#10 Comment l’Holacratie peut soutenir le travail des Ressources Humaines ?

Emma — Bienvenue dans Sémawé dans le monde. Cet épisode est destiné à tout le monde, mais surtout aux DRH qui se posent des questions sur l’Holacratie. Vous avez un rôle déterminant dans les adoptions de l’Holacratie. Et de notre expérience, ça arrive régulièrement que les PDG veuillent se lancer, mais que les DRH aient plus de frilosité. Donc ce qu’on vous propose, c’est de déconstruire les idées reçues et de répondre aux questions qu’on entend fréquemment par les DRH. Pour répondre à ces questions, je suis avec Juliette. Bonjour Juliette.

Juliette Brunerie — Salut Emma.

Emma — Tu as des rôles de DRH, de RH en tout cas, dans notre organisation en Holacracy. Est-ce que tu peux m’en parler un petit peu pour te présenter ?

Juliette Brunerie — Oui bien sûr. Donc, j’ai à la fois un rôle de RH et puis je suis aussi coach en Holacracy, donc ne vous étonnez pas si j’ai un regard peut-être un peu plus technique sur la chose. Nous, on est une entreprise coopérative, on est tous associés salariés. Aujourd’hui, on est 11 personnes à l’heure où je vous parle, en 2024. Et j’ai un rôle de RH dans le sens où je contribue à la montée en compétence de l’équipe, à m’assurer que l’équipe va bien. Je suis concernée par le respect de toutes les conditions légales de l’entreprise. Je suis récemment devenue directrice générale, donc j’ai pris le mandat social, donc je représente la SCOP légalement, et avec ce rôle-là est venue une mission RH qui était très collée à ce rôle de dirigeante.

Emma — Qu’est-ce que tu peux nous dire sur le fait d’être RH dans une organisation qui fonctionne en Holacratie ?

Juliette Brunerie — Je peux vous dire un tas de choses. Peut-être avant de vous parler de moi, j’ai envie de reposer un peu de contexte sur pourquoi ce podcast, parce que ça me semble vraiment important. Quand on accompagne des organisations à adopter l’Holacratie, c’est vrai, comme tu l’as dit, que les personnes dans les ressources humaines peuvent avoir quelques réticences et je les comprends tout à fait parce que adopter l’Holacratie c’est mettre un focus sur de l’explicite partout dans l’organisation, sur qui fait quoi, qui a le pouvoir de décider quoi. Donc ça peut avoir en effet des conséquences pour les personnes qui sont à la direction des ressources humaines sur la façon dont elles doivent gérer leur travail ou sur le relationnel qu’elles peuvent avoir avec les personnes de leur équipe.

Juliette Brunerie — Et l’idée c’est de vous ouvrir des portes de réflexion pour vous aider dans ces périodes d’adoption et surtout combattre les idées reçues. Le fait que vous résistiez c’est pas une mauvaise chose en soi, moi j’ai vraiment envie de vous dire qu’il peut y avoir du soutien pour vous dans ces espaces et que souvent les questions que vous posez elles sont hyper utiles pour l’organisation. Ça, c’était un préalable qui me semblait important de poser avant d’épiler le sujet. Donc du coup, sur qu’est-ce que je peux te dire sur le fait d’être RH dans une organisation en Holacratie. Moi, ce que je trouve que ça m’apporte, c’est le fait que la gouvernance soit un super soutien pour aller clarifier le qui fait quoi et favoriser la reconnaissance des personnes dans les rôles.

Juliette Brunerie — Je trouve que ça permet vraiment de cartographier, de mettre de la conscience en fait sur qu’est-ce qui occupe un individu dans l’organisation. Là où avant, dans les autres organisations dans lesquelles j’ai pu être, qui n’avaient pas adopté l’Holacratie, il y avait une sorte de flou. On avait des fiches de poste avec des thématiques de mission attribuées aux gens, mais on n’avait pas une idée concrète de qui gère quel projet et qui est occupé en continu sur quel sujet. Je trouve que ça apporte une vraie richesse.

Emma — Tu parlais des fiches de poste, donc en Holacratie, ça c’est une question qu’on nous pose beaucoup. Il n’y a plus de fiches de poste, c’est bien ça ?

