Chris Cowan est coach en Holacratie et l’un des praticiens les plus prolifiques sur la pratique quotidienne de la méthode. Cet article est une traduction et adaptation de l’un de ses textes fondateurs sur les projections. Le sujet peut sembler technique en surface. Il touche en réalité à quelque chose de bien plus profond : la façon dont nous construisons la confiance au travail, et le coût caché des engagements que nous prenons sans pouvoir les tenir.
Au premier abord, la façon de gérer les projections et les délais en Holacratie peut sembler contre-intuitive, voire absurde.
Par exemple, si je vous regarde droit dans les yeux et que je vous promets d’avoir terminé mon projet d’ici vendredi, vous ne devez surtout pas me croire. Si votre première réaction est « hein ? », vous êtes sur le bon chemin.
Les projections portent avec elles beaucoup de confusion, parce que pour vraiment les comprendre, il faut opérer plusieurs changements de paradigme en même temps. Si vous y arrivez, vous comprendrez aussi bien mieux comment l’Holacratie fonctionne dans son ensemble.
Voici les sept points que cet article explore :
- Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement, une promesse ou un accord.
- Les projections permettent de distinguer un engagement relationnel d’un engagement sur un résultat.
- Le résultat attendu implique des questions de priorité et de délai, mais les projections ne concernent que les délais.
- Les projections nous aident à éviter de fabriquer de fausses échéances pour inciter les autres à agir.
- Les projections révèlent que ce qui nous intéresse n’est pas le management du temps, mais le management de l’attention.
- Les projections nous permettent de ressentir et d’exprimer des tensions dans les rôles qui nous appartiennent.
- Les projections nous permettent de redéfinir ce que signifie faire confiance à quelqu’un.
1. Une projection est une estimation approximative, jamais un engagement
Voici ce que dit la Constitution Holacratie sur le sujet, article 2.1.3 :
« Projections : vous devez fournir une projection de la date à laquelle vous prévoyez de terminer l’un de vos Projets ou Prochaines-Actions. Une estimation approximative tenant compte de votre contexte et de vos priorités actuelles est suffisante. Aucune analyse ou planification détaillée n’est requise, et cette projection n’est en aucun cas un engagement. Sauf indication contraire de la Gouvernance, vous n’avez aucune obligation de faire le suivi de la projection ni de faire le suivi auprès du destinataire en cas de changement. »
Qu’est-ce que ça signifie concrètement ? Lorsqu’on parle de votre travail dans l’un de vos rôles, vous ne pouvez pas vous engager sur la deadline de quelqu’un d’autre. La Constitution ne vous en donne pas le droit.
Cela ne veut pas dire qu’il faut ignorer les contraintes temporelles. Si votre avion décolle mardi matin, il ne vous attendra pas. Cela veut dire que vous ne devez pas vous engager sur une deadline qui n’est pas la vôtre.
Remarquez aussi que la règle dit que vous devez fournir une projection lorsqu’on vous le demande. Si quelqu’un vous demande quand vous aurez terminé un travail, même si vous ressentez cette question comme une mise en doute de vos compétences, vous ne pouvez pas répondre « ne t’inquiète pas, fais-moi confiance ». Vous devez donner une estimation honnête.
Et même si les choses changent entre-temps, vous n’êtes pas tenu de prévenir qui que ce soit spontanément. En revanche, vous devez fournir une mise à jour chaque fois qu’on vous la demande. Si quelqu’un vous demande une projection tous les jours pendant dix jours, vous devez lui en fournir une tous les jours.
Une bonne demande de projection ressemble donc à : « Peux-tu me donner une estimation de quand tu penses pouvoir mettre à jour le site ? » et non à « Tu peux mettre à jour le site demain ? »
2. Les projections distinguent l’engagement relationnel de l’engagement sur un résultat
« C’est une utilisation inappropriée de l’amour et de la considération de les utiliser pour affecter un résultat. » — David Allen
Dans la plupart des relations de travail, on obtient de quelqu’un qu’il fasse quelque chose parce que cette personne tient à nous. Puisqu’elle se soucie de nous, et que nous nous préoccupons d’un certain résultat, il semble logique qu’elle s’en préoccupe aussi. C’est le raccourci habituel.
L’Holacratie introduit des distinctions plus fines. Puisque chaque personne a fait le choix conscient d’énergiser un rôle, et que ce rôle porte certaines redevabilités, on peut éliminer le besoin de compter sur l’engagement affectif comme seul levier pour s’assurer que les choses avancent.
En pratique, cela transforme une question vague en plusieurs questions précises. La première : cette personne a-t-elle un rôle qui couvre ce type de travail ? Il est inutile de demander à quelqu’un de mettre à jour le site web s’il n’a aucun rôle lié au site web. Disons qu’il énergise bien un rôle « Site Web » avec la redevabilité correspondante. Vous parlez au moins à la bonne personne.
La deuxième question : est-ce que ce travail spécifique a du sens dans ce rôle ? Vous voulez par exemple passer la police du site d’Arial à Times New Roman. Vous ne demandez pas si la personne en a envie, ni si elle a le temps. Vous voulez savoir si cette action aurait du sens dans son rôle, en l’absence d’autres priorités. Si oui, elle note l’action ou le projet et le traite quand c’est pertinent.
