#26 Management vertical ou participatif ? Pas besoin de choisir

Jeanne : Quand Sémawé est devenue une SCOP et que nous nous sommes tous associés, la question de l’autonomie et de l’initiative est devenue centrale. Qui allait décider de quoi ? Allions-nous tout décider tous ensemble ? Et quelle place donner aux leaders ? Nous avons essayé plusieurs choses, oscillant entre des décisions collectives, participatives, et des décisions plus verticales. Longtemps, j’ai cru que ce va-et-vient était une incohérence, presque un aveu qu’on n’avait pas trouvé la bonne méthode. Fallait-il choisir son modèle une fois pour toutes, entre s’en remettre à un leader ou faire participer ? Ou est-ce que finalement je me trompais de question ? J’ai mis du temps à comprendre que la réponse n’était pas dans un choix de type de management, mais dans la capacité à mobiliser le meilleur des deux. Ça, je l’ai découvert grâce à Barry Johnson et son management des polarités. J’y ai trouvé une grille de lecture pour faire cohabiter management vertical et participatif, chacun avec ses avantages, plutôt que de les opposer.

Bienvenue dans le podcast de Sémawé, des repères, des méthodes et des retours d’expérience pour enrichir votre pratique managériale. Aliocha, est-ce que tu peux nous en dire plus sur le modèle des polarités ?

Aliocha : Barry Johnson introduit son livre avec une idée assez savoureuse : il dit qu’en fait, nous les humains, on est souvent confrontés à des problèmes, et on est assez bons pour les résoudre. On a un gros cerveau, avec un néocortex bien puissant, plutôt bon pour résoudre des problèmes, et notamment pour arriver à les résoudre d’une manière qu’on appelle logico-déductive. Le sens de la déduction, donc le sens de la logique, est un sens inné dans le cerveau des humains, c’est assez fantastique, il y a des expériences faites avec des nourrissons qui arrivent à le prouver. La logique nous permet d’anticiper ce qui va venir, et ça crée une économie pour le cerveau qui est juste vitale. Et avec ça, on résout la plupart des problèmes : certains sont plus compliqués que d’autres, il faut parfois réfléchir beaucoup, mais si on réfléchit beaucoup et qu’on trouve la cause, alors on a résolu le problème. Ça repose sur l’idée de la causalité simple : si j’ai un problème, je cherche la cause, j’agis sur la cause, et mon problème disparait.

Et Barry Johnson observe qu’il y a certains problèmes pour lesquels on fait ce travail, on cherche la cause, on se dit ça y est, on l’a trouvée, on agit dessus, en management par exemple, on se paie une super formation, on coache nos managers, et puis manque de pot, le problème est toujours là, ou en tout cas il ressurgit ailleurs. On pensait l’avoir résolu, et finalement il revient sous une autre forme, souvent encore plus sournoise, complexe, bizarre. Et donc on est parfois confronté, dans l’existence, à des problèmes infinis qui semblent insolubles, un peu décourageants parce qu’ils nous font osciller entre une solution et une autre. Et l’idée du modèle des polarités, c’est de se dire que le problème réside peut-être dans la question qu’on se pose. Il y a cette citation qu’on prête à Einstein : « si vous avez un problème extrêmement compliqué à résoudre et que vous avez une heure devant vous, prenez 55 minutes pour réfléchir à la question que vous vous posez, et les cinq minutes restantes pour tenter d’y répondre. » Il y a un truc intéressant là-dedans : la manière dont on se pose des questions prédétermine les sortes de solutions qu’on va pouvoir fabriquer.

Devant certaines difficultés dans le management ou dans l’organisation, si on considère que c’est un problème pour nos cerveaux logico-déductifs, on va chercher une cause et agir sur elle en étant convaincu qu’on aura résolu le problème. Sauf que ce n’est pas ce qui se passe, et souvent ça amplifie le dysfonctionnement qu’on avait observé, qui était pourtant bien réel. L’idée des polarités, c’est d’accepter que dans les situations complexes et très intriquées, on est dans une situation de polarité : on a deux éléments, ou deux directions, ou deux forces, qui semblent complètement opposées et contradictoires, mais qui sont en fait complètement interdépendantes. On ne peut pas isoler l’une de l’autre. Le mot « polarité » le dit : comme un pôle Sud et un pôle Nord dans un aimant, on ne peut pas dissocier l’un de l’autre. Même si on casse un bout de l’aimant pour enlever le pôle Sud, on a juste un aimant plus court, mais il y a toujours un Sud et un Nord, on ne peut pas enlever la polarité. Et du côté d’une polarité, on va toujours trouver des solutions aux problèmes de l’autre, et inversement.