Juliette Brunerie — Alors, oui et non. Il peut y avoir toujours une fiche de poste. Quand vous embauchez quelqu’un, rien ne vous empêche de faire une fiche de poste et de la coller au contrat que vous signez pour embaucher la personne. Mais l’idée, c’est de se dire… En fait, si vous adoptez un fonctionnement en Holacratie, la fiche de poste n’est qu’une version très méta de tout ce qu’on attend du salarié, là où la gouvernance permet de mettre quelque chose vraiment de très précis. Donc une fiche de poste, concrètement, elle peut être traduite en 1, 2, 3, 5, 10 rôles différents, qui sont beaucoup plus granulaires et beaucoup plus clairs sur qu’est-ce qu’on attend de manière précise et récurrente de la personne dans ces rôles-là. Donc l’un n’empêche pas l’autre, en tout cas.

Juliette Brunerie — On va très vite se détacher de la fiche de poste pour plus se coller à la réalité opérationnelle du terrain. Là où la fiche de poste ne prévoit pas les imprévus, par contre les rôles en Holacratie, ça prévoit les imprévus. On a besoin de plus de ressources humaines sur tel sujet parce qu’il y a un contexte spécifique, ou au contraire, on a moins besoin que quelqu’un s’occupe de tel sujet parce que, je sais pas, on arrive moins à vendre tel type de prestations. Une gouvernance avec l’Holacratie permet de faire bouger ces lignes-là, là où la fiche de poste ne le permet pas. Et d’ailleurs, en général, on ne revient pas sur la fiche de poste.

Emma — Alors comment se gère le recrutement ? Est-ce que les missions sont présentées aux candidats quand il y a l’embauche qui est faite ?

Juliette Brunerie — Oui. J’ai envie de dire, le recrutement, je pense qu’il ne faut pas que ça influe votre style de recrutement au sens où on ne vous demande pas de changer de culture d’entreprise quand vous adoptez l’Holacratie. Par contre, ce qui peut être hyper soutenant en tant que RH quand vous recrutez quelqu’un, c’est d’avoir sous les yeux votre logiciel qui montre votre gouvernance et de dire à votre candidat, voilà précisément les rôles sur lesquels tu es attendu. Et ça, c’est le socle de base sur lequel on signe le contrat d’embauche. Et si ça fait partie de votre culture d’entreprise de vous dire que vous êtes ouvert sur une personne qui est motivée, qui a de l’élan pour apprendre sur un sujet, et que pour vous c’est important de laisser la porte ouverte là-dessus, avec l’Holacratie vous pouvez proposer ça.

Juliette Brunerie — Si c’est à contrario important pour vous de garantir une montée en compétence des personnes et que la personne continue à se motiver pour apprendre des choses, vous pouvez axer votre recrutement sur ce levier-là. En fait l’un n’empêche pas l’autre.

Emma — D’accord. Tout à l’heure, tu as parlé d’une sorte de mobilité, c’est-à-dire qu’on peut prendre des rôles, on peut se retirer d’autres. Et du coup, c’est quoi la traduction RH de ça ? Si on prend en compte qu’on est potentiellement dans une convention collective, avec des droits, un salaire qui est indexé sur quelque chose. En fait, tout ça, ça fait partie des normes françaises. En fait, ça fait partie du droit. Et comment l’Holacratie traduit ça dans son fonctionnement ?

Juliette Brunerie — Oui, merci pour cette question. En fait, quand vous élaborez un contrat, vous embauchez quelqu’un en lui disant, en mettant dans le contrat, j’embauche cette personne en tant que, je sais pas, chef de projet. Et en fait, dans le contrat, il n’y a rien qui est précisé sur la nature des missions. Et ça, ça ne change pas que vous soyez en Holacratie ou pas en Holacratie. En général, le contrat ne détaille pas dans le détail tout ce que fait la personne tous les jours de la semaine. Et donc ça, ça ne change pas. Ce n’est pas parce que vous adoptez l’Holacratie que vous allez vous mettre à faire une liste à la Prévert dans le contrat de tout ce que la personne doit faire.

Juliette Brunerie — Par contre, dans le contrat, vous pouvez préciser qu’est-ce qui est un accord relationnel contraignant, c’est-à-dire la personne, c’est pas la fête non plus, elle est pas embauchée et du jour au lendemain, elle peut démissionner de tous ses rôles. On l’a quand même embauchée pour qu’elle fasse quelque chose en particulier dans l’entreprise. Ça, vous pouvez le préciser dans le contrat.

Emma — Donc il y aurait le minimum, par exemple ?

Juliette Brunerie — Oui.

Emma — Et après, si la personne veut prendre plus de rôles, elle peut. Et de toute façon, comme dans une organisation classique, elle peut prendre des initiatives, c’est juste que c’est pas forcément visible dans la gouvernance.

