#28 Peut-on gagner plus d’argent avec l’Holacratie ?

Jeanne : Peut-on gagner plus d’argent avec l’Holacratie ? Spontanément, j’aurais une réponse prudente, parce qu’à ce jour, je ne connais pas de chiffres ni d’études qui démontreraient l’effet de l’Holacratie sur un chiffre d’affaires. Et surtout, je n’ai aucune envie de vendre une promesse en l’air, une recette magique qui garantirait un retour sur investissement. Pourtant, la question a du sens. Ce que je vois, année après année, chez Sémawé comme chez les organisations que j’accompagne, c’est que l’Holacratie fait gagner un temps précieux. Moins de réunions qui tournent en rond, des décisions plus rapides, une clarté sur qui fait quoi qui évite bien des frictions. Et comme le dit l’adage, le temps c’est de l’argent : se pourrait-il qu’il y ait un lien entre les deux ? Alors j’ai voulu regarder ça de plus près. Est-ce que l’efficacité organisationnelle finit par se transformer en résultat économique ? Pour y répondre, j’ai sollicité Aliocha Iordanoff, dirigeant et coach en Holacratie. Bienvenue dans le podcast de Sémawé, des repères, des méthodes et des retours d’expérience pour enrichir votre pratique managériale. Aliocha, la question à mille euros : peut-on gagner plus d’argent avec l’Holacratie ?

Aliocha : Je ne sais pas si je réponds pour mille euros, mon tarif horaire c’est plus que ça. Bon, je ne sais pas, mais j’aime bien le côté un peu provocateur de la question. En fait, on me l’a déjà posée telle quelle. C’est déjà arrivé que des gens nous appellent pour dire : l’Holacratie, c’est quoi, ça marche comment, et tout ça. Mais en fait, dites-moi, là, de dirigeant à dirigeant, est-ce que je vais gagner plus d’argent avec cette affaire ? Et on peut se dire que c’est un peu sournois d’envisager des méthodes managériales qui sont réputées plutôt au service de l’autonomie, comme s’il y avait une sorte d’agenda caché du dirigeant pour gagner plus d’argent. J’ai pu me dire ça. Et je peux me dire aussi l’inverse : tiens, c’est intéressant, il y a une certaine franchise, en fait. C’est son vrai sujet, sa vraie préoccupation, la personne à qui je suis en train de parler : c’est de savoir si elle peut gagner plus d’argent, et elle est en train de se demander si ce système est bon pour elle. Et j’aime mieux que ce soit dit. C’est-à-dire que si c’est la préoccupation du dirigeant, eh bien que ce soit dit, et qu’on se parle de la vraie vie et des vraies choses. Je pense que dans bien des entreprises, les gens disent perdre le sens du travail, ne plus trouver de sens à ce qu’ils font, et donc veulent partir vers des jobs qui ont plus de sens. Et je pense qu’une des causes, c’est que bien des entreprises n’assument pas que ce qu’elles veulent, c’est gagner de l’argent. Elles racontent toutes sortes de choses sur leur raison d’être, leur mission, tu parles. En fait, les gens ne sont pas dupes, même s’ils ne comprennent pas tout, même s’ils n’ont pas une connaissance précise de la structure actionnariale : les gens le sentent. Si le management est là pour générer du résultat avec des tableaux de bord pilotés au trimestre, en fait ça infuse dans tout le management, jusque dans la gestion des projets. Consciemment ou inconsciemment, je suis convaincu que tout le monde sent que la boîte est là pour cracher du dividende. Si au moins c’est annoncé, la couleur est donnée, et donc en tant que salarié je peux me poser la question : j’y vais, j’y vais pas, j’y vais et j’assume que c’est ça, c’est juste un temps dans ma vie, je vais essayer de me faire un gros salaire pendant quelque temps, puis après je ferai autre chose, pourquoi pas. En fait, dans un deal clair, honnête et explicite, je pense qu’on peut être dans des rapports adultes, et du coup ce n’est pas un problème. Alors après, les uns et les autres pourront avoir des jugements moraux sur ce qui est bien, ce qui est mal. Moi, je soupçonne de malhonnêteté les dirigeants d’entreprise qui disent qu’ils ne sont pas intéressés par la rentabilité.

