L’Holacratie génère des résistances. Certaines sont fondées sur une expérience réelle, d’autres sur des représentations inexactes du système. Voici dix affirmations que j’entends régulièrement, et ce que la pratique et la Constitution permettent d’en dire.
1. L’Holacratie ne fonctionne que pour les petites entreprises
L’Holacratie est un système de gouvernance tous terrains. Les entreprises qui l’adoptent sont de taille très variable : de deux personnes à plusieurs centaines. Hypoport, en Allemagne, a déployé l’Holacratie sur 1 00 collaborateurs.
Pour une grande organisation, l’Holacratie propose une vision fractale : l’entreprise est divisée en cercles, chaque cercle regroupant généralement quinze personnes au maximum. Chacun peut contenir autant de rôles que nécessaire, et une personne peut énergiser plusieurs rôles. Cette structure rend visible qui fait quoi, à tous les niveaux, en quelques clics. C’est un gain de temps réel pour trouver la bonne personne et formuler une demande au bon endroit.
2. L’Holacratie ne fonctionne pas non plus pour les très petites équipes
L’Holacratie fonctionne à partir de deux personnes. Elle permet de rendre explicite ce que fait chacun en le traduisant en rôles. Ce travail d’explicitation crée une vision partagée de là où est mise l’énergie. Chacun sait dans quel rôle il agit. Pour les petites équipes, cela évite les angles morts et, en cas d’absence, permet d’identifier clairement ce que l’autre fait habituellement.
3. L’Holacratie est un système standardisé, impossible d’y faire du sur-mesure
L’Holacratie est effectivement un système standardisé. Et c’est précisément ce qui permet d’y faire du sur-mesure.
La Constitution définit les règles du jeu communes : elle dit comment les décisions se prennent, comment l’autorité est distribuée, comment les tensions sont traitées. En ce sens, c’est bien un système « sur l’étagère », déjà utilisé par des milliers d’organisations dans le monde. Mais la Constitution ne dit rien sur le contenu de la gouvernance. Elle ne prescrit pas comment doit être organisée votre entreprise.
Pour prendre une métaphore : l’Holacratie est comme le système d’exploitation d’un ordinateur. Le système de base est générique. Une fois allumé, vous le configurez selon vos besoins. Chaque ordinateur est unique. Une gouvernance en Holacratie, c’est pareil. Chaque entreprise dessine la sienne dans le cadre de la Constitution. Si elle décide de modifier la Constitution, ce n’est plus de l’Holacratie.
4. En Holacratie, on décide de tout tous ensemble
Non, et heureusement. Ce serait inefficace. L’efficacité de l’Holacratie repose précisément sur les rôles, qui disposent chacun d’un périmètre d’action défini par leurs redevabilités et leurs domaines d’autorité. Dans ce périmètre, chaque rôle est autonome : il n’a pas besoin de valider ses décisions auprès des autres. Si une action crée une tension chez quelqu’un, ce quelqu’un a la responsabilité de la formuler. Une discussion peut suivre, une adaptation peut en résulter.
Il y a néanmoins un moment de décision collective en Holacratie : la réunion de gouvernance. C’est là que les rôles sont dessinés, modifiés, supprimés, via un processus décrit précisément par la Constitution : la décision intégrative. Ce processus permet à chacun de s’exprimer et de poser une objection, tout en évitant que les discussions de préférence personnelle n’engloutissent le temps disponible.
5. Il n’y a plus de manager en Holacratie
Ce n’est pas ce que dit la Constitution. L’Holacratie ne supprime pas le management : elle en distribue les fonctions. Chaque cercle dispose d’un Leader de Cercle, dont le rôle rejoint l’essence même du management : aider les rôles en définissant des stratégies et des priorités relatives. Les autres prérogatives managériales sont réparties entre différents rôles. Le Scribe a l’autorité d’interprétation des règles de gouvernance. Le Facilitateur accompagne l’équipe dans ses réunions et débloques les situations grâce aux processus. L’affectation des personnes dans les rôles revient au Leader de Cercle. Les modifications de la structure de gouvernance sont prises collectivement via la décision intégrative.
Si une organisation a besoin de faire figurer un rôle « manager » dans sa gouvernance, rien ne l’interdit. Le processus permettra précisément d’expliciter ce qui est attendu de ce rôle, à tous les niveaux de l’organisation.