Juliette Brunerie — Dans une organisation classique, tu veux dire ?

Emma — Oui, c’est ça.

Juliette Brunerie — Oui, alors que dans une gouvernance en Holacratie, ça devient visible. C’est ça, la différence. Et après, rien ne vous empêche de faire des avenants au contrat, si vous avez envie. Si quelqu’un se dit « Moi, je suis hyper motivé pour m’investir sur tel sujet, c’était pas prévu, mais en fait, je vais m’épanouir dans mon travail parce que j’ai envie de monter en compétence sur la stratégie business de mon entreprise et qu’il y a de la place pour ça », rien ne vous empêche d’en discuter et de renégocier, de faire un avenant au contrat en disant « En fait, ça va être ta mission principale maintenant, tu feras moins des autres missions qui étaient prévues à l’origine et on garde de la souplesse dans le contrat entre l’employeur et le salarié ».

Emma — Oui, en tout cas, c’est quelque chose qui peut faire peur dans l’ordre des idées reçues. Si j’ajoute un nouveau rôle, ça veut dire que j’ai plus de travail. Et du coup, c’est comme si l’Holacratie fait qu’on a encore plus de travail qu’avant. Alors qu’en fait, c’est plutôt que c’est un travail que tu aurais fait dans tous les cas, ou que tu as envie de faire, et c’est juste qu’il est explicité.

Juliette Brunerie — Oui, c’est ça la différence majeure, c’est qu’en fait, là où avant, j’ai souvent entendu ça, oui, mais du coup, j’ai plus de rôles, donc comment je fais, ça veut dire que j’ai plus de travail. Mais si la personne, elle prenait cinq minutes pour vraiment réfléchir à la dernière année avant qu’elle adopte l’Holacratie, est-ce que vraiment, elle s’est contentée de ne faire que ce qu’il y avait dans sa fiche de poste, ou est-ce qu’il y a plein de fois où elle a fait plein d’autres choses différentes ? En général, la réponse est oui. C’est juste que là, comme ça se matérialise avec des rôles concrets écrits noir sur blanc dans un logiciel, ça donne l’illusion que la personne a plus de choses à faire, alors que dans la réalité, c’est la même chose, c’est juste que ça n’est pas explicite.

Juliette Brunerie — Il n’y a pas de cartographie de qui fait quoi à l’instant T.

Emma — Si on parlait plus de la hiérarchie, et notamment des responsables hiérarchiques, est-ce qu’un leader de cercle est forcément un responsable hiérarchique ? Quand on fait l’adoption, le responsable hiérarchique prend le rôle du leader de cercle. Est-ce que c’est obligatoire ?

Juliette Brunerie — Je dirais que non, ce n’est pas obligatoire. Après, c’est plus facile de clarifier la règle. On a déjà eu des cas de figure où il y a des organisations qui ont créé, pour ceux qui ne connaissent pas du tout l’Holacratie, c’est un système de cercle avec des rôles. Les cercles représentent des grandes thématiques de travail et on a toujours besoin de quelqu’un qui pilote l’activité, donc un leader de cercle. Et leader de cercle, il a le pouvoir d’affecter les personnes dans les rôles, c’est-à-dire de choisir qui va dans quel rôle sur la base des critères que lui décide pertinent pour son activité ou pour l’organisation. Et donc, du coup, ça arrive que certaines organisations mélangent, mettent des managers comme leader de cercle et des non-managers. Moi, personnellement, je trouve ça un peu confusant. Je trouve que c’est mieux quand il y a une règle…

Juliette Brunerie — Une règle commune. Par exemple, tous les leaders de cercle de niveau 1, je trouve ça intéressant qu’ils aient le statut de manager. S’il y a des avantages sociaux liés au manager et qu’il y a une attente similaire entre tous les leaders de cercle de même niveau, ça me paraît assez judicieux qu’ils aient tous le même statut de manager derrière.

Emma — Donc un statut légal avec la rémunération qui va avec.

Juliette Brunerie — Oui, alors après un statut légal, une rémunération qui va avec, c’est écrit nulle part légalement qu’un manager doit percevoir tant d’argent, ça c’est à la discrétion de chaque organisation. Mais si demain on a, je sais pas, 7 leaders de cercle dans le cercle le plus grand, dont seulement 3 qui sont managers et qui ont un écart significatif de rémunération, je vous invite vraiment à réfléchir à la question en amont et à anticiper les réactions possibles. Mais il n’y a pas de règle. En tout cas, l’Holacratie ne dit pas que tous les leaders de cercle doivent forcément être des managers avec un salaire qui va avec. Votre système de rémunération d’avant fait toujours foi quand vous adoptez l’Holacratie.

