#3 Témoignage : Thomas, un salarié embarqué en Holacratie

Thomas : Bienvenue.

Emma : Dans le studio Sémawé. Aujourd’hui, je suis avec Thomas. Bonjour Thomas.

Thomas : Bonjour.

Emma : Tu es salarié d’une SCOP qui s’appelle Le Messageur et qui accompagne les entreprises à l’aménagement de postes pour personnes malentendantes. Est-ce que c’est bien ça ?

Thomas : Oui, plus précisément, la raison d’être de notre entreprise, c’est de permettre aux personnes sourdes et malentendantes de bénéficier d’une accessibilité dans toutes les situations de communication. Ça, c’est vraiment la raison d’être de l’entreprise. Et à travers ça, on fait effectivement des aménagements de postes de travail, mais on fait également du sous-titrage en événementiel et on fait de la formation auprès de structures qui accueillent du public sourd et malentendant.

Emma : Nous avions reçu, il y a quelques mois, dans le studio de podcast de Sémawé, le dirigeant du Messageur, Samuel Poulingue, qui nous a parlé de la transition de la SCOP pour passer en Holacratie. Donc, vous fonctionnez en Holacratie depuis plus de six mois, c’est bien ça ?

Thomas : Oui, tout à fait. On a démarré, on a signé la Constitution aux alentours du début septembre et on a réellement démarré la transition à partir du mois d’octobre.

Emma : Et donc c’est Samuel qui est dirigeant et qui est également la source de la transformation organisationnelle, c’est-à-dire que c’est lui qui l’a impulsée. Mais moi, ce qui m’intéresse aujourd’hui, c’est plutôt d’entendre quelqu’un qui n’est pas dirigeant, qui n’a pas initié la transformation vers l’Holacratie, mais qui a tout de même embarqué. Est-ce que toi, tu te sens embarqué dans le bateau Holacratie ?

Thomas : Oui, tout à fait. Je fais partie des salariés qui n’ont malheureusement pas eu la chance d’avoir une formation. J’ai donc dû apprendre sur le terrain avec mes collègues formés. Aujourd’hui, je me sens malgré tout complètement embarqué puisqu’on a quand même aujourd’hui un quotidien où on vit ce système de gouvernance très régulièrement et donc je me sens bien embarqué, oui.

Emma : Est-ce que tu as été recruté pendant ou après la décision d’adopter l’Holacratie ?

Thomas : Oui, c’est quasiment en même temps. Je suis arrivé dès le démarrage. Je n’ai pas eu besoin d’avoir un rattrapage en arrivant. J’ai vécu le début de l’aventure avec mes collègues dès mon arrivée.

Emma : Et qu’est-ce que ça t’a demandé à toi en tant que salarié pour accepter de commencer cette aventure et de suivre l’intuition de Samuel que c’était bien de passer en Holacracy ?

Thomas : En fait, même si ça ne fait pas très longtemps que je suis arrivé chez Le Messageur, j’avais eu l’opportunité de discuter avec Samuel bien avant mon arrivée de ce sujet-là. Et en fait, ça m’a très vite parlé parce qu’avant, j’étais dans une grosse entreprise avec un système de gouvernance pyramidal tel qu’on le retrouve dans la plupart des entreprises. Et j’ai vite compris que déjà, le fait de rejoindre l’univers des SCOP, c’était déjà un changement, mais qu’effectivement, l’entreprise était en pleine croissance à ce moment-là et qu’un système de gouvernance plutôt linéaire, au bout d’un moment, on voit les limites, si on souhaite en tout cas l’appliquer de manière stricte. L’Holacratie, c’était une proposition pour évoluer avec une entreprise qui grandit, mais sans avoir à basculer dans un système de gouvernance pyramidale. Donc déjà, ça, c’était hyper intéressant.

