Témoignage : Yannick Menneron, Leader de Bike Solutions

Emma : Bonjour à tous, je suis Emma pour le studio de podcast de Sémawé. Aujourd’hui, je suis avec Yannick Menneron. Bonjour Yannick.

Yannick : Bonjour Emma.

Emma : Donc tu es co-dirigeant de l’entreprise Bike Solutions, une entreprise grenobloise d’une quinzaine de personnes spécialisée dans la conception et la construction d’espaces ludiques pour la pratique du vélo et plus particulièrement de pump track et de pistes de VTT. Tu as co-fondé l’entreprise en 2007 avec deux autres personnes. Est-ce que tu peux me raconter un peu ton parcours depuis 2007 ?

Yannick : Alors depuis 2007, sûrement un tout petit peu avant quand même, j’étais étudiant en sciences naturelles et en tourisme. Voilà, c’est ce que j’ai fait pendant mes quelques années d’études. À la suite de quoi, j’étais passionné par le milieu de la montagne et du VTT. Et du coup, pour la faire courte, j’ai connu mon actuel associé, mon cofondateur Johan Vachette un petit peu avant la création de l’entreprise. Je lui ai proposé de monter l’affaire à deux en 2007. À la base, on voulait être un bureau d’études pour le développement de pistes VTT en montagne. Et ça a évolué vers ce que c’est aujourd’hui, c’est-à-dire de façon plus large, une entreprise qui conçoit des espaces ludiques pour vélo. On a cofondé l’entreprise à deux en 2007. En 2009, il y a un troisième associé qui nous a rejoint, Maxime. Et à partir de là, l’entreprise a grossi petit à petit, pierre par pierre. Jusqu’à maintenant, ça fait 16 ans, 2007, 2013, 2023, 16 ans, presque 16 ans. Et on a une quinzaine de collaborateurs aujourd’hui.

Emma : Et donc, ces dernières années, vous avez vécu une croissance de votre activité et de votre équipe. Est-ce qu’il vous a obligé à vous restructurer ?

Yannick : Oui. Alors, on a une croissance importante, mais régulière. C’est-à-dire qu’au début, on a fait de plus en plus de parcours VTT, de plus en plus de bike-park en France et à l’international. Et puis, en 2015-2016, il y a le phénomène des pump track qui est arrivé, les pump track enrobés, qui existait ailleurs en Europe, mais on a importé le concept en France pour la première en 2015. Et ça a été un gros développement qu’il y a eu par la suite, puisque depuis on en a fait presque une centaine. Ça nous a obligé à embaucher pas mal de monde, à nous restructurer, à tel point qu’aujourd’hui c’est la plus grosse partie de notre chiffre d’affaires. Vu que l’entreprise s’est agrandie petit à petit, on est arrivé à un point où il fallait tout réorganiser, parce qu’étape par étape, ça donnait des incohérences en termes d’organisation. L’équipe nous le faisait régulièrement remonter, puis on voyait que ça ne marchait pas très bien, donc on a eu besoin de se réorganiser. Démarche qu’on a lancée il y a à peu près un an.

Emma : OK, donc il y a à peu près un an, vous avez décidé de vous réorganiser. Et il y a six mois, tous les trois, vous avez décidé de changer de mode de gouvernance pour passer en Holacratie. Est-ce que tu peux m’expliquer comment ça s’est passé exactement ?

Yannick : Ouais, alors ça a été un petit peu long comme processus, forcément, c’est un gros changement, donc ça a été un petit peu long. La première fois que j’ai entendu parler d’Holacratie, c’était au CJD, avec une… Voilà, c’était Céline Cusset, de Diverty Events, qui en avait parlé. À l’époque, quand elle en avait parlé, je m’étais dit qu’il fallait que… Que j’aille lire des choses là-dessus, que je m’y intéresse, que le sujet m’intéressait vraiment. Et donc, je me suis un petit peu documenté sur le sujet, en même temps qu’on se faisait accompagner, nous, pour restructurer un peu l’entreprise. On avait repris les choses depuis le début, donc écrire une raison d’être, écrire des objectifs stratégiques, voilà, les clients, les partenaires, les salariés, tout ça. Et au bout d’un moment, s’est posée la question de savoir quel système de gouvernance on allait adopter. Et dans nos objectifs stratégiques, il y avait la notion de résilience qui était importante pour nous. Et voilà, pour être résilient, il ne suffit pas d’envoyer un mail un matin et de dire « soyons résilients ». Il faut bien plus que ça, et notamment ça passe par une organisation qui est taillée pour ça. Et dans ce sens, les entreprises auto-organisées m’intéressaient particulièrement. C’était une forme qui, selon moi, permettait d’avoir une belle adaptabilité. Et parmi ces formes de gouvernance auto-organisées, il y avait l’Holacratie qui existait déjà, système sur lequel j’avais déjà lu des choses. Et puis au mois de juillet, on vous a rencontré là, chez Sémawé, on a été à un temps d’échange animé par Aliocha à la Fabrique des Alpes. C’était début juillet. Ce qui nous a convaincus d’aller plus en avant. Et au mois d’août, on a pris la décision de plonger dans ce système.

