#9 Le pouvoir de la médiation pour marcher vers le conflit

Emma : Bienvenue sur le podcast Sémawé dans le monde. Je suis Emma, et aujourd’hui, dans mon rôle podcast, j’interviewe Solen. Tu es médiateur et coach de Sémawé. Bonjour Solen.

Solen : Bonjour Emma.

Emma : Toi, tu pratiques la médiation depuis 2017, et tu es venu nous parler de relations, de conflits ; tu proposes, dans ton accompagnement de médiateur, de marcher vers le conflit. Qu’est-ce que ça veut dire, pour toi, marcher vers le conflit ?

Solen : C’est comme ça que je l’ai appelé, la marche vers le conflit, et ça me parle bien. Peut-être qu’avant de parler de la marche vers le conflit, je dirais pourquoi, aujourd’hui, on ne marche pas vers le conflit. Depuis mon expérience de médiateur, ce que j’observe, c’est que dans les organisations de travail, aujourd’hui, c’est assez difficile de parler des tensions relationnelles. Ce ne sont pas des lieux pensés pour échanger sur ces thématiques. Ça produit tout un tas de stratégies : ne pas dire, ne pas en parler, prendre sur soi et ne pas rendre visibles les désaccords ; ou en parler, mais jamais à la ou aux personnes concernées, avec l’espoir que le message finisse par arriver dans la bonne oreille ; ou encore des croyances, comme le facteur temps — tout va finir par s’arranger avec le temps.

Emma : Oui, ça va se tasser, quoi.

Solen : Ça va se tasser, s’enfouir, et puis ce sera moins à vif. Ou alors, tout simplement, de la peur, du manque de confiance en soi : ce que je vais tenter pour résoudre le conflit va produire exactement le contraire, créer plus de problèmes que de résolutions. Tout ça fait que les systèmes professionnels finissent par se gripper, les personnes s’éloignent, et au fil du temps, c’est de plus en plus une difficulté. Le problème n’est plus vraiment le problème : le problème, c’est l’autre, c’est le collaborateur. Et derrière, il ne reste plus que la voie de la séparation ou la voie juridique, ce qui est coûteux pour les organisations et extrêmement douloureux pour les personnes concernées.

Emma : Donc marcher vers le conflit, c’est marcher vers le problème, vers la personne, pour essayer de résoudre la situation de manière directe, sans passer par mille tergiversations ?

Solen : Oui, exactement. Marcher vers le conflit, c’est s’en occuper, donc s’en approcher. Symboliquement, c’est s’en approcher, peut-être l’apprivoiser. Ce que j’ai envie d’ajouter, c’est que dans mon expérience de médiateur, le conflit, c’est quelque chose d’assez naturel : on se dit que les conflits traversent toutes les organisations humaines, quelles qu’elles soient. Donc trouver des dispositifs, des mécanismes pour aborder les difficultés sans dramaturgie, c’est extrêmement sain et vertueux pour les organisations de travail.

Emma : Toi, tu es médiateur : à quel stade conseilles-tu d’avoir recours à un médiateur, quand on est dans une situation de conflit ?

Solen : Le plus tôt, c’est le mieux. Dès qu’on sent qu’il y a des tensions sur lesquelles on a de la peine à intervenir, qu’on se voit dans ce mécanisme de différer, d’attendre, ça vaut peut-être le coup de mobiliser un médiateur, c’est-à-dire un tiers extérieur à l’organisation, pour faciliter la discussion. Je dis « plus tôt c’est, mieux c’est », parce que plus on attend, plus ça devient difficile : plus il y a d’affects, plus il y a eu de tensions ou de maux, plus il y aura de choses à guérir, qui se sont cristallisées à partir du conflit. Je préconise d’agir dès qu’on sent que c’est nécessaire — et, en même temps, on peut agir à n’importe quel moment.

Emma : Donc c’est nécessaire à partir du moment où il y a du mal-être, ou quelque chose de récurrent, des conflits récurrents entre deux ou trois personnes ?

Solen : Tout à fait, oui.

Emma : Et qui peut être à l’initiative d’une médiation, dans ce cas ?

Solen : Si on est dans une posture de responsabilité dans l’organisation, c’est plus facile : on a dans son équipe deux personnes qui ont de la peine à travailler ensemble, on est légitime pour leur proposer la médiation. Et si je travaille dans une organisation et que je suis pris dans une tension relationnelle avec quelqu’un, je pourrais en parler, par exemple, à mon chef de service ou mon manager, pour que lui déclenche une médiation — ou alors faciliter moi-même la discussion avec la personne avec qui je suis en conflit, si je me sens dans une relation de confiance suffisamment solide pour aborder le sujet.