Donc si je reviens à notre cas concret : la problématique de donner de l’autonomie, de l’initiative, en faisant le pari de la confiance, en se disant qu’on peut être très participatif, avoir un management très horizontal parce que ça permet plein de choses, ça vient résoudre des problèmes générés par le management directif et vertical. Les problèmes du management directif sont bien connus : ça démotive les gens, il n’y a pas d’initiative, il y a des absurdités bureaucratiques, de la lenteur parce que les décisions remontent au n+1, au n+2, puis redescendent de l’autre côté, mais entre-temps les choses ont changé, bref, ce n’est pas très coopératif. Et on se dit : allons de l’autre côté, du côté du management horizontal, participatif, et là ce sera génial, parce que les gens seront autonomes, créatifs, hyper motivés, impliqués dans leurs projets, ils auront le sens des responsabilités, ce sera un monde génial.

Et en même temps, toutes les entreprises qui font ce mouvement vers plus de participatif rencontrent, à l’intérieur même de leur système, des gens qui résistent au changement, comme on dit, et qui disent : « on n’y croit pas à votre histoire, parce qu’en fait avec ce management horizontal on va avoir plein de problèmes, des lenteurs de décision, on va perdre le cap parce que ça va être complètement confus, on va passer notre vie en réunion à devoir concerter tout le temps, mettre tout le monde d’accord, on va adopter des décisions avec des consensus tout mous, il n’y aura plus d’ambition. » Bref, des gens qui décrivent la polarité du participatif, mais dans sa version dysfonctionnelle. Et ces mêmes personnes qui résistent disent aussi : « mais en fait, dans la verticalité, il y a quand même des choses très fonctionnelles : ça va vite, c’est clair, on sait qui a l’autorité, le cap est fixé », et effectivement, ces choses-là existent du côté de la verticalité. Le fait de regarder les choses comme une polarité, ça consiste à se dire que les dysfonctionnements de l’un ou de l’autre ne sont pas des problèmes : ce sont juste des manifestations qu’on est un peu trop du côté d’un pôle, et qu’il est temps de naviguer de l’autre côté.

Jeanne : Donc chaque polarité a une partie fonctionnelle et une partie dysfonctionnelle, et c’est une question de curseur.

Aliocha : Chaque pôle de la polarité a effectivement sa version fonctionnelle et sa version dysfonctionnelle. Néanmoins, et donc on circule entre les deux comme une oscillation, ce n’est pas exactement un curseur, au sens où un curseur pourrait nous emmener vers l’idée qu’il y aurait une sorte de juste milieu, un point d’équilibre parfait où on ne serait ni l’un ni l’autre. Et justement, ce ni-l’un-ni-l’autre serait probablement l’accumulation des problèmes des deux. L’idée de la polarité, c’est qu’il n’y a pas de juste milieu, pas de point d’équilibre : c’est comme une ligne de crête, où on va être soit d’un côté, soit de l’autre. On peut être beaucoup d’un côté ou beaucoup de l’autre, aller plus ou moins loin dans un pôle, mais on ne peut pas être nulle part. C’est un peu comme sur la Terre avec une boussole : il n’y a pas d’endroit où il n’y a plus de champ magnétique. Il y a une ligne de crête sur laquelle la boussole hésite un peu, mais il n’y a pas d’endroit où il n’y a plus de force d’attraction. En fait, des polarités sont saines et fonctionnelles quand on navigue aisément entre les deux, une organisation est saine et fonctionnelle quand elle peut aisément mobiliser aussi bien des compétences et des processus qui relèvent de la verticalité que de l’horizontalité.

Jeanne : Et toi, en tant que dirigeant, comment sais-tu ce qui doit être de l’ordre du vertical et ce qui doit être de l’ordre du participatif ? Parce que j’imagine que ce n’est pas évident.