Juliette Brunerie — Ce que peut générer par contre l’Holacratie, c’est un vrai questionnement sur si on partage le pouvoir, est-ce qu’on a envie de faire évoluer notre culture sur la posture managériale et sur notre système de rémunération ? Est-ce qu’on a envie de faire contribuer les gens ? D’introduire de la transparence dans les salaires. Ça, c’est des questions qui arrivent souvent avec une adoption. Pas obligatoirement, mais c’est des sujets connexes qui avancent avec une adoption.

Emma — Et pour traiter ce sujet, vous pouvez aller écouter le podcast qui s’appelle, en tout cas, il y a le mot rémunération dedans, qui est sur notre site et où on parle justement de ça, des rémunérations et comment les faire évoluer quand on est, si on a envie, dans une organisation en Holacratie.

Juliette Brunerie — Je peux te parler peut-être juste d’un exemple que j’ai vu récemment, que j’ai trouvé vachement intéressant. C’est une entreprise qui a mis en place un système de badge avec des critères très précis qui ont été travaillés par un comité de direction pour décider des rémunérations, pour que ce soit clair pour tout le monde. Donc ils ont combiné l’adoption de l’Holacratie et ce système de badge pour dire par exemple… Je sais pas. Il y a des badges sur des compétences rares de l’entreprise dont elle peut pas se passer. Si quelqu’un a envie d’acquérir ces compétences rares, ça lui permet d’obtenir un badge et qui peut l’aider à augmenter sa rémunération.

Juliette Brunerie — Ou alors il y a des badges sur ce qu’on appelle des soft skills, des choses comportementales reconnues par leurs pairs, ce qui leur permet d’obtenir un badge parce que t’es reconnu pour tel talent relationnel qui est important dans l’équipe. Et en fait, la combinaison de tous ces badges, ça permet d’avoir une rémunération qui est objectivée et qui permet à chacun de savoir où se situer en termes de rémunération. C’est un exemple parmi tant d’autres. On peut inventer plein de choses, mais ça peut permettre à une DRH de clarifier les règles sur l’attribution des rémunérations dans un système avec l’Holacratie.

Emma — Qui soit transparent, du coup.

Juliette Brunerie — Oui.

Emma — J’ai une question sur les entretiens annuels qu’on nous pose beaucoup. Si on ne raisonne plus en service, qui est en charge des entretiens annuels ?

Juliette Brunerie — Oui. Alors si on ne raisonne plus en service, il y a quand même toujours des responsables hiérarchiques dans l’organisation. Donc pour moi, l’un n’empêche pas l’autre, c’est-à-dire qu’on peut être responsable hiérarchique d’une personne et avoir besoin de mener des entretiens individuels annuels. Encore une fois, l’Holacratie ne dit pas surtout arrêter de faire des entretiens individuels annuels, pas du tout. Vous faites exactement ce que vous voulez. Par contre, ce que dit l’Holacratie, c’est que si c’est quelque chose que vous avez en place, on vous demande de clarifier quel est votre système, à quel rythme ont lieu ces entretiens, par exemple, qui est sollicité dessus.

Juliette Brunerie — Et par exemple, moi, ce que je trouve intéressant, c’est pas parce qu’un responsable hiérarchique a quelqu’un qui travaille dans son cercle qui travaille aussi dans un autre cercle, parce que c’est aussi ça l’Holacratie, on peut avoir des rôles dans plusieurs cercles et du coup être sous différents leaders de cercle, on peut quand même garder un responsable hiérarchique avec qui on fait notre entretien annuel. Ça demande peut-être un peu plus de dialogue, c’est-à-dire est-ce que ce responsable hiérarchique, il peut convier les autres leaders de cercle à cet entretien pour que ça soit quelque chose de plus collectif ? Ou est-ce qu’il peut récolter du feedback de ces leaders de cercle là pour qu’il y ait un regard partagé sur la personne ? Et d’ailleurs je trouve ça assez vertueux qu’on puisse être plusieurs dans une organisation.