Thomas : Moi, je l’ai vécu comme une double aventure, le fait de changer d’entreprise, de changer de métier. Et on va dire Holacracy, pour moi, c’était personnellement une cerise sur le gâteau de découvrir ça. En plus, j’ai eu la chance de pouvoir participer au séminaire où a eu lieu la signature de la Constitution, qui était accompagnée par Sémawé. Ça a été aussi l’occasion d’expérimenter une partie des outils. On a fait quelques réunions sur le modèle Holacracy, réunion tactique ou réunion de gouvernance. Et en fait, c’était assez bluffant de voir l’efficacité de l’outil dès le départ. Et donc, ça m’a conforté dans l’idée que j’étais hyper motivé pour découvrir cette nouvelle organisation.

Emma : Tu parles d’efficacité de l’outil, en quoi c’est efficace concrètement ?

Thomas : J’ai un profil ingénieur à la base, j’ai une appétence pour ce qui est bien processé. Holacracy, c’est vraiment une organisation avec des règles du jeu qui sont très précises, très claires. D’ailleurs, on parle beaucoup de clarification à travers la représentation des rôles, la définition des rôles, des redevabilités. Donc, on est sur vraiment une organisation qui amène du process et du process dans la communication. Les deux outils qu’on exploite le plus souvent, c’est les réunions tactiques et les réunions de gouvernance. Les réunions de gouvernance, c’est un petit peu plus complexe, mais par contre, les réunions tactiques, on voit une efficacité immédiate parce qu’en fait, c’est vraiment ce schéma de quelqu’un a un point ou une tension à amener.

Thomas : On pose ça, le porteur du point, il est sécurisé pour amener son point et derrière, le process qui va dérouler va permettre d’aller jusqu’à ce que le porteur du point considère que sa tension est traitée. Et si ce n’est pas le cas, on renouvelle le processus. Donc c’est quand même très, très bien fait. Ce que ça change aussi dans la communication, c’est qu’il y ait des tours d’inclusion, des tours de clôture systématiques à ces réunions. Ça, c’est très nouveau puisque on ne se demande pas. Dans des réunions classiques, on arrive avec nos sujets. Il y a souvent des personnes qui parlent beaucoup, d’autres qui ne parlent pas du tout. Les humeurs comme on est tous humains, sont très variables.

Thomas : Le fait d’avoir des tours d’inclusion et de clôture, c’est de bien identifier comment les gens se sentent avant la réunion et comment ils se sentent en sortant de la réunion. Ça, c’est hyper intéressant. Après, ce que ça amène dans le process aussi, c’est qu’on doit avoir dans l’organisation de ces réunions systématiquement un facilitateur et un secrétaire, qui sont des rôles qu’on a vite identifiés comme essentiels et indispensables, puisque c’est ces rôles-là qui permettent d’assurer qu’on va respecter le process de la réunion. Donc, avoir un bon facilitateur et un bon secrétaire, c’est quelque chose de très important dans les réunions.

Emma : Est-ce que pour toi, dans ton quotidien de travail, vraiment au jour le jour, est-ce qu’il y a quelque chose qui a changé ?

Thomas : Oui. Aujourd’hui, comme ça fait quelques mois. En fait, au démarrage, une des premières étapes quand on fait cette transition, c’est ce qu’on appelle l’encodage. C’est vraiment de commencer à poser l’organisation telle qu’on la visualise à un instant T. Et ensuite, à travers l’outil, on va améliorer et faire bouger tout ça en définissant des rôles, des cercles, en les attribuant. Ce qui fait qu’on observe quand même qu’au tout début, il y a beaucoup d’effervescence, il y a énormément de réunions. On essaie de découvrir le process, donc ça demande une énergie importante, et d’autant plus que c’est de l’énergie supplémentaire qu’on met en place, en plus de ce qu’on a à gérer dans notre travail.

Thomas : Au fil du temps, on s’aperçoit qu’il y a une forme de stabilisation qui se met en place, c’est-à-dire que les rôles les plus importants vont rester, on ne revient pas forcément dessus tout de suite. Donc, on traite beaucoup de tensions aussi au départ. Et donc, petit à petit, on voit qu’il y en a toujours, évidemment, et c’est un système qui est toujours en mouvance, mais on voit qu’il y a une forme de stabilisation au bout d’un moment. Donc, mon quotidien au début, en plus de découvrir l’entreprise, un nouveau métier et le système Holacracy, c’était beaucoup de réflexions. Beaucoup de choses à appréhender, à apprendre. Le processus, surtout en n’ayant pas reçu de formation, c’était d’être bien questionné, d’être en observation, d’arriver à intégrer tous les mécanismes. De lire les procédures.

