#16 Peut-on concilier hiérarchie et Holacratie ?

Emma : Vous écoutez les studios Sémawé, un podcast pour inspirer vos pratiques managériales. Nous explorons ensemble des outils, des pratiques, des grilles de lecture et des retours d’expérience. Aujourd’hui, je suis avec Aliocha Iordanoff. Tu es fondateur de Sémawé, coach en Holacratie, et tu accompagnes les organisations à trouver un équilibre, une conciliation entre management directif et management participatif. Et aujourd’hui, on va parler de cette articulation. Comment concilier un lien hiérarchique avec une pratique de gouvernance distribuée comme l’Holacratie ? Est-ce qu’on peut vraiment concilier autonomie, leadership et rôle de terrain ? Comment est-ce qu’on aborde le lien de subordination ? Et surtout, comment est-ce qu’on fait pour que le cadre légal ne soit pas un frein à l’autonomie et à la responsabilisation des équipes ? Est-ce que tu peux nous dire, de façon très directe, qu’est-ce qu’on fait de l’organigramme classique, de l’organigramme pyramidal, dans une organisation en Holacratie ?

Aliocha : Oui, c’est bien de commencer par cette question, parce qu’au risque de surprendre un peu, mais je dirais, on ne change rien. Surtout, on ne touche rien. C’est-à-dire que je crois que l’Holacratie, ou les systèmes d’organisation distribués tels que l’Holacratie, ne viennent pas changer cette partie-là de l’organisation. Je crois que c’est intéressant de revenir un peu en arrière sur d’où ça vient, cette forme-là d’organisation dans le travail, parce qu’en fait depuis le fin fond de l’histoire de l’humanité, de ce qu’on en sait, quand les humains s’organisent pour travailler entre eux et fabriquer quelque chose, ça donne une sorte de pyramide.

Aliocha : Même les pyramides d’Égypte, elles ont été faites dans une forme managériale, une pyramide d’autorité, c’est-à-dire des gens en haut et puis des gens à l’intermédiaire et des gens en bas, dans une logique où certains réfléchissent très fort et brillamment et puis disent aux autres en dessous quoi faire, et les autres sont priés de s’exécuter et de faire ce qu’on a déjà réfléchi pour eux le plus consciencieusement possible, et ainsi tout se passera bien. Et comme les humains ne sont pas toujours très obéissants, il faut un peu les contrôler. Et donc on a une dynamique de rapport de leader à exécutant, avec toute une logique de prévision, planning et contrôle pour faire fonctionner ces organisations de travail. Et puis toute l’histoire du développement de l’agriculture dans l’humanité, le développement de l’industrie, ça s’est construit avec ce type d’organisation-là.

Aliocha : Et encore aujourd’hui, l’essentiel des organisations de travail fonctionne avec cette base-là. Pourtant, il y a une chose qui change quand même pas mal dans le monde du travail, et je pense que les cinquante dernières années sont très nouvelles par rapport aux siècles qui ont précédé, notamment dans la mesure où je crois qu’on attend beaucoup plus de créativité de la part des gens dans leur travail. Et en plus, aujourd’hui, c’est assez commun de dire que les gens attendent de s’épanouir dans leur travail, qu’on veut qu’ils s’y sentent bien. Et que ça ait du sens, etc. Donc ça fait plein d’autres questions qui n’étaient pas forcément à l’ordre du jour dans d’autres époques. Et ce besoin de créativité, de plus d’interaction, de plus de sens, etc.

Aliocha : Ça fait qu’on a des personnes qui, dans la plupart des entreprises, on va trouver ça, en réalité ont une place dans l’organigramme au sens de la pyramide managériale, mais en réalité travaillent à plusieurs endroits, contribuent dans plusieurs projets, participent à plusieurs équipes sur plusieurs sujets. Sauf que ça, on ne peut pas le représenter dans une pyramide. Parce que dans la pyramide managériale, on a des chefs, des sous-chefs, des sous-sous-chefs et des gens qui exécutent. Et à chaque fois, un nœud de cet arbre, c’est une personne. C’est un trombinoscope, en fait, un organigramme. Et la photo de quelqu’un, avec son nom et son titre, elle n’est qu’à un endroit. On ne peut pas mettre quelqu’un à deux endroits dans cette structure-là, parce que sinon, ça la fait bugger complètement. Ça n’a plus aucun sens. Parce qu’on a besoin de savoir qui commande qui.

