#19 Les managers doivent-ils résoudre les conflits ?

Emma : Vous écoutez les studios Sémawé, un podcast pour inspirer vos pratiques managériales. Nous explorons ensemble des outils, des pratiques, des grilles de lecture et des retours d’expérience. Aujourd’hui, je suis avec Aliocha. Aliocha, tu es dirigeant de Sémawé et tu fais aussi du coaching. Et aujourd’hui, on va parler d’un sujet qui est la régulation des conflits en équipe. En tant qu’accompagnant, toi, moi, le reste de Sémawé, on est confronté à des dirigeants, des managers qui s’impliquent ou qui sont sollicités dans la résolution de tensions ou de conflits entre différents collaborateurs. Et en fait, aujourd’hui, j’ai envie de poser cette question. Est-ce vraiment leur rôle ?

Aliocha : Oui, en fait, je crois qu’il y a une énorme ambivalence sur ce sujet-là. Parce que si je peux témoigner en tant que responsable d’une entreprise, en tant que dirigeant, si je sens qu’il y a un conflit quelque part, je m’y intéresse, parce que je suis intéressé à tout ce qui contribue au bon fonctionnement du système, de l’entreprise, qui lui permet de bien travailler, etc. Et probablement qu’il y a une dimension flatteuse là-dedans. Et ça, c’est peut-être un angle que j’ai vraiment envie de mettre en avant dans notre discussion, de regarder à quel point, sur un plan narcissique, c’est bon de sentir qu’on est la personne qui a pu mettre fin à un conflit. Et peut-être qu’il y a un piège à cet endroit-là.

Aliocha : C’est super bien documenté par notre cher ami Stephen Karpman, avec son fameux triangle dit dramatique, où on a cette fameuse posture de persécuteur, sauveur et victime. Souvent, quand il y a une situation de conflit, il y a une des parties prenantes qui se présente aux autres comme victime et qui vient chercher le sauveur. Et quand bien même c’est le dirigeant ou le manager qui est interpellé plutôt dans le rôle du persécuteur, c’est-à-dire la personne qui serait la cause du malheur de quelqu’un de l’autre, ça peut quand même offrir quelque chose de positif sur un plan narcissique au sens où c’est un signal de puissance. C’est-à-dire, oui, je suis la cause de ça.

Aliocha : Et puis il y a plein de personnes qui ont des projections autour des rôles de pouvoir, qui consistent à se dire, par exemple, c’est normal quand on a du pouvoir de créer de la frustration chez les gens. Ou c’est normal, c’est même le signe de ma puissance si je génère une sensation de soumission. Alors si on a des projections comme ça chez quelqu’un, c’est pas très étonnant que cette personne soit appelée dans une dynamique conflictuelle et qu’en même temps ça va être assez valorisant sur le plan de l’ego. Et en même temps que je vous raconte tout ça, je pense que très souvent les dirigeants que je côtoie et que j’accompagne, et moi-même, quand on est pris à partie dans un sujet de résolution de conflits, d’abord c’est souvent assez pénible, ça peut être pénible émotionnellement, ça prend du temps.

Aliocha : En général, on a vraiment l’impression de ne pas travailler pendant ce temps-là. Et en général, c’est plutôt vu comme un problème. Et on se pose la question, comment est-ce qu’on pourrait faire pour ne plus avoir à gérer ça ? Comment notre système d’entreprise pourrait permettre que les personnes se comportent vraiment en adulte ? Prennent en charge leurs besoins et leurs tensions et aillent régler les désaccords en se parlant comme des adultes et non pas en se disputant comme on le fait dans une cour d’école. C’est souvent extrêmement agaçant, pour les gens qui ont beaucoup de responsabilités, de devoir consacrer du temps à la résolution du conflit. Mais voilà, il y a ce truc qui est très ambivalent. Oui, c’est agaçant. Et en même temps, ne pas le faire, c’est souvent vu comme un déni de responsabilité.

Emma : Oui, donc les dirigeants, les managers sont appelés finalement à de toute façon entrer dans ce conflit. Je peux voir des dirigeants, des managers qui reçoivent des personnes dans leur bureau, qui vont se plaindre des autres. Et ça serait assez tentant de dire aux personnes, parlez-vous simplement. Mais j’ai l’impression que ce n’est pas aussi simple.