Emma : Et une fois qu’une médiation a été lancée, comment ça se passe concrètement ? Qu’est-ce que toi, tu fais en tant que médiateur ? Qu’est-ce que les parties prenantes font ? Combien de temps ça dure ?

Solen : Toutes les médiations sont un peu différentes, mais en tout cas, ça peut être des processus relativement courts. L’idée, c’est de proposer à chacun un temps individuel avec le médiateur — en général 45 minutes à une heure — pour avoir une première appréciation de la situation de conflit, et surtout présenter la médiation, ses règles du jeu, et vérifier que la personne est bien d’accord, bien volontaire pour participer à ce processus de résolution. Après ça, on se retrouve en collectif, avec toutes les personnes concernées ; en général, ce sont des temps de deux heures, deux heures trente maximum, qu’on reproduit deux fois. Une première fois pour mettre les sujets sur la table, nommer les enjeux ; et une deuxième séance, un peu à distance — une semaine, dix jours — pour se dire : et maintenant, qu’est-ce qu’on fait ?

Emma : Donc, après l’entretien individuel, c’est deux séances ?

Solen : C’est souvent deux séances.

Emma : Tu as parlé des règles du jeu de la médiation. Est-ce que tu peux nous en parler un peu ?

Solen : La première règle, c’est de savoir si toutes les personnes autour de la table sont d’accord pour être là, donc volontaires pour participer. Il y a une règle de confidentialité, importante : tout ce qui est dit dans l’espace de la médiation reste dans l’espace de la médiation. Ça facilite la résolution, parce qu’on sait que quand ça sort de cet espace, ça se transforme et ça devient compliqué ensuite. Et puis il s’agit d’expliquer quel rôle va jouer le médiateur : il n’est pas là pour trouver des solutions à la place des personnes, mais pour que les personnes trouvent elles-mêmes leurs solutions. C’est une dimension importante. Et il ne va pas jouer un rôle de juge ou d’arbitre pour savoir qui a tort, qui a raison.

Emma : Ça, c’est important : le médiateur n’est pas un arbitre, pas un juge qui va déterminer qui avait raison, qui avait tort ; il est juste là pour poser un cadre sécurisé pour que les autres puissent parler.

Solen : Exactement : faciliter un espace sécurisé pour s’écouter, se parler, puis élaborer une solution — mais ce n’est pas lui qui va le faire. Et il ne va pas rendre compte de ce qui se passe dans la médiation à la hiérarchie, ou à qui que ce soit.

Emma : Ok, donc ce sont des règles assez ouvertes. Il n’y a pas d’enjeu de réussite ou de réconciliation ; en tout cas, ça ne fait pas partie des règles de la médiation.

Solen : Non, voilà. Le médiateur a une obligation de moyens, mais pas de résultat, puisque le résultat va dépendre des personnes présentes. Ce qu’on recherche, c’est l’apaisement, et que chacun puisse élaborer une solution de sortie. Quelle sera cette solution ? C’est aux personnes concernées de l’élaborer.

Emma : On ne peut pas vraiment dire qu’une médiation a fonctionné ; les voies de sortie possibles sont très larges. À quoi voit-on qu’une médiation a marché ?

Solen : C’est vrai que c’est compliqué à mesurer. Le premier critère, c’est de trouver de l’apaisement : que le dialogue soit à nouveau créé, qu’il soit possible de discuter. Après, quelles sont les suites — est-ce que les personnes continuent à travailler ensemble ou pas, qu’est-ce qu’elles modifient dans leur quotidien — ça, c’est à voir. Je peux raconter une situation qui me reste en tête, qui remonte à quelques années. J’avais facilité une discussion dans une organisation où il y avait trois salariés. La situation était extrêmement compliquée : elles ne pouvaient plus travailler ensemble, elles travaillaient toutes les trois en distanciel, leurs locaux étaient vides, elles n’arrivaient plus du tout à se parler. Je me souviens de cette première séance de médiation, très difficile, où les mots avaient vraiment de la peine, avec de grands silences pesants. C’était dans un local en centre-ville de Grenoble. La médiation s’est terminée, elles sont toutes reparties, et moi, je suis sorti des locaux un peu plus d’une heure après. En descendant dans la rue, je passe devant un café, je jette un coup d’œil, et je vois ces trois personnes toutes les trois attablées au café. En descendant de la médiation, elles avaient poursuivi l’échange, et elles étaient là à boire un café toutes les trois, alors que ça faisait des mois qu’elles ne se parlaient plus. Pour moi, c’est vraiment un exemple : les désaccords sont encore là, peut-être encore à traiter, mais le dialogue est là. Et avec le dialogue, il n’y a pas de raison que les solutions ne soient pas trouvées.

Emma : On peut arriver, dans une relation professionnelle, à un stade où ça s’est tellement cristallisé que la réconciliation n’est pas forcément possible. Mais la médiation peut quand même être utile dans ce cas-là aussi ?