Aliocha : Qui a du pouvoir sur qui. Et quand on veut cartographier la réalité des organisations, en fait, on n’y arrive pas avec ces types d’organigrammes. Donc, on continue de les utiliser pour des raisons sur lesquelles on va revenir. Mais par contre, au niveau fonctionnel, ça ne permet pas de décrire la réalité des organisations de travail. C’est ce qui fait que la plupart des organigrammes sont dans un tiroir, et que c’est un outil auquel on se réfère très peu, sauf quand il y a des conflits, quand il y a des enjeux vraiment purement hiérarchiques. Et quand je dis qu’en Holacratie, on ne change rien, on ne touche pas à cette structure d’organigrammes, c’est qu’en fait, si elle continue d’être utilisée dans le monde du travail, c’est aussi et principalement pour répondre à un enjeu juridique et légal.

Aliocha : C’est-à-dire que quand quelqu’un signe un contrat de travail pour rentrer dans une entreprise, le droit positionne qu’un contrat de travail est un lien de subordination. Je signe un contrat de travail comme salarié, je me subordonne à un supérieur hiérarchique, un employeur, avec éventuellement sa chaîne hiérarchique, sa chaîne de commandement, comme on dirait dans l’armée. Et ça, c’est pas du tout distribué, c’est pas du tout autonomiste, c’est pas du tout participatif, c’est purement vertical. Et quoi qu’on pense de ça, on peut en faire la critique, bien sûr, on peut aussi considérer que ça marche, mais je crois que c’est pas le propos là. C’est une réalité légale et si on veut jouer de manière légale, ça va continuer.

Aliocha : Et je crois que c’est absolument fondamental de bien être clair sur le fait que si on fait de l’Holacratie, si on fait quoi que ce soit d’autre dans les méthodes participatives de fonctionnement, ça n’enlève pas le cadre légal. On continue de jouer avec les règles du jeu, il continue d’y avoir des contrats de travail, et donc il y a cette pyramide-là, et il y a des gens qui ont du pouvoir sur d’autres gens. Il y a des gens qui ont accepté d’aller se subordonner à quelqu’un d’autre. C’est un délire quand même, quand on y pense bien, cette histoire de subordination. Mais je pense que ça nous emmène dans une autre réflexion plus philosophique sur la souveraineté des individus et les rapports de pouvoir entre les personnes. Peut-être qu’un autre podcast pourrait permettre de creuser ça, pour répondre vraiment à la question.

Aliocha : Donc, on garde ça. Par contre, et c’est là que c’est vraiment intéressant, on ne le garde que pour ça. C’est-à-dire que l’organigramme qui est en forme de pyramide ou de râteau, peu importe s’il est très plat, très haut, et le nombre d’étages hiérarchiques intermédiaires qu’il y a, on ne le garde que pour le lien de subordination, c’est-à-dire la partie contractuelle du contrat de travail, du salaire, qui décide d’évaluer les congés, des entretiens annuels, ce genre de choses qui sont encadrées par le code du travail et qui doivent être fixées autour d’une personne. Ça, c’est le meilleur outil qu’on ait. Par contre, on ne compte plus sur cet outil pour cartographier qui fait quoi, pour clarifier quelles sont les responsabilités, quelles sont les possibilités d’autonomie, quels sont les pouvoirs de contrôle opérationnels des gens dans l’organisation.

Aliocha : Et pour ça, on va préférer une autre forme d’organigramme qui est l’holarchie, donc le principe des rôles et des cercles. On pourra peut-être y revenir après.