Aliocha : Oui. Dans mon chemin, en voulant mettre en place un management agile, participatif, dans les dix premières années de ma vie d’entrepreneur, je me suis souvent heurté au fait que je n’y arrivais pas bien. Je me disais que je ne réussissais pas parce qu’il y avait régulièrement des moments de crise où je devais reprendre la main, une énorme déception, soit j’étais déçu des autres, soit j’étais déçu de moi-même, mais bref, ce n’était pas très réjouissant. Et surtout, ça me faisait apparaître comme quelqu’un de pas très cohérent, parce qu’en fait j’étais vert un jour et rouge le lendemain, parce que je changeais ma vision des choses en fonction du contexte, et que c’était illisible. Le problème d’un comportement illisible, surtout quand c’est quelqu’un qui a de l’autorité, je parle de moi en tant que chef d’entreprise, j’ai de l’autorité dans mon système, si mon comportement n’est pas lisible et qu’il est imprévisible, une autorité qui s’exerce de manière imprévisible est arbitraire. Et nous, les humains, devant l’autorité arbitraire, on a des comportements qui s’approchent des comportements de survie : l’inhibition, la fuite ou le combat. Si on regarde les pays les plus arbitraires dans le monde, soit les gens sont partis, soit ils essaient de lutter, soit ils se sont éteints en espérant que ça passe.

Et si on revient dans le management, on a ce phénomène, peut-être un peu moins caricatural. Et c’est la découverte de l’Holacratie qui m’a permis de comprendre qu’il ne s’agissait pas de faire la girouette, d’être selon la météo tantôt d’un côté, tantôt de l’autre. Il s’agissait de trouver un cadre de travail qui permette de dire : voilà les sujets de travail, voilà les thématiques, voilà les rôles sur lesquels vous avez toute autonomie, c’est vous qui prenez les décisions, vous connaissez les règles du jeu, et feu. Et voilà les autres sujets sur lesquels je garde le contrôle : le compte en banque, c’est moi qui m’en occupe, les signatures des statuts, c’est moi, etc. Juste mettre de la clarté sur ce qui est réservé à des autorités centralisées, contrôlées, verticales, et ce qui est complètement distribué avec l’horizontalité. Et ça, ça ne résout pas tout, il reste de la complexité, parce que de temps en temps on doit changer ces choses, mais comme c’est écrit et explicité, c’est tout l’intérêt de l’Holacratie : ça nous permet d’avoir un système qui conjugue les deux, tout en ayant beaucoup de clarté sur ce qui relève de l’un et de l’autre, et en pouvant le changer si besoin.

Jeanne : Et comment fais-tu dans les situations où tu as en effet délégué une tâche, où la personne est autonome pour avancer, et où ça ne te convient pas, ou tu sens que tu as besoin de reprendre la main, et ce n’était pas écrit ?

Aliocha : Ça, je pense que ça a été mon chemin des dix années suivantes d’entrepreneur : trouver la nuance entre reprendre la main dans un acte qui prend le contrôle sur l’autre, qui exécute une position de chef un peu à l’ancienne, vraiment dans la caricature de la verticalité, versus le fait que moi aussi j’ai des responsabilités, et je viens de voir que la situation crée une tension pour moi. Et toi, tu as des rôles ; en fait tu es responsable de traiter les tensions que je te soumets et qui te concernent. Donc on va se parler de responsable à responsable, de leader à leader, chacun dans nos rôles. Et oui, évidemment, j’ai des rôles qui ont peut-être plus d’autorité que toi à certains endroits, mais dans les rôles où tu as autorité, tu as toute autorité. Donc si je viens te voir pour traiter une tension, c’est ma tension, mais j’ai besoin que toi tu prennes des initiatives, des responsabilités. Alors ça ne se fait pas en un claquement de doigts, c’est pour ça que je dis que c’est un chemin, et il n’est certainement pas terminé, je me sens vraiment dessus. Mais il est très apaisant, parce que ça permet, notamment dans les moments un peu de crise, un peu paroxystiques, d’affirmer avec beaucoup de force une contrariété, quelque chose qui ne va pas et auquel il faut réagir, parfois en urgence, sans forcément être dans cette caricature de la reprise en main ou de la reprise de contrôle là où j’avais délégué, ce qui n’est pas exactement la même chose. Et en fait, ça veut dire qu’on peut coopérer dans les crises : ce n’est pas parce que j’exprime un mécontentement, c’est-à-dire une tension au sens de l’Holacratie, que je cesse de déléguer. Pas du tout. Mais par contre, j’en appelle à la responsabilité de chacun. Donc je pense que ça fait vraiment grandir tout le monde.

Jeanne : Et en tant que dirigeant, qu’est-ce que t’apporte la polarité d’un management plus participatif ?