Juliette Brunerie — À faire un feedback à quelqu’un sur comment il évolue dans l’organisation. Là où dans une organisation classique, en général, il y a juste le manager qui fait un entretien, ou juste la DRH, et on n’a pas forcément le regard des pairs ou quelque chose de collectif. Je trouve que ça apporte de la nuance. Donc encore une fois, c’est à vous de clarifier quelle est votre règle existante au début d’une adoption avec l’Holacratie. Ce qu’on va vous dire, c’est tout ce qui préexistait continue tant que la règle n’a pas été clarifiée. Et après, si vous avez envie de faire évoluer cette règle, en général, les personnes qui accompagnent à une adoption peuvent vous aider à imaginer des nouvelles choses.

Emma — Ok. Si on revient sur le sujet des rémunérations, juste pour une précision, un nouveau rôle, ça ne veut pas forcément dire, du coup, ce sujet des badges là, ça ne veut pas forcément dire une prime, par exemple, ou quelque chose en plus.

Juliette Brunerie — Ouais. J’ai un exemple concret. Par exemple, vous êtes dans une entreprise où il y a des chefs de projet qui régulièrement récupèrent des missions nouvellement signées par des clients. Dans une organisation en Holacracy, par exemple, on peut imaginer de créer un rôle à chaque fois qu’il y a un nouveau client qui rentre. Nous, c’est le choix qu’on a fait pour clarifier qui pilote quel client. Dans votre organisation, à chaque fois qu’un chef de projet prend un nouveau client, il n’a pas une augmentation de salaire, c’est juste une nouvelle mission qui rentre. Une adoption, un fonctionnement avec l’Holacratie, c’est la même chose. S’il y a un nouveau besoin qui émerge, il va bien falloir qu’on le distribue entre nous. La seule différence, c’est que ça devient visible parce que c’est cartographié avec des rôles.

Emma — Et le nombre de rôles n’est pas forcément un indicateur de l’activité des personnes ?

Juliette Brunerie — Non, pas du tout. Il y a des rôles qui sont très petits, qui ont deux actions récurrentes à faire pendant l’année, deux fois par an, et il y en a d’autres qui sont beaucoup plus gros et qui impliquent beaucoup plus d’investissement de temps. Donc la proportion de rôles ne dit absolument rien du taux d’occupation. Oui, ça c’est important. Pour vous donner un ordre d’idées, moi j’en ai beaucoup des rôles. Comme on est une entreprise, une PME, en général dans les PME, on a tous beaucoup de choses très différentes à faire. Et nous, on a choisi d’avoir une approche qui est assez précise. Et là, à l’heure actuelle, j’ai à peu près entre 70 et 80 rôles. Et tout ça, ça m’occupe sur toute l’année. Mais il y a des rôles que j’active une fois par mois.

Juliette Brunerie — Par exemple, verser les salaires, je ne le fais qu’une seule fois par mois. Donc 12 fois dans l’année. Alors que j’ai d’autres rôles, mon rôle de coach en Holacratie, je l’utilise toutes les semaines, à chaque fois que je vais coacher un client sur une adoption de l’Holacratie, je l’utilise énormément.

Emma — Et comment on peut faire avec les personnes qui ne sont pas là pour prendre des initiatives ou pour prendre des nouveaux rôles, s’il y a besoin de créer des rôles et de les affecter ?

Juliette Brunerie — Comme vous faites habituellement. C’est-à-dire que dans une organisation qui fonctionne avec l’Holacratie, il y a de la place pour tout le monde. Ça peut générer, en tout cas en début d’adoption ou dans les mois qui suivent, quand l’équipe arrive à maturité, ça peut vraiment générer une explicitation des fonctionnements individuels et souvent ça génère une envie de prendre des initiatives. Mais parfois, il y a des personnes qui ne souhaitent pas prendre d’initiative parce que ça ne fait pas partie de leur priorité dans le travail. Il y a des personnes qui trouvent de la sécurité dans le fait d’avoir un agenda hyper fiable, minuté, avec des choses à reproduire et qui préfèrent être au bureau.

Juliette Brunerie — À la limite, ce qui serait intéressant, c’est de se questionner si cette personne a ces besoins-là, quel genre de rôle on pourrait lui confier pour que ça rende service à l’organisation. Et au contraire, des gens qui sont très créatifs et qui ont envie d’avoir des sujets variés de travail, comment on pourrait utiliser ce talent-là pour que ça génère une valeur ajoutée pour l’organisation ? En tout cas, je trouve que ça peut générer un raisonnement un peu plus personnalisé sur comment on se distribue les rôles entre nous.

Emma — Du coup, les RH, dans cette organisation qui est composée en cercles, en rôles, où est-ce qu’ils sont ? À l’intérieur des cercles, il y a des rôles. Est-ce qu’eux, ils sont isolés de ça ? Où est-ce qu’on les positionne du vu de leur pouvoir hiérarchique sur les autres ?