Emma : Et du coup, concrètement, comment ça se matérialise ? On n’y touche plus du tout à cet organigramme. Il n’y en a aucune trace dans cette cartographie en holarchie. On retrouve quand même des liens ?

Aliocha : Ça, en fait, c’est notre grand défi et je n’ai pas vraiment la réponse. C’est compliqué de faire rentrer des triangles dans des ronds. Donc, ce n’est pas facile de faire des liens. Cet organigramme, souvent, il existe déjà, il est dans un fichier Excel ou un doc PDF, il est rangé quelque part. On ne le consulte pas très souvent. Et en même temps, ça fait office de cartographie du pouvoir sur les contrats. Mais si on ne s’en sert plus au quotidien pour clarifier le qui fait quoi, le fonctionnel, on n’a pas besoin non plus de le sortir tous les matins. Peut-être que si on le regarde une fois par an pour le mettre à jour, c’est bien suffisant.

Aliocha : Et de toute façon, ce sont des cartographies qui sont hyper complexes à mettre à jour parce que changer quelqu’un de place, dans cette pyramide hiérarchique au sens classique, c’est très coûteux, il faut signer un avenant, un contrat de travail, on modifie la chaîne hiérarchique, donc c’est long, c’est difficile, ça suscite des résistances et on engage vraiment la relation de personne à personne parce que chacun est identifié à son poste. Donc c’est pour ça d’ailleurs que les entreprises le mettent peu à jour, ils sont rarement bien à jour ces organigrammes.

Aliocha : Et au contraire de la réalité de travail où on a besoin de pouvoir avoir une vue très précise à chaque instant T de qui est en train de s’occuper de quoi, qui est en train de consacrer de l’énergie à quel projet, si on est en retard sur un projet, pourquoi, quel est l’autre projet qui prend de la bande passante. Et pour ça, il nous faut une carte qui soit mise à jour continuellement, de manière complètement décentralisée pour le coup, et c’est ce qu’on va faire en Holacratie. La carte fonctionnelle, elle est mise à jour en permanence par les usagers.

Aliocha : C’est un peu appliqué à l’entreprise, c’est un peu l’idée d’OpenStreetMap qui s’était dit à un moment donné : pour faire des cartographies GPS qui soient bien à jour, il faudrait que les usagers la mettent à jour eux-mêmes parce que ce sont les premiers à se rendre compte des bugs. C’est pareil avec une carte de rôles et de cercles en holarchie.

Emma : Et dans les organisations que tu accompagnes, c’est quoi les blocages ou les malentendus les plus fréquents que tu as justement sur ces deux organigrammes qui paraissent incompatibles à première vue ?

Aliocha : Le plus grand malentendu, et qui fait un peu des dégâts parce qu’on est déçu après, c’est que l’un remplacerait l’autre. Et que du coup, il n’y aurait plus de hiérarchie. Ça y est, on serait émancipé enfin du pouvoir des uns sur les autres. Il n’y aurait plus que du pouvoir de faire. Et alors, on est dans un monde merveilleux, collaboratif et participatif. Sauf qu’en fait, c’est pas ça. C’est pas ça parce que le contexte légal, lui, il n’a pas bougé. Et une entreprise, ça reste une personne morale qui a des employés. Et donc, il faut jouer avec ça. Alors, à part des petits îlots d’organisation qui essayent de prototyper des systèmes un peu à la marge et en dehors des clous de ce que prévoit le Code du travail, par exemple, en réalité, on doit continuer à jouer avec.

Aliocha : Donc, le principal malentendu, c’est de croire que les cercles remplacent la pyramide. En fait, les cercles imbriqués et les rôles, c’est un outil de plus que nous n’avions pas avant, donc ça s’ajoute, et il est bien mieux que la pyramide pour décrire le qui fait quoi. Par contre, il ne nous permet absolument pas, il est complètement inefficace pour clarifier qui a autorité sur qui au sens du rapport des personnes, c’est-à-dire du contrat. Puisque par définition, et c’est tout l’intérêt des cercles d’une holarchie, une personne va se trouver avec plusieurs rôles, leader de plusieurs rôles, potentiellement dans plusieurs cercles, et donc justement on va cartographier le fait qu’une personne a des rapports de leadership au sens opérationnel avec plusieurs individus. Donc on ne va pas choisir quel est le supérieur hiérarchique.