C’est peut-être tout ce dont vous aviez besoin. La personne s’est approprié le projet non pas pour vous faire plaisir, mais parce que cela a du sens dans son rôle. Cette nuance change tout à la texture de la relation.
Vous pouvez aussi aller plus loin et demander : « À quel point mettre à jour le site est prioritaire par rapport à tes autres projets ? » La réponse vous donnera encore plus de clarté.
Oui, c’est plus de questions qu’un simple « tu peux faire ça pour moi ? ». Mais ces questions ne sont nécessaires que lorsqu’il vous manque de la clarté sur un aspect du résultat. Sans elles, dans la plupart des relations, on ne peut s’appuyer que sur deux leviers d’engagement : l’engagement à faire une chose très précise (« j’ai besoin que tu t’engages à faire ceci »), ou l’engagement envers la relation elle-même (« nous nous devons des services mutuels, sinon notre relation en souffre »). Ces deux leviers sont des raccourcis qui créent autant de problèmes qu’ils en résolvent.
3. Priorité et délai sont deux questions distinctes
Normalement, les engagements fonctionnent parce qu’ils contiennent de la clarté. Si vous acceptez de m’emmener à l’aéroport samedi, c’est peut-être suffisant. Ou peut-être pas : quel aéroport, à quelle heure ?
Reprenons l’exemple de la mise à jour du site. Supposons que vous ayez obtenu toutes les réponses aux questions précédentes, mais que vous ayez besoin que ce soit fait aujourd’hui. Vous avez alors besoin de clarté sur le délai estimé, ce qui est une demande de projection : « Quand penses-tu pouvoir mettre le site à jour ? »
La question du délai est distincte de la question de la priorité, même si elles sont souvent confondues. Si je vous réponds « bien sûr, ce sera la première chose que je ferai l’année prochaine », vous ne considéreriez probablement pas cela comme un accord satisfaisant.
Par défaut, chaque personne qui assume un rôle est responsable de la priorisation de son propre travail, conformément à la Constitution et aux priorisations officielles données par les Leaders de ses cercles. Mais une priorisation ne dit pas quand quelque chose sera fait. Elle dit ce qui est le plus important par rapport au reste. D’autres facteurs, comme le temps disponible, l’énergie ou le contexte, déterminent ensuite ce qui est faisable.
L’Holacratie pose des règles distinctes pour demander à quelqu’un de travailler vers un résultat (un projet), pour obtenir de la transparence sur sa priorisation, et pour obtenir un délai estimé (une projection). On peut être aussi précis que nécessaire sur chacun de ces trois plans, séparément.
4. Les projections nous aident à éviter les fausses urgences
« Au cours des deux dernières décennies, une approche pour surmonter la complaisance a été de créer un faux sentiment d’urgence. Ce sentiment est alimenté par des pressions à la performance qui créent en réalité de la peur, de l’anxiété et de la colère. » — Herb Stevenson
Dans les modes de collaboration traditionnels, si j’ai besoin que vous fassiez quelque chose, j’obtiens votre engagement, puis je peux l’oublier. C’est précisément cet oubli qui semble attrayant.
De l’autre côté, quand on nous demande de nous engager sur un délai, nous y trouvons aussi quelque chose de rassurant. Un cadre temporel donne un sentiment d’orientation. On n’a plus à gérer la complexité de tout ce qui peut surgir dans notre journée. L’objectif est clair : ce projet, d’ici là. C’est aussi pour cette raison que David Allen soutient que nous aimons secrètement les urgences : elles sont extraordinairement clarifiantes.
Mais à quel prix ? Les choses inattendues arrivent. Les priorités bougent. On se retrouve stressé, dans l’impossibilité de tenir l’engagement pris. Et on en tire de mauvaises leçons : on prend l’échec personnellement, on promet d’être plus fiable la prochaine fois, ou on se venge passivement de celui qui nous a « fait » manquer.
La vraie question est : et si le problème n’était pas une question de personnalité ? Et si le problème résidait dans des postulats non examinés sur la façon dont le travail fonctionne ? Ce sont ces postulats qui nous rendent vulnérables aux fausses urgences. L’approche holacratique des projections propose une alternative qui produit les mêmes résultats, sans le coût émotionnel.
5. Ce qui nous intéresse n’est pas le temps, mais l’attention
« Diriger l’attention là où elle doit aller est la tâche première du leadership. » — Daniel Goleman
Les projections sont la seule notion de la Constitution qui traite explicitement du temps. Pour qui vient d’un environnement de travail traditionnel, cela peut sembler étrange : comment un sujet aussi central que le temps peut-il n’occuper qu’une seule petite règle ?
La réponse tient dans un déplacement de paradigme. Le modèle conventionnel de la productivité a toujours été le management du temps : comment utilisez-vous votre temps ? Comment vos collègues utilisent-ils le leur ? Mais est-ce vraiment le temps qui nous intéresse ?