6. L’Holacratie génère du stress
Les risques psychosociaux existaient bien avant l’Holacratie, et ils existent dans des organisations où l’Holacratie n’a jamais été entendue. Ce reproche ne tient donc pas comme argument contre le système.
Ce à quoi il fait probablement référence, c’est la transformation de notre relation au travail qu’induit l’Holacratie. Le système favorise l’autonomie, la prise de décision dans ses rôles, l’affranchissement des systèmes de validation hiérarchique. Il invite à penser en projections plutôt qu’en deadlines. En réunion tactique, un rôle peut dire « rien de nouveau » sur un projet sans avoir à se justifier. Ce n’est pas du reporting. C’est déroutant au début, oui. Mais c’est précisément cette transformation qui, à terme, réduit la charge mentale liée au micro-management.
7. En Holacratie, un individu peut bloquer l’organisation s’il n’est pas d’accord
La confusion vient du mécanisme d’objection en réunion de gouvernance, qui peut donner cette impression. Mais le processus est précisément conçu pour éviter les blocages personnels.
En réunion de gouvernance, tout membre du cercle peut poser une objection à une proposition. Il doit alors décrire le tort concret causé à l’organisation. Le Facilitateur teste l’objection : plusieurs questions permettent de déterminer si ce tort est réel ou s’il s’agit d’une préférence personnelle. Si c’est une objection valide, le Facilitateur ouvre un espace d’intégration entre le proposeur et l’objecteur. La proposition sera validée lorsque les deux auront trouvé une formulation qui satisfait les deux besoins.
Ce processus a aussi une vertu souvent négligée : il protège chaque rôle d’une ingérence dans son périmètre d’autorité. La conséquence directe, c’est une autonomie réelle et une responsabilisation accrue.
8. Avec l’Holacratie, on passe encore plus de temps en réunion
L’Holacratie s’inspire à la fois de l’Agilité et de la méthode Getting Things Done (GTD). C’est une chasse permanente au travail inutile. Les réunions tactiques et de gouvernance sont structurées pour traiter le maximum de points au fil de l’eau, et ne conserver en réunion que ce qui demande un traitement collectif. Comme l’Holacratie est un système fractal, il y a rarement plus de dix personnes autour de la table.
Cette efficacité se gagne avec la pratique. Au démarrage, l’adoption de l’Holacratie demande du temps. Puis, à mesure que la gouvernance se stabilise, les réunions deviennent moins fréquentes. Le temps global de réunions internes diminue, parce que chaque rôle a une clarté sur ses redevabilités et ses projets qui rend superflus beaucoup de points de synchronisation informels.
9. L’Holacratie repose sur la gestion par consentement et les élections sans candidats
Ces deux termes appartiennent au vocabulaire de la Sociocratie, pas de l’Holacratie. La confusion est fréquente car les deux systèmes partagent des préoccupations communes : distribution du pouvoir, décisions collectives, autonomie des équipes.
En Holacratie, on parle de décision intégrative et d’élection intégrative. La différence est substantielle. Lorsqu’une objection est posée en Holacratie, la question est toujours : « cette proposition cause-t-elle un tort à l’organisation ? » Toute tentative de blocage fondée sur une préférence personnelle ou un inconfort est écartée. En Sociocratie, l’objection s’appuie plutôt sur « est-ce que je peux vivre avec cette décision ? », un ressort plus personnel, plus difficile à remettre en question, et qui peut davantage ralentir l’avancée de l’organisation.
10. L’Holacratie est risquée parce qu’on ne peut pas vérifier ce que font les rôles
C’est tout le contraire. En Holacratie, le contrôle n’est pas supprimé : il est distribué à l’ensemble de l’organisation. Chaque membre est un détecteur de tensions qu’il a la responsabilité de traiter. Chaque rôle a une obligation de transparence sur ses prochaines actions et projets, consultable à tout moment.
Le changement de paradigme est réel pour les managers habitués à contrôler par les deadlines et les objectifs. En Holacratie, on travaille avec des projections et des priorités relatives. Concrètement, plutôt que d’imposer une échéance, on demande au rôle sa meilleure estimation de réalisation. Si cette estimation ne convient pas, on peut demander au Leader de Cercle d’ajuster les priorités. Ce regard croisé responsabilise chaque individu et offre une alternative solide au micro-management.