Aliocha : Chose dont on a absolument besoin pour rentrer dans les clous des pratiques légales et aussi culturelles au sens RH. Je dis aussi culturelles parce que parfois, on croit qu’il y a des choses qui ne sont pas possibles légalement, mais en fait, c’est une interprétation un peu habituée culturellement du code du travail. Et en réalité, si on regarde bien, on peut se donner un peu de souplesse. Mais voilà, ça serait la première erreur de croire que l’un remplace l’autre. Et la deuxième, je crois, le deuxième écueil, c’est d’essayer de les marier. Et de vraiment faire rentrer des ronds dans les triangles ou l’inverse. Et ça ne marche pas bien. Alors, des fois, ça peut nous aider un petit peu au début, c’est-à-dire qu’on prend les fiches de poste des gens et puis on s’en sert pour dessiner leur premier rôle.

Aliocha : Ça peut nous aider et ça peut nous faire gagner du temps, donc pourquoi pas. Mais on a des organisations qu’on a accompagnées qui ont essayé de faire des tables de correspondance entre les fiches de poste et donc des places dans l’organigramme et puis des rôles et des cercles. Mais c’est infernal comme travail parce qu’il faut le mettre à jour en permanence. Donc c’est absolument titanesque. Et on ne sait pas trop à quoi ça sert. Le risque qu’il y aurait à vouloir marier les deux et absolument les connecter avec une sorte de correspondance, comme si on pouvait tresser des fils entre chaque rôle et chaque place de l’organigramme hiérarchique, c’est que finalement on retrouve le côté un peu figé et très stable de la notion de fiche de poste. Et donc une personne, voilà, Jeanne, elle a 14 rôles, qui sont liés à son poste.

Aliocha : Mais alors du coup, si je change un seul de tes rôles, je change ton poste. Et donc on retrouve ce principe de résistance où les gens vont dire « bah oui, mais non, mais c’est mon rôle et puis c’est à moi ». Et puis, si quelqu’un a fait quelque chose qui relève de la responsabilité de mon rôle, c’est comme s’il m’avait pris mon travail, comme s’il m’appartenait. Et toutes ces problématiques qui sont vraiment liées à l’idée même que l’on soit propriétaire et titulaire de son poste. Parce que même dans le langage courant, en fait, les gens s’identifient à leur poste. On utilise le verbe être. Je suis mécanicien. Je suis coach.

Emma : Oui, ça met une forme de rigidité à un endroit qui aurait besoin de beaucoup plus de souplesse pour correspondre à la réalité du terrain, finalement.

Aliocha : L’idée de l’auto-organisation, des systèmes auto-organisés, auto-gérés, c’est qu’il y a une dynamique, comme son nom l’indique, qui s’auto-organise, donc ça veut dire qui est flexible, qui bouge. À partir du moment où elle est figée par quelque chose qui serait extérieur, par d’autres paramètres, on n’a plus de possibilité d’auto-organisation. Ça demande que quelqu’un d’autre organise pour nous, et on revient dans le schéma hiérarchique d’organisation.

Emma : Et donc pour poser des mots précis, cette cartographie de rôles, elle représente quoi finalement ?

Aliocha : Elle représente la réalité de où est dirigée l’énergie, la force de travail et l’intelligence, dans le sens du qui fait quoi là maintenant. Alors certains vont dire « oui mais justement si j’ai un poste ou si j’ai un salaire c’est précisément pour faire certaines choses et donc c’est bien à ça que servent les rôles ». Oui mais non. C’est-à-dire que ça peut être très pratique par exemple justement dans une dynamique de suivi RH des compétences ou des salaires ou de l’évolution de quelqu’un de s’appuyer sur la liste de ses rôles quand on fait l’entretien annuel par exemple, et de voir quelles sont les choses que la personne fait réellement et effectivement. Et non pas de se baser sur ce qu’on avait prédit qu’elle ferait dans une fiche de poste.