Aliocha : Dans bien des situations, des solutions beaucoup plus intelligentes, parce qu’il y a de l’intelligence collective. Ça permet de travailler avec des gens qui ont envie, qui sont contents d’être là, parce qu’ils sont motivés par ce qu’ils font, parce que c’est leur projet, parce que chacun peut impulser sa couleur dans son travail. Et quelle réjouissance de partager son quotidien avec des gens qui sont contents d’être là, en fait, c’est assez merveilleux. Et je crois que la dimension participative, je l’observe beaucoup en tant qu’entrepreneur dans ce qui m’a permis, petit à petit, de me retirer de certaines parties pour faire confiance au fait que d’autres personnes allaient s’en saisir.

Et là, il y a une subtilité importante : on peut déléguer des choses à des personnes, à des rôles, mais on peut aussi déléguer des responsabilités ou des enjeux à des processus. Et mon apprentissage dans la découverte des polarités, c’est que notamment la partie participative fonctionne bien quand elle a des processus. Ce qui est souvent lu comme contradictoire, parce que les gens qui aiment bien l’horizontalité sont souvent un peu frileux quand on commence à dire qu’il y a des règles du jeu, des processus, parce que ça a un peu le goût de la polarité de la verticalité, avec les process, la rigidité, les règles. Mais si on adhère à l’idée que nos libertés sont garanties parce qu’on a des règles, et non pas parce qu’on a une absence de règles, alors on peut avoir des processus. Et si on est d’accord sur le fait que ces processus sont puissants, pertinents, alors on peut avoir toute confiance dans le fait qu’un groupe de personnes prendra de bonnes décisions, même s’il n’y a pas une personne qui se sent seule à porter une certaine responsabilité. C’est souvent le dilemme dans les petites entreprises : être dirigeant d’une petite entreprise, c’est un métier qui consiste à prendre toute la journée des décisions sur des sujets pour lesquels on n’est pas forcément compétent, et à accepter de prendre tout le risque qui va avec. Donc c’est un exercice un peu particulier, et souvent, ce sont des discussions de dirigeants de petites entreprises, on ne sait pas très bien à quel endroit c’est de l’inconscience ou à quel endroit c’est de l’ambition. Et tous les gens dans une équipe n’ont pas forcément cette même disposition. C’est pour ça que c’est pratique d’avoir des processus où on se dit : on va prendre cette décision à plusieurs, mais pas dans une discussion à bâtons rompus, avec un processus, une méthode, la possibilité de poser des objections, la possibilité de poser des questions. Et en fait, moi, en tant que dirigeant d’entreprise, j’ai très confiance dans certains processus. Donc on a des règles du jeu qui disent : certaines décisions, on les prend avec ce processus, et si c’est pris avec ce processus, ça me va. Alors que j’aurais beaucoup moins confiance dans une décision prise sans processus.

Jeanne : Et ces règles ou ces processus, est-ce qu’ils sont écrits quelque part ?

Aliocha : Oui, et c’est je pense la limite de l’exercice. Dans une entreprise, on a cette croyance qu’écrire, ça rigidifie. Du coup, il y a peu de choses écrites, mais alors il y a beaucoup d’implicite, parce que quand ce n’est pas écrit, chacun a un peu son interprétation des choses. L’avantage de l’écrit, c’est que c’est clair, moi j’ai un goût tout particulier pour l’explicite, et je crois que ça permet, quand quelque chose ne convient pas, de pouvoir le changer, parce qu’on sait ce qu’on doit changer. Donc oui, c’est nécessaire que ce soit écrit. Il y a ce qui relève d’une règle du jeu qu’il faut poser : par exemple, on peut très bien dire qu’une décision qui engage une dépense de plus de X milliers d’euros doit être prise avec le processus du recueil d’avis, par exemple, imaginons ça. Et puis il peut y avoir des processus écrits dans une bibliothèque de processus qu’on utilise quand on en a besoin, mais qui ne sont pas des règles, pas obligatoires, plutôt des ressources : tu es confronté à une difficulté, tu peux utiliser tel ou tel outil de l’intelligence collective. Et pour ça, c’est intéressant d’avoir dans les équipes des gens qui sont un peu formés et qui savent utiliser ces processus, voire, quand on a l’habitude, en inventer.

Jeanne : Du coup, en tant que dirigeant, comment fait-on une fois qu’on a conscience de ces polarités à l’œuvre entre management vertical et management plus participatif ? C’est quoi le premier pas ?