Aliocha : Oui, je crois que beaucoup de gens qui sont dans des fonctions managériales font ça avec plus ou moins de succès. Et des fois, effectivement, les personnes ont peut-être juste besoin d’un peu d’encouragement ou d’être réassurées sur le fait que oui, la meilleure manière de faire, c’est d’aller se parler quand même, même si on a un peu peur. Parce que l’honnêteté, ça fait peur. Parce qu’aller dire ce qui nous tient à cœur ou ce qui a été blessé chez nous ou ce qui nous fait peur ou ce qui nous dérange, ça active des peurs, parce qu’on sait que ça peut générer des réactions chez l’autre.

Aliocha : Et souvent, une des principales causes des non-dits dans les relations, c’est parce qu’on a peur de la réaction que ça pourrait créer chez l’autre et que du coup, en fait, on ne se sent pas capable de gérer cette réaction de l’autre. Et évidemment, tout ce qu’on ne dit pas reste en nous. Il y a ce principe qu’on utilise, qu’on verbalise souvent dans les approches systémiques, de dire tout ce à quoi je résiste persiste. Un non-dit, c’est quelque chose à quoi je résiste. C’est-à-dire que je résiste à la tentation de dire, je résiste aux besoins de traiter mon problème avec toi parce que tu m’as énervé sur tel dossier, mais je n’ai pas osé te le dire. Donc j’ai résisté à cette expression et donc elle va persister en moi. Et donc elle va continuer de m’habiter.

Aliocha : Petit à petit, on accumule tous et toutes, comme ça, dans notre quotidien, des petites tensions, des bricoles, des relations de travail, juste des relations humaines, comportementales. Ça peut être aussi quelqu’un qui fait du bruit dans un open space ou quelqu’un qui laisse traîner sa tasse à café. Et à un moment donné, l’accumulation de choses non dites peut générer un truc très bizarre en nous, c’est qu’on a de la colère ou du ressentiment envers quelqu’un, mais on ne sait plus vraiment pourquoi. Et donc, ça se caractérise sur la personne. Et c’est la personne qui est vue comme la cause d’un problème.

Aliocha : Voilà ce qui est le premier pas dans le conflit, puisque à partir du moment où on considère que l’autre est responsable de ce qui ne va pas, la question n’est pas de savoir si on a raison ou si on a tort, c’est qu’à partir du moment où on voit les choses de cette manière, il n’est plus possible de faire quelque chose pour que ça change. Puisque ce n’est pas moi le problème, c’est l’autre. Et si tout le monde se dit que c’est l’autre qui doit changer, on est bien avancé.

Emma : Ou que de toute façon, l’autre est comme ça et qu’il ne changera jamais.

Aliocha : Oui, alors après, il y a tout ce qu’on appelle des discours identitaires, qui est une tentation un peu facile de notre cerveau d’étiqueter les gens à partir d’un comportement. Alors, si j’ai entendu quelqu’un se plaindre, ça peut être tentant de dire à cette personne, c’est un râleur. Puisqu’il se plaint. Voilà, c’est une évidence. Et donc ça devient son identité. Et un comportement, il s’est passé une fois, deux fois, et puis hop, on en fait une étiquette.

Aliocha : Et c’est beaucoup plus compliqué de traverser un conflit quand il y a des accroches identitaires, qu’elles soient projetées ou qu’elles soient revendiquées, parce que c’est vrai aussi dans l’affirmation de soi. Quand on dit moi je suis comme ça, avec une sorte de ton un peu affirmé et péremptoire comme ça, on déclare une vérité qui nous empêche d’être souple et qui va beaucoup gêner la résolution du conflit. Alors à la fois nous, quand on accompagne les situations conflictuelles, notre discours, c’est quand même de dire qu’un conflit, a priori, la meilleure manière de le gérer, ce n’est pas forcément de l’éviter. Ça va être plutôt de le traverser dans l’idée qu’en le traversant, on va apprendre de cette situation pour rebâtir une relation plus saine. Mais aller traverser le conflit, ça demande du courage. Parce qu’on est pris avec toutes nos peurs.