Aliocha : Je mets au défi quiconque, dans n’importe quelle entreprise, de me montrer qu’elle fait exactement tout ce qui est écrit dans sa fiche de poste et que tout ce qu’elle fait est bel et bien écrit dans sa fiche de poste. Ça n’existe pas. Les gens, il y a toujours un décalage et on tolère cette marge, et heureusement. Ce qu’on veut faire avec la cartographie des rôles, c’est limiter et diminuer cette marge d’erreur et avoir quelque chose de plus fiable. Donc, si là maintenant, je veux savoir qui s’occupe d’envoyer les emailings, si je clique dans mon petit moteur de recherche, je trouve tout de suite exactement la bonne personne et c’est juste et c’est vrai. Là où l’organigramme ne m’aidera pas pour ça. Et donc, ça nous donne un instrument, notamment dans le pilotage stratégique, c’est-à-dire dans la manière de prioriser. Qu’est-ce qu’on abandonne pour prioriser ?

Aliocha : Quel autre projet à la place ? Qu’est-ce qu’on veut absolument réussir ? Qu’est-ce qu’on est prêt à livrer en retard ? Pour ça, encore faut-il avoir un radar qui nous donne toute l’info. Je me répète, mais la hiérarchie pyramidale n’est pas ce radar. C’est un radar d’autre chose. C’est un radar des liens juridiques, de contrats entre les personnes. Et on en a besoin, c’est vraiment les deux qui se répondent. On peut imaginer de créer un lien quand même logique entre les deux, notamment si c’est important. Je pense à certains métiers par exemple pour lesquels c’est très compliqué de recruter, ou bien c’est très long de former quelqu’un.

Aliocha : Et puis quand l’entreprise a embauché son spécialiste de cette tâche, elle n’a pas envie que cette personne, par le fruit de la spontanéité, des hasards de priorisation et des modifications de rôle, au bout de quelques mois se retrouve à faire toute autre chose. Peut-être que c’est très bien qu’elle fasse cette autre chose, mais du coup on n’a plus la compétence pour laquelle on avait embauché. Souvent on nous demande mais comment est-ce qu’on pourrait faire pour s’assurer que la personne qu’on a embauchée, je prends n’importe quel exemple, comme mécano, qu’elle reste bien mécano au moins un pourcentage significatif de son temps. Eh bien, on peut très bien se donner ce genre de règles.

Aliocha : Donc dans l’organisation de l’holarchie avec les rôles, on peut très bien convenir qu’il y a certaines règles qui sont extérieures à ce système-là, donc sur lesquelles il n’y a pas d’autonomie des cercles, et ils sont contraints par l’extérieur pour dire qu’il y a un certain nombre de personnes dont les efforts doivent être dirigés en priorité sur des cercles ou des rôles en particulier.

Emma : Et j’aurais encore une question, peut-être avant de passer à une partie plus retour d’expérience. Quel rôle les RH peuvent jouer dans une organisation qui fonctionne en Holacratie ? Parce que c’est une question qu’on a très souvent.

Aliocha : En fait, les RH continuent à être des RH. D’un certain point de vue, on pourrait dire que ça ne change pas fondamentalement. Ce que ça va changer dans leur pratique, c’est qu’il y a un nouvel outil à disposition, notamment en matière de cartographie précise des responsabilités opérationnelles, des excès de charges ou des sous-charges de travail, mais aussi des compétences, des endroits où on a des rôles vacants qu’on n’arrive pas à pourvoir, des endroits où quelqu’un s’est porté spontanément volontaire, par exemple, pour prendre des responsabilités, on ne savait pas que cette personne était compétente ou qu’elle avait envie de faire ça. Donc tout d’un coup, les RH ont cet outil qui est hyper précieux pour le suivi humain, pour le suivi des élans spontanés et des désirs de travail des gens.

