui dépassent les crises internes et externes, ce sont des boîtes soudées, à un moment donné, sur une vision, un objectif, avec des gens entraînés qui ont envie de travailler — pas que pour eux, pas que pour leur salaire, une prime, mais parce qu’on a envie de vivre l’aventure ensemble.
Emma : Je sens que ton expérience d’officier a une forte influence dans la manière dont tu vois ton propre leadership dans ton entreprise.
Stéphane Couleaud : J’y ai pris des choses que j’ai trouvées admirables. Je me suis aussi trouvé des choses détestables, dans les comportements, dans ces univers : quand on est dans un univers de violence, il y a des gens qui aiment ça ; s’ils n’aiment pas ça, ils font autre chose. Donc on a des univers de violence acceptés. Mais oui, ça contribue, comme toutes nos aventures. C’est pour ça qu’à 50 ans, on a toujours plus d’expérience et plus d’idées qu’à 20 ans : on a vécu des choses assez différentes, et surtout, on a appris des autres, de tous les gens qu’on a rencontrés. En général, on essaie de garder ce qui nous semble le meilleur. Et le bénéfice de l’âge, c’est de ne pas s’embêter avec les choses qui nous dérangent, et d’essayer de ne garder que ce qui nous fait plaisir.
Emma : Si on revient sur l’entreprise, c’est quoi les prochains pas pour Webmecanik en termes d’innovation managériale ?
Stéphane Couleaud : Je ne les connais pas encore — parce que, encore une fois, si je les connaissais, je les construirais probablement par rapport à ce que je suis, moi : un bon gros boomer qui s’est construit d’une certaine manière, fils de profs, donc une forme de pensée qui est la mienne. Or, comme je te l’ai décrit, le management d’aujourd’hui n’est pas celui que je pensais être : à un moment, il s’est construit par l’ensemble des ADN des gens qui composent l’entreprise. Aujourd’hui, je ne sais pas de quoi sera faite la société de demain, parce que je ne sais pas qui sera dans la société de demain. Chaque personne qui arrive apporte son ADN — on n’est pas 10 000, on est 25 ; le 26e apportera quelque chose. Chacune des personnes qui arriveront dans les trois prochaines années amènera sûrement des idées, des façons de faire ou d’être qui ne sont pas présentes aujourd’hui. Et la deuxième chose que je ne maîtrise pas non plus, c’est l’environnement : le Covid nous a amenés à vouloir partager la valeur, et en posant la question à des gens d’un certain ADN, à y répondre par les 4 jours et demi. Quelle sera la prochaine crise à laquelle il faudra répondre, et qui nous obligera à reposer des questions et à apporter des réponses que je n’ai pas aujourd’hui ? Je n’en sais rien.
Emma : Merci Stéphane pour ta contribution, et je te souhaite une belle continuation. Vous pouvez retrouver tous les autres épisodes de Sémawé, Laboratoire d’Innovation Managériale, sur notre site et sur Spotify. À bientôt !