Emma : Et donc vous étiez déjà convaincus par l’Holacratie avant même de commencer, finalement, de ce que tu me racontes. Mais comment vous avez embarqué l’équipe dans la transformation ?

Yannick : Alors, ça s’est fait en plusieurs temps. D’abord, je me suis convaincu moi-même. Ensuite, il a fallu convaincre mes deux associés, parce que l’équipe dirigeante, c’est trois personnes, donc ça nécessitait que l’équipe dirigeante soit sur la bonne longueur d’onde. Et ensuite, c’était notre décision, l’entreprise nous appartient, donc on a décidé d’y aller, mais on a quand même associé l’équipe en leur présentant le concept. On se doutait bien que l’équipe était mature et c’est quelque chose qui allait leur parler, parce qu’on les connaît bien quand même. On a diffusé pas mal d’informations, en tout cas l’information qu’on avait sur l’Holacratie auprès de l’équipe, en expliquant qu’on avait pris la décision d’aller dans cette direction, et qu’on allait bientôt faire un séminaire deux jours avec Sémawé, qui allait justement nous sensibiliser sur le sujet, on allait signer la constitution, que ça allait être un gros changement. Donc on y est allé petit à petit parce que les contraintes de planning ont fait que ça a pris plusieurs semaines. Donc ça s’est fait petit à petit. Aujourd’hui, on est bien content.

Emma : Est-ce qu’il y a eu des moments de doute ou des moments d’inconfort ou de difficulté dans le processus d’adoption du système ?

Yannick : Oui, oui, des doutes, oui, forcément. Des doutes personnels, déjà, parce qu’au début, on se dit, bon, voilà, l’Holacratie, on comprend qu’il n’y a plus de dirigeant. Et en étant dirigeant, on se dit, est-ce que vraiment, je suis prêt à renoncer à un certain confort, à un certain pouvoir ? C’était la première question à se poser, en fait. Est-ce qu’on est prêt à remettre notre autorité de dirigeant vers la raison d’être d’une entreprise ? Ce qui n’est pas tout à fait la même chose. Donc voilà, c’était les premières questions à se poser. Moi, j’étais convaincu que la raison d’être de l’entreprise est plus importante que moi ou que mon confort personnel ou que mon pouvoir de dirigeant. Donc moi, j’étais tout à fait à l’aise avec le fait de déléguer, de lâcher mon autorité. Encore fallait-il que mes associés soient sur la même longueur d’onde. Donc oui, après en avoir parlé, tout le monde était d’accord là-dessus. Et puis ensuite, on a fait ce séminaire avec vous, pendant deux jours, un séminaire d’embarquement. On a senti que toute l’équipe était bien emballée par le concept, par les valeurs qu’il y avait derrière. Et on a pu ensuite se former et mettre en place tout ce que vous nous avez appris, les réunions, les rôles, tout ce qu’il y a à mettre en place pour développer l’Holacratie dans l’entreprise.

Emma : Donc là, tu parles d’orienter l’autorité du dirigeant vers la raison d’être de l’entreprise. Qu’est-ce que ça a changé pour toi d’un point de vue personnel, en tant que leader, dans l’expression de ton leadership ?

Yannick : C’est apprendre à ne plus se mêler de tout et ne plus décider de tout. C’est encourager les autres à prendre leurs propres décisions, à développer leur propre leadership. Et déléguer de l’autorité, en fait. Même quand on a la réponse à un problème, c’est faire en sorte que ce soit pas nous qui l’imposions, mais qu’elle vienne des autres, finalement. Ça, pour moi, c’est la partie la plus difficile. Parce que voilà, je peux avoir tendance à… Enfin, c’est les vieilles habitudes du passé qui ressortent, et je sais que pour mes associés, c’est un petit peu la même chose aussi. Apprendre à lâcher du lest, apprendre à développer le leadership chez les autres et à ne plus être la personne référence de façon automatique qui décide de tout en dernier recours. C’est la partie pour moi la plus difficile.

Emma : Et d’un point de vue plus collectif, est-ce que tu as pu observer des changements notables dans la manière de fonctionner du collectif, de communiquer en équipe, de fonctionner en équipe ?