Aliocha : Je pense que maintenant, ça y est, c’est à peu près communément admis que quand les gens travaillent sur quelque chose dont ils ont envie, ça se passe mieux et c’est quand même plus intéressant et ils se forment plus et ils sont beaucoup plus dans leur flow, dans l’excellence. L’idée du flow, c’est quand même de prendre du plaisir à ce qu’on est en train de faire et donc de pouvoir imaginer exceller parce qu’on est bien dans ce qu’on est en train de faire. Donc, je crois que ce sont les systèmes qui favorisent ça. À côté de ça, tout le reste, c’est-à-dire les évaluations, le suivi des compétences, les modifications des contrats, le côté légal des gestions des congés, des temps de travail, du télétravail, du salaire, si ce sont des prérogatives qui sont données aux RH dans une entreprise, ça va continuer, Holacracy ou pas.

Aliocha : Holacracy, rien n’a changé à ça. Et ça c’est un peu une bataille pour nous dans nos expériences parce qu’il y a cette idée souvent qui vient qu’il y aurait ce remplacement d’organigramme et donc il faudrait absolument faire de l’application des méthodes RH à partir de l’holarchie des cercles et des rôles. Et donc par exemple une question qui nous est souvent apportée, c’est : il faudrait que les salaires soient décidés du coup maintenant en fonction des rôles qu’on a. Sauf que ça, ça ne marche pas du tout. Ça revient encore une fois à figer la structure, puisque si on conditionne les salaires à des rôles, c’est comme si on prédéterminait la force de travail à mettre dans un rôle, donc on perd toute la dynamique.

Aliocha : Et puis surtout, on va perdre la faculté de chaque cercle et de chaque entité de l’holarchie d’avoir de la souplesse et de quitter un rôle, en prendre un autre, etc. Parce que si à chaque fois ça change mon salaire, les gens vont avoir des stratégies par rapport à leurs enjeux de rémunération. Et donc les gens ne vont plus prendre des rôles parce que ça fait sens, parce qu’ils sont compétents, parce qu’ils ont le temps, mais juste parce que ça va avoir des conséquences en termes de rémunération. Donc toutes les méthodes qu’on a vues qui consistent à corréler rémunération et rôle, en fait, ce que ça a donné, c’est qu’on a recréé des organigrammes où les gens ne sont qu’à un seul endroit, et on a recréé une pyramide avec des ronds imbriqués. Qui peut tout à fait être une hiérarchie.

Aliocha : Il ne faut pas oublier que des ronds dans des ronds, c’est bien une hiérarchie. Il y a une logique descendante également. Et si on a perdu la faculté d’une personne d’être dans plusieurs endroits, du coup on a retrouvé une logique de fiche de poste. Et pourquoi pas, ça peut marcher, mais on n’est plus dans de l’auto-organisation, on n’est plus dans un organigramme dynamique. On est revenu, on va dire, à l’ancienne mode qui marche depuis 4-5 000 ans. Bon, a priori, il ne marche pas si mal, mais du coup, on se retrouve avec tous les défauts qui viennent, c’est-à-dire quelque chose d’assez figé et des postures beaucoup plus exécutantes dans le travail.

Emma : OK. Et pour terminer, est-ce que tu peux nous dire comment toi, tu vis personnellement cette double posture en étant à la fois le représentant légal et leader de l’organisation ?

Aliocha : C’est pas tout le temps simple, parce qu’évidemment, avec ces formes d’organisation distribuées en Holacratie, on essaye. C’est un mouvement qui est émergent dans le monde, ça ne fait pas si longtemps l’Holacratie. Là, on est en 2025, l’Holacratie a 20 ans à peine. Donc, c’est encore en train de se forger. On n’a pas terminé d’explorer tout ce qu’il faudrait faire pour que ça marche bien, je pense. Et puis, il y a cette espèce de lieu commun un peu sociétal et culturel de la critique des anciennes formes d’organisation et de hiérarchie, où c’est assez facile de tomber d’accord sur le fait que ça a plein de défauts, que ça démotive les gens, qu’on pourrait avoir des rapports beaucoup plus émancipés en tant qu’adultes, dans le travail, etc. Ce à quoi je souscris.