Jeanne : Oui, parce qu’en fait, on peut chercher la rentabilité sans vouloir faire cracher du dividende, comme tu le disais, et mettre cet argent au profit du collectif et de l’entreprise, justement.

Aliocha : Oui, alors là, ça vient poser une autre question : à quoi sert la rentabilité de l’entreprise ? Mais quand je disais les dirigeants, je pensais aux propriétaires de l’entreprise, c’est-à-dire aux gens qui sont propriétaires d’une entreprise. Je n’en connais pas beaucoup qui n’ont pas envie d’être rémunérés pour le risque qu’ils ont pris. Et je pense qu’affirmer le contraire, c’est un peu étrange. Et ça ne veut pas dire que tout l’argent doit partir aux actionnaires : il existe tout un spectre très large, de la coopérative où les actionnaires récupèrent au maximum 30 % du bénéfice sous forme de dividende, tout le reste étant soit réparti aux salariés, soit mis en réserve, jusqu’à l’autre extrémité du spectre, où il y a des entreprises dont aucun des actionnaires ne travaille dans l’entreprise, donc les bénéfices, quand ils sont distribués, servent uniquement à rémunérer le capital qui a financé le développement de l’entreprise. Et je trouve intéressant de regarder ça indépendamment de la question morale de savoir ce qu’on en pense. Ce n’est pas facile à faire, parce qu’on est dans un monde assez polarisé là-dessus, où chacun a un peu son idée sur ce qui est bien et ce qui ne l’est pas. On pourrait transposer cette question à titre individuel : un individu, une famille, un foyer, on pourrait considérer que c’est comme une entreprise, qui a besoin de ses rentrées d’argent, de ses bénéfices en quelque sorte. Donc, si on revient sur la question de ce que l’Holacratie a à voir avec un sujet de rentabilité, je crois qu’une des premières vertus, c’est que ça va probablement venir mettre la question sur la table, de manière claire. Ne serait-ce que parce que, quand on dessine une organisation en Holacratie, le premier grand cercle qu’on dessine, qu’on appelle le cercle d’ancrage, là où réside la structure d’autorité qui peut prendre la décision de faire de l’Holacratie, donc la direction, le comité de direction, les associés, peu importe, doit se doter d’une raison d’être. Donc une des toutes premières questions que l’Holacratie introduit, c’est celle-là : pourquoi êtes-vous là ? À quoi sert votre boîte ? Et ça va introduire potentiellement ce petit dilemme entre : est-ce que je raconte mon slogan marketing, ou est-ce que je dis, au fond, ce qui compte le plus pour moi ? Évidemment qu’il y a encore du social washing autour des raisons d’être, des entreprises qui disent qu’elles sont là pour sauver le monde alors que, quand on les regarde, on n’a pas vraiment cette impression-là. Mais déjà, ça, c’est intéressant : ça fait apparaître des contradictions, et à un moment donné, ça va créer tellement de tensions, ce sera tellement challengé, qu’il va falloir la mettre à jour, cette raison d’être.

Jeanne : Est-ce que l’efficacité, qui est quand même une des facettes très valorisées des processus en Holacratie, selon toi, a un impact sur la rentabilité, par le temps gagné, par la fluidité, par la rapidité des décisions ?

Aliocha : Oui, évidemment, mais ce n’est pas la seule chose qui compte. Et d’ailleurs, quand on regarde le monde des PME et des plus grandes entreprises, force est de constater que les entreprises les plus rentables ne sont pas les plus efficaces dans le travail. Donc ce n’est même pas sûr que la corrélation soit si forte que ça. Dans une certaine proportion, oui, mais pas dans de grandes proportions. Par contre, ce que l’Holacratie va permettre, c’est de créer des structures beaucoup plus résilientes : elles vont mieux traverser les crises, elles vont mieux savoir se réinventer quand il faut changer de modèle économique, pivoter ou changer de marché. On a des clients qui, du fait de la géopolitique, ont dû quitter des pays pour aller dans un autre, et ceux qui sont en Holacratie s’en sortent plutôt mieux que les autres. Donc de ce point de vue, je pourrais dire : oui, c’est rentable. En revanche, si on fait ça juste pour la rentabilité, ça va poser d’autres questions, et notamment celle que j’évoquais au début : à quel point est-on capable d’être honnête avec ses équipes là-dessus ?