On peut rester assis à un bureau pendant des heures sans rien produire de valable, et trouver la solution à un problème complexe en quelques minutes. Quand nous parlons de « gestion du temps », nous utilisons en réalité ce mot pour désigner autre chose : la concentration, l’engagement, la conscience, l’attention. Le temps est plus facile à mesurer que l’attention, ce qui explique son usage par défaut. Mais ce n’est pas ce qui nous intéresse vraiment.
C’est pourquoi les redevabilités en Holacratie sont en réalité des allocations d’attention, et non des allocations de temps. Et c’est pourquoi la redevabilité du Leader de rôle pour « l’allocation des ressources » ne signifie pas qu’il gère le temps des personnes.
L’Holacratie ne permet pas à un individu de diriger le temps des autres. Elle donne en revanche à chacun le pouvoir de diriger l’attention des autres : on peut demander des projets, obtenir des mises à jour régulières sur des indicateurs, avoir de la transparence sur les prochaines actions et les tensions à tout moment. Si tout le monde accepte ces règles, l’organisation fait le meilleur usage possible de l’attention que chacun lui apporte.
6. Les projections nous aident à garder nos tensions avec nous
« Avant je disais : si tu prends soin de moi, je prendrai soin de toi. Maintenant je dis : je prendrai soin de moi pour toi, si tu prends soin de toi pour moi. » — Jim Rohn
Environ 1 % des espèces d’oiseaux pratiquent le parasitisme de couvée : elles pondent leurs oeufs dans le nid d’autres espèces pour leur faire élever leurs petits à leur place. Le coucou en est l’exemple le plus connu. C’est une stratégie efficace. Et c’est exactement ce que nous faisons, de manière totalement inconsciente, lorsque nous utilisons la colère, la culpabilité ou la honte pour inciter quelqu’un d’autre à traiter notre tension à notre place.
La raison principale pour laquelle une projection holacratique ne peut jamais être un engagement contraignant est précisément d’éviter ce transfert. On ne veut pas séparer les tensions de celui qui les ressent. Une tension appartient au rôle qui la ressent. On ne peut pas ressentir la tension d’une autre personne à sa place.
Cela ne signifie pas que les relations consistent à maintenir des frontières imperméables. Nous sommes des créatures sociales, nos neurones miroirs font que nous sommes tristes quand nous voyons quelqu’un triste. L’alignement émotionnel est naturel. C’est l’autonomie qui demande un effort conscient. La définition constitutionnelle des projections est une pratique pour nous aider à maintenir cette frontière saine.
7. Les projections redéfinissent ce que signifie faire confiance
« La confiance grandit parce que la transparence grandit. » — Gary Vaynerchuk
La règle dit que vous n’avez « aucun devoir de suivre la projection, de gérer votre travail pour l’atteindre, ni de prévenir le destinataire si quelque chose change. » Si c’est la nouvelle règle, il vaut la peine de se demander quelle était l’ancienne.
Dans la plupart des environnements de travail, deux règles implicites gouvernent les engagements. Première règle : si je vous dis que je vais faire quelque chose, je le fais, donc je suis digne de confiance. Deuxième règle : si vous devez me demander quand je vais le faire, cela signifie que vous ne me faites pas confiance.
Ces règles ne visent pas vraiment à obtenir la vérité. Elles gèrent des réputations, pas des relations. L’ancienne façon de faire accorde une grande valeur à la confiance, ce qui est logique dans un système où il n’existe pas de moyen pratique de distinguer un engagement sur un résultat d’un engagement sur la relation elle-même. Mais ce système produit une anomalie : demander une mise à jour sur un projet est interprété comme un manque de confiance, ce qui pousse chacun à éviter de poser des questions et à accumuler de l’incertitude en silence.
La Constitution stipule que vous devez fournir une projection quand on vous la demande, parce que si on ne peut pas exiger de tout le monde qu’il soit exemplaire en permanence, on peut exiger la transparence. La transparence ne garantit pas la confiance, mais elle donne un baromètre précis pour l’évaluer. Si les projections de quelqu’un sont constamment très éloignées de la réalité, vous serez naturellement plus prudent la prochaine fois. Et c’est une information honnête, pas une sanction.
Conclusion
Comprendre les projections demande d’opérer plusieurs distinctions simultanément : entre l’engagement relationnel et l’engagement sur un résultat, entre priorité et délai, entre temps et attention, entre confiance et transparence. Ces distinctions ne sont pas intuitives. Il est donc normal que la règle 2.1.3 de la Constitution semble étrange à première lecture.
La prochaine fois que quelqu’un vous demande « tu peux m’envoyer ce rapport d’ici la semaine prochaine ? », préparez-vous à une réponse un peu différente : « Ma projection, c’est que oui. Mais ce n’est pas un engagement. N’hésitez pas à me redemander une mise à jour à tout moment. »
C’est peut-être inconfortable au début. Mais si vous voulez travailler sans le spectre permanent du blâme et de la culpabilité, et réellement faire les choses, l’approche holacratique des projections vaut la peine d’être expérimentée.
Traduction et adaptation d’un article de Chris Cowan. Lire l’article original en anglais.