Aliocha : Le premier conseil que je pourrais donner aux gens qui nous écoutent là, c’est de métacommuniquer sur la trouille qu’on a de rentrer dans un conflit. Ouais, ça fait flipper et c’est normal. Et c’est chez tout le monde. Et déjà en disant ça, je crois que quelque chose s’apaise, parce qu’on rentre avec notre humanité. Et si je viens te voir en te disant, tu sais, j’ai une tension avec toi, mais en vrai, j’ai vraiment très peur de te le dire parce que j’ai peur de ta réaction. En fait, ça a déjà dédramatisé la chose. Toi, tu es au courant de mon état intérieur, etc. Et on est déjà dans quelque chose qui entre dans un mode de communication très différent par rapport à l’accusation brute qui est oui, bon, j’en ai marre parce que tu es toujours en retard.

Emma : Et quoi d’autre pour justement sortir de ce fameux triangle dramatique dont tu nous as parlé ? Quelle posture adopter ? Quoi faire ?

Aliocha : Il y a énormément d’approches qu’on peut essayer et je me garderais bien de donner un conseil qui marche à chaque fois, mais je pense à des approches qui sont des processus qu’on trouve dans plein de méthodes de coopération ou d’intelligence collective, qu’on utilise aussi en Holacratie ou dans les systèmes de décision intégrative. Ne serait-ce par exemple que de poser des questions avant de dire ce qu’on pense à l’autre. De faire l’exercice, de prendre le temps de la clarification, de vérifier qu’on a bien compris en posant des questions de clarification à l’autre. Et de se rassurer sur le fait qu’on aura le moment où on pourra dire ce qu’on pense, on pourra faire notre demande à l’autre, on pourra aussi exprimer une critique parce qu’on a le droit de faire ça.

Aliocha : Mais si on a posé des questions avant, on a 100 fois plus de chances d’avoir bien compris l’enjeu et d’avoir une contribution ou une parole qui soit ajustée. Et puis quand les choses sont vraiment plus difficiles et qu’il y a une difficulté à se comprendre, il y a des techniques comme les techniques de reformulation, qui sont extraordinairement puissantes, pour deux raisons, je crois, trois raisons. La première, c’est que ça ralentit la discussion. Si je fais l’exercice de reformuler ce que tu m’as dit pendant qu’on est dans une situation un peu conflictuelle, je n’ai pas tout de suite rebondi sur ce que j’ai pris comme une attaque, puisqu’il a fallu que je reformule avant. On abaisse un peu l’espèce de rythme qui peut créer une escalade.

Aliocha : Ensuite, en le verbalisant, souvent je vais me rendre compte que je ne suis même pas si sûr d’avoir bien compris. Des fois, c’est tellement difficile de reformuler ce que l’autre a dit. On croit avoir compris, on croit avoir entendu, mais non. Parce que tout simplement, quand l’autre nous parle, et surtout si on se sent un peu attaqué, notre cerveau est 100% dédié à préparer les réponses. Les arguments, la contre-attaque, etc. Et le troisième avantage énorme, c’est que l’autre en face de moi, si j’ai reformulé ses mots, il y a beaucoup plus de chances pour qu’il se sente entendu.

Aliocha : Et dans le conflit, surtout quand il y a des écarts de vision des choses, qu’on ne voit pas le monde de la même manière, ce qui n’est pas forcément grave, ou qu’on ne partage pas les mêmes valeurs, un des besoins fondamentaux des humains, c’est de se sentir entendu et reconnu. Et si mes paroles ont été reformulées par la personne à qui je parle, il y a de bonnes chances pour que, quelque part dans ma tête, je puisse me dire, au moins, elle m’a entendu. Peut-être qu’on n’est pas d’accord, mais elle m’a entendu.

Aliocha : Et donc, on est dans quelque chose qui va pouvoir s’apaiser et faire ce bout de chemin vers l’acceptation que l’autre est différent de moi et que peut-être il n’y a pas une vision du monde qui est bonne et une autre qui est mauvaise, mais juste il y a des différences dans la manière d’appréhender les choses.

Emma : Là, tu présentes une situation où il y a deux personnes qui sont capables de reformuler et de prendre du recul sur la situation. Est-ce qu’on peut imaginer qu’il y ait des situations où il y ait besoin d’un tiers ? Et est-ce que ce tiers peut être le dirigeant ou le manager ?