Solen : Exactement. Peut-être que le chemin des personnes, c’est de ne plus travailler ensemble. Mais il n’est pas forcément nécessaire de se quitter fâché, en se reprochant tout un tas de choses : on peut juste dire « OK, je n’ai plus ma place dans cette organisation », ou « peut-être qu’un chemin m’appelle ailleurs ». On peut le faire sans drame, et c’est aussi l’idée de la médiation.

Emma : Est-ce qu’avant d’arriver au stade de faire appel à un médiateur, on peut déjà créer des espaces, en interne, qui permettraient de marcher vers le conflit ?

Solen : Oui, bien sûr, parce que c’est une culture professionnelle particulière, qui incite vraiment à s’occuper des tensions relationnelles. C’est même une invitation à le faire. Si je suis dans une organisation où je me dis « pour l’instant, ça fonctionne bien, je ne me sens pas concerné par le sujet », j’ai envie d’alerter : peut-être que c’est le bon moment de s’en occuper, justement parce qu’aujourd’hui ce n’est pas tendu. Aujourd’hui, on pourrait en parler autour de la table et définir la façon dont on aimerait que ça se passe quand il y aura des conflits. Je redis que les conflits traversent toutes les organisations humaines : s’ils ne sont pas là aujourd’hui, ils sont peut-être là demain, après-demain, et ce n’est pas grave, puisque les conflits sont plus un symptôme qu’un problème en soi — ils révèlent quelque chose. Il y a tout un tas de choses qu’on peut mener qui relèvent de la prévention, de la formation : acquérir une culture commune, un vocabulaire commun pour dire comment on aimerait que ça se passe. Déjà, rendre explicite le fait que, si je ressens une tension avec un de mes collaborateurs, je m’en occupe — ça peut être une règle du jeu de l’entreprise. Et puis se former pour que, quand j’ai un message difficile à faire parvenir, je trouve une forme qui soutienne mon message, qui ne braque pas la personne mais l’invite à échanger, à discuter, à trouver des solutions.

Emma : Tu es médiateur, mais tu formes aussi les organisations à marcher vers le conflit par elles-mêmes, en créant des espaces, en traitant leurs tensions dès qu’elles arrivent, en empêchant que ça se cristallise. Tu les formes à quoi, concrètement ?

Solen : Ça peut être assez large, mais la première chose, c’est d’arriver à repérer, à identifier ces tensions relationnelles, à savoir les nommer, trouver les manières de les nommer, puis de les traiter. Tout ça passe par une culture et par des outils pratiques : se donner des rendez-vous pour vérifier que tout est OK actuellement.

Emma : Et ça, c’est une formation qui n’est pas individuelle, mais vraiment pour l’équipe : on se forme en équipe, ensemble, à traiter nos conflits ensemble ?

Solen : C’est ce que je trouve le plus efficace, en tout cas.

Emma : Plutôt que de former juste la personne RH ou un manager qui aurait les outils — peut-être que faire l’expérience ensemble crée quelque chose dans l’ambiance commune, dans la communication interne.

Solen : Exactement.

Emma : Est-ce que tu veux nous raconter une dernière anecdote, une médiation notable, avant qu’on se sépare ?

Solen : Il y a quelque chose qui me vient en tête. Ça parle à nouveau de café — on va me dire que la médiation et le café, il y a un lien. C’est une success story qui pourrait être un peu paradoxale, parce qu’elle s’est terminée par une séparation. J’avais rencontré un leader d’organisation qui avait fait appel à moi : il avait une petite boîte d’informatique sur Grenoble et une grande difficulté avec un de ses collaborateurs, là depuis quelques mois, où la communication était très, très difficile. Je me souviens de cette médiation, avec beaucoup de tensions, et en même temps c’était assez touchant, parce qu’il y avait des échanges qui partaient vraiment du cœur, du partage d’une belle intensité. Quelques mois plus tard, j’ai recroisé ce leader dans un réseau professionnel, et il m’a dit : « tu sais quoi ? Plusieurs mois après la médiation, on a décidé de se séparer, mon collaborateur et moi ; on n’arrivait pas à travailler ensemble, et on a trouvé un chemin de sortie ensemble. Quand on a signé la rupture du contrat de travail, il m’a invité chez lui, on a bu le café ensemble, et on a signé cette rupture. Sans la médiation, jamais je n’aurais pu imaginer que ça se passe comme ça. Aujourd’hui, on ne travaille plus ensemble, mais la relation est vraiment tranquille. » Il était très ému en en parlant. Donc, pour lui, c’était un succès de la médiation.

Emma : Merci beaucoup Solen pour ton témoignage sur la médiation, et je vous dis à bientôt.

Solen : Merci Emma, à bientôt.