Juliette Brunerie — Je ne peux pas répondre à cette question de manière… Comment dire, en fait c’est sur mesure. C’est pareil, là on dit RH, mais si on réfléchit de manière concrète au rôle RH, si ça se trouve la personne qui est au poste de DRH c’est à nouveau une fiche de poste, en fait elle en a 15 différents des rôles, entre gérer les entretiens individuels, verser les salaires déclarés, tous les trucs sociaux, les formations, les assurances, la mutuelle, les rendez-vous médicaux, en fait un DRH au quotidien ça se trouve il a 15 ou 20 rôles différents, qui l’occupent de manière différente dans la semaine. Donc la question à se poser, c’est comment vous avez envie de structurer la gouvernance à l’échelle de toute votre organisation ?

Juliette Brunerie — Et est-ce que le RH, parmi les rôles qu’il a, il y a des rôles qui peuvent être distribués dans différents cercles ? Parce qu’en fait, quand il est dans ce rôle-là, il est au service de la raison d’être du cercle dans lequel il se trouve. Ou alors, si ça se trouve, ils sont tous dans le même cercle. En fait, ça dépend vraiment de votre organisation. Mais l’idée, ce qui est important, ce qui me semble important, c’est vraiment de cartographier tous les rôles du RH au même titre qu’on fait le même travail pour tous les autres membres de l’organisation. Ça permet vraiment de clarifier les règles. Et souvent, le RH a ce qu’on appelle des domaines, c’est-à-dire des sujets sur lesquels il est le seul à pouvoir agir. Typiquement, souvent, les RH gèrent le versement des salaires.

Juliette Brunerie — Ça, c’est vraiment un sujet sur lequel c’est important de clarifier un domaine et quelle est la règle. Et en général, c’est des sujets qui sont connus et sus de tous, mais qui sont écrits nulle part. Quand vous adoptez l’Holacratie, ce que ça veut dire concrètement, c’est que peut-être que dans votre cercle qui gère les ressources humaines, il y aura une règle concrète qui dit tous les salaires sont versés le 31 du mois. Et le rôle qui a le domaine pour verser les salaires, c’est le rôle X dont la raison d’être, c’est ça. Et puis les actions récurrentes à faire, c’est générer les bulletins de salaire et verser les salaires depuis le compte en banque. Ça permet vraiment de clarifier. Et le jour où il y a besoin de faire un tuilage avec quelqu’un, ça aide énormément aussi.

Juliette Brunerie — Pas que pour les RH, de manière générale.

Emma — Et pour conclure cet épisode, est-ce qu’il y a d’autres choses dans l’Holacratie qui peuvent venir soutenir le travail des ressources humaines ?

Juliette Brunerie — Je dirais que… En tout cas, quand on vous accompagne au début, on a une phase où on vous aide à clarifier qui fait quoi. C’est ce qu’on appelle l’encodage. C’est vraiment le moment où on va cartographier le plus possible tous les rôles de tout le monde. Et souvent, la question de la légalité, de la traduction légale dans la gouvernance se pose. Et je pense que l’Holacratie, ça peut vraiment aider à clarifier des règles. Et c’est arrivé régulièrement que les DRH nous disent qu’on a besoin d’aide pour clarifier quelle est la règle concernant les rémunérations ou plein d’autres sujets. Et en fait, ça fait partie aussi de notre mission de vous aider à discuter entre le gérant et les DRH, par exemple. Nous, on peut vous aider à clarifier quelles sont les règles et les poser pour que ça soit accessible à tous.

Juliette Brunerie — Je pense qu’il y en a plein d’autres des endroits où l’Holacratie peut soutenir les RH. En début d’adoption, je pense que c’est plutôt les accompagnants qui soutiennent les RH. Après, une fois que l’équipe arrive à maturité, l’Holacratie peut soutenir la DRH et la DRH peut aussi soutenir l’Holacratie. Ça va dans les deux sens.

Emma — Merci, Juliette. C’est la fin de cet épisode. On vous retrouve bientôt sur Sémawé dans le monde. Et si vous voulez plus de podcasts, nous avons aussi deux autres séries de podcasts, des témoignages d’organisations, de personnes qui dirigent des organisations en Holacratie et des podcasts d’analyse de la Constitution pour vraiment analyser qu’est-ce que nous dit la Constitution et la pratiquer au quotidien. Merci à vous.