Thomas : Aujourd’hui, je trouve que je suis plutôt dans un fonctionnement un petit peu plus fluide. Avant, on avait aussi des réunions tactiques et gouvernance qu’on planifiait de manière très régulière. Aujourd’hui, on comprend petit à petit que si on fait ça, il y a toujours ce problème qu’on sollicite des gens qui n’ont pas forcément besoin d’être présents aux réunions. La prochaine étape, c’est vraiment de dire que j’ai un sujet à traiter avec tel ou tel rôle, je sollicite ces rôles, j’organise une réunion et on travaille. Un système qui n’est pas forcément dans l’anticipation, mais plutôt dans la réaction de la portée des points qui doivent être traités sur le moment. Ce n’est pas facile à mettre en œuvre parce qu’on a tous des agendas très chargés. En plus, on est dans une entreprise où il y a beaucoup de personnes qui sont en télétravail.

Thomas : Donc ça veut dire que les réunions, il faut quand même arriver à bien les planifier. Et en fait, ce n’est pas toujours évident parce qu’un point qu’on va avoir un jour à amener, en fonction de ce qui va se passer, peut-être que deux, trois jours plus tard, soit le point ne sera pas le même, soit on n’aura plus besoin de l’amener. Et ça, ce n’est pas simple à régler au début. Encore aujourd’hui, je trouve qu’on a énormément de choses à régler. Mon constat aussi, c’est que j’ai la sensation que dans l’entreprise, tout le monde n’avance pas au même rythme. Il y a besoin d’appréhender les sujets.

Thomas : De manière individuelle, en fonction des sujets, en fonction des cercles dans lesquels on se trouve, des rôles avec qui on interagit, parce que moi, il y a des gens avec qui j’interagis très peu, d’autres avec qui j’interagis énormément. On voit que c’est quand même assez hétérogène et qu’aujourd’hui, il y a encore besoin d’apprendre. Ça fait un peu plus de six mois, effectivement. Je pense que c’est une organisation qui prend beaucoup de temps à se mettre en place et à maîtriser pour que ce soit le plus fluide possible.

Emma : Est-ce que ça a changé quelque chose dans la communication ou les relations au sein de l’équipe ?

Thomas : Oui, parce que c’est vrai que le fait de mettre en place ce système, ça fait émerger au début énormément de tensions, puisque forcément il y a des choses qui, quand on n’a pas ce processus-là, sont un petit peu implicites, induites, et donc le fait de l’encoder, le fait de rentrer dans ce processus, ça met en lumière toutes ces tensions. Et qu’il faut arriver à régler. En fait, il y a des tensions qui sont compliquées à régler et surtout, comme je disais au début, quand on ne maîtrise pas l’outil, on est un petit peu dans un double travail où on essaie à la fois de réfléchir à respecter au maximum les process lors des réunions et en même temps amener les sujets. En fait, cela amène quand même des tensions relationnelles fortes.

Thomas : Je parlais tout à l’heure de l’importance d’avoir un facilitateur et un secrétaire de bon niveau. On va dire bon niveau, ça veut dire plutôt qu’ils vont être fluides et en capacité de suivre le process, de le faire respecter et surtout de permettre aux gens d’être en sécurité quand ils amènent leur point. Et ça, c’est vrai qu’au début, quand on cherche un peu, on s’aperçoit que c’est très difficile de se sentir en sécurité. Et donc, il peut y avoir des sorties de process. Au début, comme on tâtonne, on ne sait pas trop si c’est vraiment des sorties de process. On a aussi des fois des difficultés à signaler, à dire, parce qu’il y a de la tension dans l’air. On est tous humains. Et puis également, il y a aussi le fait d’encoder.