Aliocha : Et en même temps, il y a ce contexte légal dont j’ai déjà pas mal parlé. Et puis, il y a aussi le besoin de leadership pour qu’une organisation fonctionne, qu’il y ait une vision qui soit apportée, que les efforts concourent vers un même but et qu’ils ne soient pas dispersés.

Aliocha : Et la difficulté qu’on peut avoir, et que je pense moi-même je touche parfois, c’est cette espèce de tiraillement intérieur entre laisser faire, stimuler l’initiative, encourager l’initiative en me disant c’est une bonne chose qu’il y ait une initiative et donc aussi aller soutenir jusque dans l’erreur ces initiatives, et en même temps m’assurer que les petites ressources limitées que nous avons, et qu’avec nos petits bras on arrive bien à faire naviguer le bateau et qu’on traverse les tempêtes etc., ce qui demande parfois beaucoup plus de coordination, beaucoup plus de centralisation. Et je pense, en tout cas dans mon expérience personnelle, que ça se traduit par une sorte de va-et-vient.

Aliocha : Il y a des moments où je suis beaucoup plus dans une polarité de ne même pas me préoccuper de ce que font les uns et les autres, et juste essayer de sentir, essayer de capter des informations. En imaginant que je vais réajuster si je sens que ça ne va pas au bon endroit par rapport à la vision que j’ai, ou en tout cas qu’on devrait avoir une discussion. Donc quelque chose de très libertaire en fait et de très libéral dans les possibilités offertes aux gens de prendre des initiatives et de se faire leur propre idée selon leur bon jugement.

Aliocha : Et puis, de l’autre côté, il y a une autre polarité qui, des fois, est une polarité plutôt du contrôle et de dire, en fait, je vais dire non à tout un certain nombre de choses pour m’assurer que les efforts aillent plutôt à certains endroits et je vais être beaucoup plus dans l’affirmative pour empêcher certaines directions, pour en favoriser d’autres, faire des demandes. Et même en Holacratie, en fait, un leader de cercle peut, au moyen des stratégies, vraiment faire preuve d’autorité. Il n’y a pas moins d’autorité, ni moins de leadership. Par contre, on a cette possibilité de naviguer entre les deux.

Aliocha : Alors, ce qui n’est pas facile, c’est que, évidemment, entre ces deux polarités que j’ai un peu caricaturées là, entre le contrôle et la centralisation, et puis l’immense liberté et l’autonomie données à tout le monde, on a un penchant préféré. Et moi j’ai un penchant préféré, j’ai un penchant qui préfère l’autonomie. Donc je sens intérieurement que quand je fais plus acte d’autorité et que j’exerce de manière plus forte mon pouvoir en disant non, oui, ou alors j’insiste pour quelque chose, eh bien, ça vient avec du doute. Ça vient avec un tiraillement. Je me dis, mince, est-ce que c’est la bonne chose à faire ? Est-ce que je n’aurais pas pu laisser un peu plus de temps pour que ça émerge ? Des tiraillements comme ça.

Aliocha : Et puis en même temps, dans ce dialogue intérieur, il y a aussi une part qui dit oui, mais non, en fait, il y a aussi des risques et c’est ma responsabilité. Si je ne le fais pas, personne ne va le faire. Et donc je me sens tranquille dans le fait de le faire, mais j’observe en moi ce tiraillement. Et puis l’autre partie un peu délicate, elle est plutôt dans le relationnel avec les gens, parce que autour de moi, ça crée des discussions du coup, et ça crée parfois peut-être le sentiment d’une sorte d’incohérence. Parce que si un jour j’ai choisi plutôt une polarité dans ma posture, et puis le lendemain j’en choisis une autre, on peut nous regarder avec un air un peu bizarre : « mais qu’est-ce qui t’arrive en fait ? C’est quoi le problème ? »