Aliocha : Oui, ça revient sur notre question centrale aujourd’hui dans cette discussion, où je n’ai pas la réponse. Est-ce que c’est le rôle du management, d’une direction, de faire ça ? Je pense que c’est très difficile de ne pas jouer ce rôle-là. Et je ne suis pas sûr que ce serait une bonne idée de ne jamais le jouer. Et en même temps que je vous dis ça, je pense que c’est une très mauvaise idée de tout le temps jouer ce rôle-là. Des tiers non engagés dans le conflit seront de bien meilleurs médiateurs que quelqu’un qui est partie prenante du système et surtout qui est une figure d’autorité. D’ailleurs, ça fait partie des fondamentaux de l’approche de la médiation de conflits. C’est de clarifier quelles sont les postures d’autorité et les rôles de chacun dans le système.

Aliocha : Si la personne qui facilite une discussion a une position d’autorité, elle sera forcément considérée comme suspicieuse par l’une ou l’autre des parties prenantes. Donc peut-être que la grande responsabilité des gens qui ont du pouvoir et de l’autorité dans une orga, donc les dirigeants, les managers, c’est de savoir faire appel à de l’aide à certains moments, même quand on pense qu’on aurait la capacité de régler nous-mêmes le problème. Et je pense que ça, c’est un très joli geste de leadership, d’être capable de se dire, oui, je suis capable de le faire. Je pourrais peut-être, du haut de mon autorité, affirmer quelque chose, exiger quelque chose de la situation, des parties prenantes, et du coup, nourrir aussi mon narcissisme de cette sensation de puissance d’avoir résolu un problème.

Aliocha : Mais peut-être que c’est encore plus de grandeur et encore plus de beauté dans l’exercice du geste de pouvoir que de faire appel à des tiers, ou bien de faire confiance aux gens pour autoréguler leurs conflits via peut-être des processus, si l’entreprise s’est dotée de tels processus, même si ça prend plus de temps, même si ça peut donner l’impression que c’est un gaspillage de ressources.

Emma : Justement, j’aimerais bien aller là-dessus et je pense que ce sera ma dernière question. Comment est-ce qu’on fait pour que ça soit une culture d’entreprise et qu’en fait, cette responsabilité soit plus partagée ? J’ai l’impression que là, on aurait une autre voie, une autre possibilité pour que cette charge ne revienne pas toujours sur la même personne.

Aliocha : C’est difficile à opérer, je crois, parce que comme tu l’as très justement dit, c’est un changement de culture et une culture, ça ne se téléguide pas, ça ne se décrète pas. Pourtant, il faut quand même qu’elle soit affirmée. Donc le point de départ, je dirais, ce serait que la personne source, en tout cas la personne qui a la vision et qui détient le feeling autour des valeurs de l’entreprise, soit capable de positionner ça comme une intention et donc de verbaliser très clairement qu’il y a une intention de faire cheminer le système de l’entreprise, de l’orga, vers un système dans lequel il y a des postures de co-responsabilité des situations, y compris dans le conflit, avec une intention très claire, par exemple, de s’échapper des pièges des rôles de victimes.

Aliocha : Déjà de le dire, je pense que ça crée un possible qui probablement ne peut pas advenir si ça n’a pas été dit. Néanmoins, le dire ne suffit pas. Donc après, c’est le début d’un long chemin. Et là-dessus, j’en appelle un peu à la vigilance par rapport à un réflexe qui est de très bonne volonté, mais qui est stérile. C’est de considérer qu’il faut commencer par changer les autres. On se dit bon, pour arriver à ces postures plus responsables, on va former les gens. La personne qui se dit ça, peut-être qu’elle pourrait commencer elle-même par faire son bout de chemin. Regarder quels sont ses angles morts, quelles sont ses projections négatives, quelles sont les choses ou les peurs qui l’empêchent peut-être de changer de posture. On ne peut pas téléguider le changement des autres.

Aliocha : Je crois que la formule la plus puissante qui crée du changement dans un système, c’est d’initier son propre changement.

Emma : Merci Aliocha, beau programme qui nous attend. Et merci à vous, chers auditeurs et auditrices, d’avoir écouté cet épisode jusqu’au bout. Le podcast a besoin de vous pour grandir, donc n’hésitez pas à vous abonner et en parler autour de vous.