Jeanne : La mise en place de l’Holacratie, au départ, c’est un coût, c’est un investissement. Donc ce n’est pas tout de suite une rentrée d’argent.

Aliocha : Après, Holacratie ou pas, en fait le management, ça consomme de l’énergie. Moi, je le formulerais plutôt comme ça : manager, s’occuper des humains, ça prend du temps. Et je pense que toute entreprise qui est bien managée, c’est une entreprise qui prend soin de ses managers, qui les forme, qui les coache, qui les accompagne, donc qui consacre de l’énergie à ça. Il y a des chiffres qui circulent, mais souvent c’est environ 2,5 % du temps humain qui est exclusivement consacré à la forme de l’organisation humaine. L’Holacratie, c’est juste une manière de le faire, qui porte un nom et qui est taillée par une méthode. On peut le faire autrement, en empruntant à d’autres méthodes, en improvisant complètement. Mais de toute façon, le management fait partie des efforts à faire pour faire fonctionner un groupe d’humains, je crois. Là, la différence, c’est que ce management porte un nom : on dit voilà, il s’appelle comme ça, il s’appelle Holacratie, et puis il a un manuel de référence, un cadre de référence. En ce moment, dans le monde, on voit d’autres changements qui sont un peu moins décidés et un peu plus conjoncturels : c’est le changement introduit par l’IA, qui vient elle aussi avec comme argument premier de faire gagner du temps. Et pour autant, ce n’est pas du tout une évidence que ça va faire gagner de l’argent aux entreprises. Donc oui, l’Holacratie introduit de l’efficacité, et pour autant, le problème de l’efficacité n’est pas toujours le problème de la rentabilité des entreprises. La question derrière, c’est : qu’est-ce qu’on fait du temps qu’on a gagné ? Je pourrais évidemment citer un client, je ne vais pas donner son nom ici parce que je ne lui en ai pas parlé avant le podcast, qui aime bien montrer ses courbes et qui dit : voilà, depuis qu’on a adopté l’Holacratie, regardez notre chiffre d’affaires, regardez la marge, et il a effectivement une courbe impressionnante. Et puis après, il y a d’autres événements qui se passent, des crises ou autres, et puis finalement ça redescend ou ça stagne. En fait, la corrélation entre un choix managérial et une courbe de rentabilité d’entreprise sera toujours hasardeuse, parce que tous les entrepreneurs le savent : c’est infiniment complexe. Qu’est-ce qui fait qu’à un moment donné une entreprise est rentable ou pas ? Forcément, ça joue, ça ne peut pas ne pas jouer, mais dire à quel point, si c’est rapide ou lent, je pense que c’est un peu plus hasardeux. Pour autant, je soutiens, ça peut sembler paradoxal avec le métier qu’on a, qui est de prendre soin des relations, mais je soutiens vraiment les directions d’entreprise qui assument et qui affirment quand elles veulent gagner de l’argent, parce que je pense qu’il y a un bénéfice de la clarté, et qu’une fois que les choses sont dites, ça peut se réguler. Et peut-être qu’à un moment donné, ça permettra d’aller vers quelque chose de plus mature, qui dit : oui, on veut faire du bénéfice, mais on veut faire aussi autre chose. On veut faire peut-être un collectif qui fonctionne bien, on veut faire une entreprise qui est pérenne et qui maintient ses emplois, on veut faire une entreprise qui limite un peu son impact sur son environnement immédiat. Et omettre la question financière, je pense que c’est la pire des options.

Jeanne : Et comment l’Holacratie aide à clarifier ça et à assumer ça, au-delà de la raison d’être, comme tu as pu le citer ?