Aliocha : Ça, ça demande plus de paroles, ça demande plus de dialogues, plus d’honnêteté aussi, sur se dire, là en fait je suis en galère, là je n’y arrive pas, je pensais qu’on serait là, mais en fait on n’est pas bon sur le business, on ne va pas dans le bon sens, on manque d’argent, donc il faut resserrer les efforts. Et oui, j’aimerais bien qu’on fasse plus d’inventivité, de tests, etc. Mais on ne peut pas, donc… On va faire autrement. Un exemple concret, dans notre équipe, on aime beaucoup co-intervenir. Et donc, par exemple, ça nous est arrivé d’innombrables fois de binômer, c’est-à-dire d’aller à deux en prestation, mais la deuxième personne n’est pas payée, elle n’est pas facturée. C’est juste nous, on le fait par plaisir, par souci de transfert de compétences, etc.

Aliocha : Et puis il y a des périodes, et c’est le cas en ce moment, où en fait, depuis mon rôle de pilote financier dans mon cercle finance, je dis non, on ne fait pas ça. Même si on en a super envie, même si ce serait génial pour la montée en compétences, même si plein de choses… Parce qu’à un moment donné, j’estime que le meilleur chemin pour nous en sortir, c’est d’être plus attentif à ça et que toute énergie possible doit être mise au service de retrouver un peu de rentabilité. Peut-être que dans une autre période, j’enlèverai cette contrainte. Quand on est soi-même en permanence avec ces questions, on prend un peu l’habitude de naviguer dans ses paradoxes et dans nos propres contradictions. On se fait suivre, on se fait coacher, on se fait superviser, on discute avec ses associés, etc.

Aliocha : Pour les autres en face, je pense que parfois c’est plus déroutant parce que tout le monde n’est pas dans la réflexion du leader qui bascule dans ses polarités. Et je pense que ce qui aide le plus à ça, c’est d’une part créer des espaces pour s’en parler, et puis aussi que chacun apprenne à observer qu’en fait ces polarités, tout le monde les a à l’intérieur. On les a de soi vis-à-vis de soi-même, de soi vis-à-vis des autres. Et c’est étonnant comme des fois je peux aussi avoir l’effet inverse où par exemple une personne de l’équipe vient me chercher avec une demande de plus de directivité, de quelque chose de plus fort, de plus affirmé. Et parfois je vais dire ben non en fait. Voilà, donc on s’amuse beaucoup.

Emma : Oui, j’imagine que ça suppose quand même beaucoup de clarté de ta part sur ton fonctionnement interne et ces navigations entre les deux polarités. Peut-être aussi de la clarification, du coup, depuis quel rôle tu t’exprimes ? Parce que j’imagine qu’il y a des rôles qui sont plus connectés à certaines polarités autoritaires et d’autres à l’autre polarité plus libertaire, comme tu as dit. Et ça suppose de pouvoir le nommer, pour la personne qui est en face, pour être consciente que cet aller-retour n’est pas un problème, mais que ça fait bien partie de la réflexion.

Aliocha : Oui, tu as raison, et le fait de dire à partir d’où je parle. C’est pas pareil si je dis que je parle à partir de mon rôle finance ou si je dis que je parle à partir de mon rôle de personne source de l’organisation ou par rapport à des rôles que j’ai dans le business. Évidemment que les choses ne sont pas les mêmes. Et d’ailleurs, ça c’est un super instrument de responsabilisation de tout le monde, parce que des fois, je peux avoir à l’intérieur de moi deux avis très différents sur une même question dans deux rôles. Et je trouve que c’est chouette de le dire.

Emma : Super, merci beaucoup Aliocha. Et merci à vous, auditeurs, auditrices, d’avoir écouté l’épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir, donc n’hésitez pas à vous abonner, à le partager autour de vous et à découvrir nos autres épisodes du Laboratoire d’Innovation Managériale. À bientôt.