Yannick : Oui, ça dépend des individualités. Globalement, il y a des améliorations, on communique mieux, je trouve. Certains se sont vraiment emparés des valeurs de l’Holacratie pour développer leur leadership, ça se voit. D’autres ont un peu plus de mal. Mais voilà, ça prend du temps. Vous nous l’aviez bien dit au séminaire d’embarquement, ça prendra plusieurs mois. Au début, on ne touchait pas trop du doigt les raisons pour lesquelles ça serait si long. Mais en fait, vu que ce n’est pas seulement un changement d’habitude, c’est aussi des changements de posture des individus. Tout ça, ça ne se fait pas en cinq minutes. Ça prend du temps. Et il faut pratiquer. Certains vont plus vite que d’autres, mais je compte sur un effet d’entraînement pour que, petit à petit, ça se développe de façon vraiment efficace. Donc oui, je perçois dans l’équipe des améliorations en termes de communication, en termes de prise de décision, des réflexes qui changent petit à petit. Ça n’a pas été le jour et la nuit, du jour au lendemain, mais il y a des belles évolutions qui sont en train de se mettre en place.

Emma : Et donc, ce que j’ai compris, l’équipe de Bike Solutions est assez dispersée d’un point de vue géographique. Vous avez des membres de l’équipe qui peuvent rester pendant plusieurs semaines à l’autre bout de la France, voire à l’autre bout du monde pour faire le suivi de travaux d’un pump track, par exemple. Donc, vous êtes peu souvent tous ensemble. Est-ce que c’est tout de même compatible avec l’Holacratie, cette manière de vivre l’entreprise ?

Yannick : Oui, tout à fait. Je pense que c’est un outil d’aide important puisque quand une situation n’est pas claire dans le qui fait quoi sur un projet, l’Holacratie permet justement d’expliciter vraiment qui fait quel rôle dans tel projet. Justement, quand on n’est pas tous dans un même bureau où il est facile juste de se demander qui fait quoi, on a le logiciel, Holaspirit en l’occurrence, qui nous permet de tout de suite retrouver qui est responsable de quoi sur chaque projet. Ce qui permet que le qui fait quoi soit beaucoup plus clair, ce qui aide déjà beaucoup en termes de communication. Ça permet aux équipes de travaux aussi de s’auto-organiser entre elles et non pas d’attendre des directives qui viennent de Grenoble. Donc ça permet plus d’autonomie. Donc l’Holacratie est loin d’être incompatible avec ça, au contraire, c’est une aide supplémentaire pour mieux communiquer.

Emma : Toi aujourd’hui, avec ton expérience de l’Holacratie, qu’est-ce que tu dirais à un leader d’une entreprise qui serait intéressée par l’Holacratie en tant que concept ou idée, mais qui ne sent pas son équipe prête à franchir le pas ?

Yannick : Je leur conseillerais d’inviter Aliocha chez eux, votre leader chez Sémawé. Je pense qu’il est capable de… Pour moi, ça a marché. En tout cas, pour moi et mes associés, entendre parler quelqu’un qui a une pratique mature et qui connaît très bien le sujet, ça peut vraiment aider. Parce que ça a été une des difficultés que j’ai eues pour présenter moi-même le système à l’équipe. On est limité par sa propre connaissance, par les mots, les maladresses qu’on dit. On ne maîtrise pas le sujet sur le bout des doigts. Donc, pour le faire adopter à d’autres gens qui ne connaissent pas, ce n’est vraiment pas évident. Donc le mieux, je pense, c’est quelqu’un d’expérimenté puisse communiquer auprès de cette équipe, puisse répondre aux questions. Par contre, je pense que c’est important que cette équipe ait été sensibilisée au départ par de l’information. Nous, c’est ce qu’on avait fait pendant l’été dernier. On avait envoyé le lien vers la BD, le lien vers des vidéos de gens qui présentent le concept, des vidéos plus ou moins longues. Ça permet au moins de sensibiliser, ça permet à l’équipe de savoir au moins à peu près de quoi on parle. Et de plonger directement dans le vif du sujet au moment où l’échange se fait, au moment où l’expert vient intervenir et parler du sujet. Donc voilà, ça se ferait en deux temps. Envoyer de l’info à l’équipe, pour commencer, et ensuite faire intervenir quelqu’un qui a une vraie connaissance du sujet. Et si malgré ça, ça continue de coincer, peut-être que… Je sais pas quoi dire après. Peut-être que c’est pas la bonne méthode. Si on avait senti un gros scepticisme dans l’équipe, je ne suis pas sûr qu’on serait allé vers ce système-là. Même si on avait pris la décision avant, on a pris cette décision en se disant, ça va aller, l’équipe est mature par rapport à ça, il y a déjà une grosse autonomie développée à l’intérieur de l’entreprise, donc ça va marcher, il n’y a vraiment aucune raison pour que ça ne marche pas. Donc on était confiants, même si c’est vrai qu’on a pris la décision avant de consulter l’équipe.

Emma : Merci, Yannick.

Yannick : Avec plaisir.

Emma : C’était Emma pour le studio podcast de Sémawé. A bientôt.