Aliocha : La grande puissance de ce modèle, c’est qu’il permet de créer de la discussion là où on pensait qu’on était opposé. Donc quand je suis devant mon interlocuteur, qui semble être complètement en désaccord avec moi parce qu’il résiste au changement que je veux impulser, ou parce qu’il a une vision radicalement différente, c’est juste que cette personne voit deux cadrans, les deux cadrans du positif d’un côté et du négatif de l’autre, et que moi je regarde les deux cadrans diagonalement opposés. Et là, j’ai pris l’exemple de la verticalité et de l’horizontalité, mais en fait des polarités, il y en a plein, et toutes les organisations sont traversées par des polarités. Certaines sont très universelles, par exemple individu / collectif : les processus qui favorisent les individus créent le risque de dégrader la cohésion collective, mais favorisent énormément l’épanouissement individuel, l’affirmation, l’ambition. Et inversement, les systèmes qui favorisent le collectif vont potentiellement frustrer, démotiver les individus, tout en créant de la cohésion. Et donc on a besoin des deux : on ne peut pas faire l’impasse sur l’individuel ou le collectif, on doit nourrir ces deux polarités.

Dans la gestion de projet, on a l’éternelle opposition entre les gens qui aiment planifier, préparer, qui font des budgets prévisionnels au centime et des diagrammes de Gantt d’un kilomètre, et ceux qui disent : « non, on y va, on s’ajuste en route, on verra, de toute façon il faut commencer pour voir. » Et les deux disent que les autres sont complètement fous et inconscients. Mais on a vraiment besoin de ces deux talents.

Donc la première expérience que je vous propose de faire, c’est que quand vous sentez que vous êtes face à quelqu’un qui regarde juste le monde au travers d’autres lunettes, c’est-à-dire qui se place depuis un autre pôle que le vôtre, regardez comment vous pouvez d’abord valider son point de vue avant de donner le vôtre. Donc si moi je suis plutôt un promoteur de l’horizontalité, du participatif, et que j’ai devant moi quelqu’un qui défend la verticalité et la hiérarchie, je peux valider son point de vue en disant : « en fait tu as raison, parce que dans un système hiérarchique ça va vite, c’est clair, le cap est défini par les dirigeants. Néanmoins, est-ce qu’on est d’accord pour reconnaître que ça peut aussi démotiver les collaborateurs, que les gens peuvent avoir des postures un peu exécutantes et déresponsabilisées ? Et ça, c’est bien un problème qu’il faut qu’on résolve. Donc on peut éventuellement mettre en place des choses plus participatives, tout en étant très conscient qu’il faut faire attention, parce que ça peut devenir de la réunion à l’infini, mais on pourrait aussi en tirer plus d’autonomie et plus de motivation des personnes. » Donc tout d’un coup, on arrive à intégrer un point de vue et un autre, et non pas à les opposer. Je crois que la vertu de ce modèle, c’est d’arrêter de regarder les binarités comme des opposés qui s’affrontent, où il faudrait qu’il y en ait un qui gagne parce qu’il a raison et l’autre tort. En fait, ce sont deux bons points de vue, mais les deux sont incomplets. Et là, j’emprunte une vision qui vient de la vision intégrale de Ken Wilber : souvent, quand les gens sont très opposés dans leurs croyances, chacun dit quelque chose qui est vrai mais partiel. Si vous arrivez vous-même à vous dire, quand vous vous opposez à quelqu’un, que votre point de vue est peut-être vrai mais partiel, et que le point de vue de l’autre est vrai mais partiel aussi, tout d’un coup on a une discussion beaucoup plus intéressante.

Jeanne : Intégrer les différents points de vue, c’est ce que je vais retenir de cet échange. Parce qu’en fait, il y a des moments où le participatif, l’intelligence collective, a toute sa place et est productif, mais il y a des moments où une vision, une autorité verticale apparaissent comme le moyen de sortir d’une crise ou de régler un problème. Au quotidien, dans mon travail, ça m’aide à distinguer ce qui relève du collectif, où il faut prendre le temps d’un vrai processus, et ce qui relève d’un leadership individuel, où une personne peut décider seule, sans consulter tout le monde, parce que c’est ça la limite des modèles très participatifs : vouloir que tout le monde décide de tout, tout le temps. Au final, on peut faire cohabiter décision verticale et processus participatif : cela dépend du contexte et des moments. Le tout, c’est d’être explicite, voire d’écrire quelque part ce qui relève de l’un ou de l’autre, afin de ne pas tomber dans l’arbitraire. Merci beaucoup Aliocha d’être venu au micro de Sémawé. Et merci à vous, chers auditeurs et auditrices, d’avoir écouté cet épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir : abonnez-vous et parlez-en autour de vous.