Thomas : En fait, on s’aperçoit que comme c’est un système qui bouge, il faut accepter que c’est un système qui évolue, qui peut avoir beaucoup de changements et que des fois, on va partir sur une organisation avec des rôles, des cercles, puis on se rend compte que ça ne va pas et qu’il faut du coup trouver une autre organisation. Et ça, ça peut être très déstabilisant. Moi, je trouve qu’il y a eu des situations où on a encodé d’une manière qui n’est pas la bonne. Et en fait, comme on est plus confortable dans une organisation qui est bien écrite, qui ne bouge pas trop, le fait de devoir changer comme ça, de se chercher au début, ça amène beaucoup aussi de tensions et tensions dans les relations.

Emma : Oui, c’est quelque chose qu’en tant qu’accompagnante en Holacratie, ce n’est pas quelque chose qui me choque d’entendre ça. On voit régulièrement des cas où le fait d’adopter Holacracy révèle toutes les tensions qui étaient mises sous le tapis, comme tu l’as bien dit. C’est vrai que de gagner en fluidité sur les processus qui sont déjà présents et en effet, comme tu l’as dit, l’importance de respecter le processus, surtout pour le facilitateur et le secrétaire, c’est vraiment très important. Est-ce qu’aujourd’hui tu penses que vous arrivez à gagner un peu de fluidité pour que les tensions puissent être accueillies et pas juste des sources de conflits ?

Thomas : Ça dépend de la réunion, du groupe, des points qui sont amenés. Il y a beaucoup de paramètres à prendre en compte. Effectivement, il y a des réunions qui se passent très bien et il y a des réunions où c’est plus compliqué. Malgré tout, aujourd’hui, il y a beaucoup plus de fluidité dans l’application du processus et ça aide. C’est que derrière, maintenant, on peut vraiment se concentrer sur c’est quoi les problématiques, les tensions qu’on amène. On arrive à évoluer dans l’exercice, mais on voit qu’il y a quand même encore beaucoup de travail à ce niveau-là.

Emma : Merci. Dernière question. Si tu t’adressais à un membre d’une organisation qui n’est pas encore en Holacratie, qu’est-ce que tu pourrais dire sur les conditions nécessaires pour un salarié d’embarquer en Holacratie. C’est-à-dire, le dirigeant a pris la décision, mais il faut quand même embarquer l’équipe. Et donc, c’est quoi les conditions minimales, on va dire, pour qu’une équipe se sente de partir là-dedans, de partir quand même dans une transformation organisationnelle, c’est pas rien.

Thomas : Oui, je pense que l’accompagnement est absolument indispensable. L’accompagnement peut être externe, c’est ce que propose Sémawé et ça me paraît indispensable, mais l’accompagnement interne est tout aussi indispensable. C’est de bien s’organiser à ce niveau-là, de savoir est-ce qu’on va être en capacité, étant donné qu’au démarrage, ça demande un double travail, un peu pour tout le monde, c’est d’appréhender l’outil, de le comprendre. Et de continuer à mener ses missions. C’est de bien préparer ça, d’être très à l’écoute. Si on n’accompagne pas bien, on peut facilement se retrouver un peu perdu au milieu de ça. Il faut vraiment passer par ça de l’accompagnement, de la formation, de l’écoute et peut-être aussi la transition.

Thomas : Il y a peut-être le fait de l’aborder plus ou moins en douceur, c’est-à-dire qu’on peut se dire qu’à partir de maintenant, c’est Holacratie, on se réfère à la Constitution et on avance comme ça. C’est très important parce que si on ne le fait pas, on ne bascule vraiment jamais. Mais en même temps, il faut se dire qu’on est dans l’expérimentation et que ça va durer un certain temps. Et accepter le fait que ça ne va pas du tout être parfait au départ et qu’on peut rester dans des mécanismes d’avant et petit à petit les corriger. Voilà, moi c’est ça que je vois un petit peu comme ingrédient.

Thomas : C’est l’accompagnement, c’est une transition bien préparée et puis ce côté expérimentation pendant une période qui, je pense, peut être assez longue parce que je trouve, je considère qu’aujourd’hui, je me sens toujours en expérimentation, moi en tout cas, au sein du Messageur.

Emma : Merci Thomas pour ton témoignage.

Thomas : Avec plaisir.

Emma : A bientôt.

Thomas : A bientôt.

Emma : Salut !