Cet article s’inspire d’un texte de Chris Cowan, praticien certifié Holacratie chez HolacracyOne. Nous l’avons traduit et retravaillé parce qu’il touche à une question que nous rencontrons régulièrement dans les organisations qui distribuent l’autorité : comment prendre de meilleures décisions quand plus de personnes en prennent davantage ?
Article original : 4 Rules of Thumb to Improve Your Decision-Making, Chris Cowan.
Dans les entreprises auto-organisées, un plus grand nombre de personnes prennent plus de décisions ayant plus de conséquences. Le volume de décisions à prendre peut facilement dépasser leur qualité.
Il s’agit ici de décisions délibératives — pas de décisions immédiates ou réactives, comme répondre à la question d’un journaliste ou choisir de tourner à gauche plutôt qu’à droite. Les décisions délibératives sont celles pour lesquelles vous avez le temps de réfléchir aux options avant d’agir.
Dans le management hiérarchique classique, la structure protège les individus des conséquences de leurs décisions : seuls ceux qui sont au sommet en assument pleinement l’impact. Mais lorsque l’autorité est distribuée à tous, chacun doit devenir un meilleur décideur.
Comment s’améliorer ? Le bon jugement vient de l’expérience, et l’expérience vient souvent du mauvais jugement. Mais l’expérience seule ne suffit pas : encore faut-il la comprendre pour la métaboliser. Voici quatre heuristiques qui peuvent aider.
« Qu’est-ce qui déclencherait le besoin de réexaminer cette décision ? »
Le livre Decisive, de Chip et Dan Heath raconte l’histoire de Kodak. En 1981, la plus grande société de films photographiques du monde évalue l’impact potentiel de la photographie numérique sur son activité. Sa conclusion tient en trois points : la qualité des tirages numériques ne sera pas assez bonne pour remplacer les films ; le désir du consommateur d’afficher et distribuer des tirages imprimés ne peut être remplacé par des dispositifs numériques ; le prix des systèmes électroniques ne sera pas assez bas pour être attrayant.
Cette analyse était juste. Elle l’est restée tout au long des années 80 et même des années 90. C’est précisément le problème. Parce que les changements au quotidien sont graduels, Kodak ne s’est jamais fixé d’échéance pour réévaluer sa position sur le marché du numérique. L’entreprise était en pilotage automatique. Elle a déposé le bilan en janvier 2012.
Et si, plutôt que de conclure leur analyse, ils avaient établi des déclencheurs ? La conclusion « Le désir du consommateur de distribuer des tirages imprimés ne peut être remplacé » aurait pu donner lieu à un déclencheur explicite : « Nous agirons lorsqu’un certain type de système de visualisation électronique sera acquis par plus de 5 % du public. »
Il s’agit de construire un système d’alerte précoce. La plupart d’entre nous gèrent les avenirs imprévisibles en jouant à « j’attends pour voir ». Le problème est que nous ne savons pas vraiment ce que nous attendons.
« Retarder la décision jusqu’au dernier moment responsable »
En d’autres termes : ne pas stresser pour une décision que vous pourrez prendre plus tard.
Imaginez que vous planifiez un voyage à Hawaï dans six mois. Je vous demande si vous voulez faire du parachute ascensionnel. Je pense que ce sera amusant. Vous n’en êtes pas si sûr. Je pourrais m’impatienter de votre manque d’enthousiasme, mais la vraie question est : cette décision doit-elle être prise maintenant, six mois à l’avance ? Pour y répondre, il suffit de rassembler quelques données. Y a-t-il une réduction importante pour une réservation anticipée ? Non. Les prestataires prennent-ils les réservations le jour même ? Oui. L’activité nécessite-t-elle du matériel spécifique à emporter ? Non. La décision peut donc être prise à la volée, une fois sur place.
Retarder une décision jusqu’au dernier moment responsable permet généralement de prendre des décisions de meilleure qualité. Cela évite aussi des discussions qui n’auraient jamais dû avoir lieu. En ne décidant pas trop tôt, on réduit le risque d’être piégé par sa propre psychologie — notamment par l’erreur des coûts irrécupérables, qui pousse à maintenir un cap même quand de nouveaux éléments indiquent qu’il faudrait en changer.
« Dans quelle mesure cette décision est-elle réversible ? »
Cette question est particulièrement utile pour calibrer la quantité d’informations à rassembler avant d’agir. On pourrait la formuler autrement : « Quelle est l’importance de cette décision ? » ou « Quel sera son impact ? » Mais ces formulations restent vagues. La réversibilité est plus précise : elle dit concrètement ce que « suffisamment sûr pour agir » signifie vraiment.
Les personnes qui ont suivi une formation de praticien Holacratie se posent souvent la question « Est-ce assez sûr pour être essayé ? » longtemps après la fin de la formation. C’est une heuristique tirée du processus de gouvernance, utilisée pour tester la validité d’une objection, mais son utilité dépasse largement ce contexte. La réversibilité en est une version encore plus opérationnelle.
Exemple concret : si vous hésitez avec votre partenaire sur le choix d’une photo à accrocher au mur, la question de la réversibilité règle le problème immédiatement. La photo peut facilement être changée. Peu importe laquelle est accrochée en premier. Accrochez-en une. Voyez comment ça se passe. Adaptez si nécessaire.
La même logique s’applique aux décisions qui impliquent d’autres personnes. Si une décision peut facilement être modifiée demain, il n’y a probablement pas lieu de consulter en amont. En revanche, si elle engage l’organisation dans une direction difficile à inverser, alors oui, recueillez des avis.
« Dois-je m’en préoccuper ? »
Il n’y a aucun intérêt à prendre une décision que quelqu’un d’autre devrait prendre. Le piège courant est de supposer que, parce que quelque chose entre dans notre champ d’attention, c’est à nous de le gérer.
Dans un système à rôles explicites comme l’Holacratie, cette question prend une forme très pratique. Ce n’est pas parce qu’un email vous a été envoyé que vous en êtes le bon destinataire. La clarté des rôles permet de distinguer une décision qui vous appartient d’une décision qui appartient à quelqu’un d’autre — sans tomber dans le piège inverse, qui consiste à croire que si vous ne faites rien, personne ne le fera.
L’image du gardien de but est éclairante. S’il se soucie vraiment de son équipe, il ne quitte pas sa cage pour aller marquer. S’il le fait, il ne fait pas bien son travail : il rend son équipe vulnérable et se met en travers du chemin de ses coéquipiers.
Se concentrer sur une chose suppose de ne pas se concentrer sur les autres. Répondre « non » à la question « Mon rôle est-il concerné ? » n’est pas un abandon de responsabilité. C’est une façon de déterminer où se situe réellement ce travail, pour l’acheminer au bon endroit. Il ne sert à rien de se débattre avec une décision difficile que quelqu’un d’autre devrait prendre.