Aliocha : Parce que ça crée une culture de l’expression des tensions. C’est-à-dire que si quelqu’un, dans un de ses rôles, ou même en tant que personne, ressent un décalage entre la réalité et ce qu’on voudrait que la réalité soit, il est responsable de le dire et de demander un traitement de cette tension. Donc ça veut dire qu’il va y avoir une libération de la parole et des questions. Et ça soutient des formes de dialogue et de discussion autour de la finalité d’une entreprise : qu’est-ce qu’on fait de l’argent ? Si on fait du bénéfice, qu’est-ce qu’on en fait ? Est-ce qu’on le réinvestit ? Est-ce qu’on le partage ? Est-ce qu’on le distribue ? Est-ce qu’on le garde pour plus tard ? Est-ce qu’on le donne aux actionnaires ? Est-ce qu’on le donne aux salariés ? Ce sont toutes d’excellentes questions. Et ça permet de sortir un peu des visions monolithiques et idéologiques, où il n’y aurait qu’une seule bonne manière de faire et les autres auraient tort. Donc je crois que l’Holacratie, c’est un cadre favorable à la discussion, de la même manière que le sociétariat salarié est une super piste pour ça. Quand bien même beaucoup d’entreprises qui font du sociétariat salarié donnent 2 % de leur capital, et donc les pouvoirs de vote en assemblée générale sont juste insignifiants, ce symbole fait qu’il y a des gens qui ont le droit de venir à une AG, qui ont le droit de voir des chiffres qu’ils ne voient pas d’habitude, de poser des questions, de comprendre la différence entre un chiffre d’affaires et un bénéfice, entre les bénéfices et les dividendes. Et ça crée une culture qui permet de mieux comprendre le monde, de mieux comprendre comment marche le monde de l’argent.

Jeanne : Donc finalement, on ne sait pas si l’Holacratie nous fait gagner plus d’argent, mais en tout cas elle nous offre la possibilité de travailler notre rapport à l’argent et d’assumer si on veut en gagner, et ce qu’on veut en faire, de cet argent.

Aliocha : Et on est dans un moment où les directives européennes commencent à s’appliquer sur le sujet de la transparence salariale, bien que ce soit un bien grand mot, parce que ce n’est pas forcément une transparence nominative, mais plutôt au niveau des fourchettes. La grande crainte et la grande difficulté des entreprises pour mettre en place des processus de transparence salariale, c’est la peur du conflit : la peur de ne pas être capable de gérer la colère des gens, de ne pas être capable de gérer le sentiment d’injustice ou d’insatisfaction. Donc vraiment, ces cadres de discussion, avoir des endroits où on peut se parler sainement même quand on n’est pas d’accord, ça manque cruellement. Et l’Holacratie nous apporte ça. Une petite idée que j’ai là, après cette discussion, et qui est peut-être un peu prospective : je pense qu’on est dans un monde, c’est facile de dire qu’on est dans un monde incertain et fluctuant, et que c’est difficile de prédire comment vont se passer les prochaines années, et encore moins les prochaines décennies. Mais ce qu’il y a de certain, c’est que dans un monde très fluctuant, l’adaptabilité est certainement le plus grand facteur de robustesse possible. Et l’adaptabilité, ça nécessite beaucoup de créativité, mais pas juste des gens qui ont des idées : des gens qui sont capables d’avoir une idée et de prendre une initiative pour tenter de la mettre en œuvre. Et ça, c’est profondément une culture qui est inscrite dans l’ADN de l’Holacratie, c’est-à-dire que ça crée l’habitude d’avoir des idées et d’essayer. D’essayer sans savoir, sans être sûr, juste un petit truc, juste pour voir, un prototype, un test. Et du fait que se planter n’est pas grave, ça institue un véritable système qui fait une réalité de ce fameux droit à l’erreur, expression un peu discutable, on pourra faire un autre podcast là-dessus. Mais je crois que ça crée cette culture de l’adaptabilité, parce que ça favorise le test, ça favorise le côté un peu explorateur pour essayer des choses nouvelles. Je pense qu’on va en avoir bien besoin dans les temps qui viennent.

Jeanne : Alors, peut-on gagner plus d’argent avec l’Holacratie ? La réponse n’est pas si simple. Ce que j’ai envie de retenir de notre échange, c’est qu’il s’agit avant tout de clarifier son propre rapport à l’argent. Si votre objectif est de gagner plus d’argent, oui, l’Holacratie fait partie des moyens d’y arriver, car c’est un modèle managérial efficace. Et l’Holacratie peut aussi être mise au service du temps long, car c’est aussi un modèle robuste en période de crise. J’en conclurai donc que c’est plus une question d’intention que de modèle. Quel but poursuit votre entreprise ? À quoi dédiez-vous le temps gagné ? À quoi vous servent les bénéfices ? Des questions que je vous invite à poser à vos collaborateurs et à discuter en équipe. Merci à Aliocha d’être revenu au micro de Sémawé. Et merci à vous, chers auditeurs et auditrices, d’avoir écouté cet épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir : abonnez-vous et parlez-en autour de vous.