Cet article s’inspire d’un texte de Chris Cowan, praticien certifié Holacratie chez HolacracyOne. Nous l’avons traduit et retravaillé parce qu’il répond à une question que nous entendons souvent dans les organisations que nous accompagnons : qu’est-ce qu’une redevabilité, exactement, et que peut-on en attendre ?
Les redevabilités sont l’une des trois composantes d’un rôle — avec la raison d’être et le domaine — et la plus courante. Voici ce qu’il faut en savoir, en sept points.
- Les redevabilités sont des activités permanentes
- Les redevabilités sont des allocations d’attention
- Votre interprétation a pleine autorité
- Les redevabilités n’allouent pas de ressources
- Les redevabilités définissent des attentes
- Que faire si une redevabilité est manquante ?
- Les redevabilités n’accordent pas d’autorité
1. Les redevabilités sont des activités permanentes
La Constitution définit les redevabilités comme les « activités permanentes » d’un rôle, ce qui explique que le premier mot d’une redevabilité soit toujours un verbe d’action à l’infinitif — « Mettre en œuvre… », « Concevoir… », « Exécuter… ». Et cela est vrai quelle que soit l’échelle ou la portée du travail. En ce sens, une redevabilité signifie essentiellement : le travail qu’un rôle est censé faire. Quelques exemples : organiser des webinaires, animer les réunions du cercle exigées par la constitution, élaborer et mettre en œuvre les processus nécessaires pour solliciter et financer des projets externes.
Mais il y a un bémol. Même si l’on peut généralement dire qu’une redevabilité correspond au travail effectué par un rôle, cela ne signifie pas que vous le ferez réellement — simplement que vous envisagerez régulièrement de le faire. Pourquoi ?
Parce que les redevabilités sont une composante de la gouvernance, et la gouvernance consiste à vous donner une carte des attentes, des autorités et des restrictions. D’une certaine manière, une redevabilité est donc avant tout…
2. Des allocations d’attention
En tant que modalité de gouvernance, la redevabilité signifie qu’on attend de vous que vous consacriez du temps et de l’attention à examiner le travail défini — mais elle laisse ouverte la question de savoir si vous allez effectivement le faire.
Elle divise la question « Que dois-je faire ? » en deux questions distinctes.
La première : « À quoi dois-je prêter attention ? » Les redevabilités indiquent à votre rôle ce à quoi vous devez prêter attention. C’est comme si nous étions tous de garde : une redevabilité dit « Surveillez cette zone. » Ainsi, une redevabilité pour « Tenir les registres financiers » signifie que ce rôle se préoccupe de tout ce qui a trait à la comptabilité, et que les autres, sachant que vous le faites, peuvent plus facilement surveiller leurs propres zones.
Les redevabilités sont définies lors des réunions de gouvernance d’un cercle — un rôle ne peut pas créer sa propre redevabilité en dehors de ce processus. Elles proviennent donc du niveau de l’équipe. Au jour le jour, chacun fait ce qu’il pense être le mieux, mais il utilise également la gouvernance comme un cahier des charges partagé des attentes et des responsabilités. Ce n’est pas un seul individu qui détermine qui fait quoi — le groupe décide en traitant ses tensions une par une.
La deuxième question : « Parmi les choses auxquelles je suis chargé de prêter attention, que dois-je faire maintenant ? » Les redevabilités n’y répondent pas pour vous. Il s’agit en fait d’une question de temps disponible, d’énergie, de contexte et de priorité. Si les Leaders de Cercle sont responsables de la définition des priorités, les autres activités de vos rôles ne peuvent pas être décidées à votre place.
Pensez-y ainsi : un être humain a des redevabilités comme « manger », « travailler » et « dormir », mais en tant qu’adultes, chacun peut décider lui-même quand et si il fait ces activités. Une fois que vous avez reçu vos directives du cercle, ce que vous faites et quand vous le faites est une question à laquelle vous répondez vous-même. Vous pouvez le faire parce que…
3. Votre interprétation a pleine autorité
Quelle que soit la manière dont une redevabilité est définie, la Constitution vous donne toujours la pleine autorité, en tant que leader de rôle, de vous servir de votre interprétation (article 3.4). Quelle que soit la formulation, vous avez toute autorité pour utiliser votre interprétation afin d’énergiser les redevabilités de votre rôle.
J’insiste sur ce point parce que chaque fois que nous utilisons le langage, nous avons affaire à des questions d’interprétation. Et il est impossible d’avoir une clarté parfaite. Avec la gouvernance, on obtient suffisamment de clarté pour faire avancer les choses. Et si des conflits d’interprétation surviennent — ils surviendront — l’Holacratie fournit des voies pour les traiter : demander au Scribe une décision temporaire (§3.4.1), ou simplement proposer une clarification en gouvernance.
Supposons que vous ayez une redevabilité telle que « Notifier les fournisseurs lorsque les commandes changent ». Cela pourrait signifier envoyer un email en deux minutes, ou cela pourrait signifier passer plusieurs mois à développer un système automatisé. Il n’y a pas qu’une seule interprétation. C’est pourquoi…
4. Les redevabilités n’allouent pas de ressources
Puisque les redevabilités sont ouvertes à l’interprétation, elles n’allouent pas nécessairement une quantité spécifique de temps, d’énergie ou d’argent. Combien de temps faut-il pour énergiser une redevabilité telle que « Publier un bulletin d’information » ? On ne peut pas le savoir. Cela peut prendre une heure ou un an.
Il est important de comprendre cela, notamment lors des réunions de gouvernance, quand des objections du type « Nous n’avons pas le temps de faire cela » sont soulevées. Ce n’est pas une objection valable, car une redevabilité n’affecte pas de ressources. C’est juste une allocation d’attention. C’est pourquoi un Facilitateur peut demander : « Si le temps et l’argent étaient illimités, aurais-tu encore cette objection ? » En général, la réponse est non.
Note : il y a des exceptions. Une redevabilité formulée comme « Nettoyer le bureau tous les jours » ou « S’assurer que tous les documents électroniques sont sauvegardés dans au moins trois endroits différents » pourrait susciter l’objection : « Même avec des ressources illimitées, cela n’aurait pas de sens. » Pour ce qui est de la gestion des heures de travail, voir cet article sur les accords relationnels.
Suivre est différent de faire. Il est particulièrement important de se rappeler que les redevabilités n’allouent pas de ressources lorsque d’autres personnes se réfèrent à vos redevabilités pour vous demander des projets. Avez-vous déjà refusé un projet parce que vous n’aviez pas le temps ? L’Holacratie sépare deux questions qu’on confond souvent.
La première : « Quel travail correspond à mon rôle ? » La seconde : « Parmi tout le travail qui correspond à mon rôle, qu’est-ce que je devrais faire maintenant ? »
Cela signifie que lorsque quelqu’un vous demande un projet, la première question à poser est : « Est-ce que ce travail correspond à mon rôle ? » Si c’est le cas, mettez-le sur votre liste de projets. Déterminez ensuite où il se situe dans vos priorités.
Avoir une redevabilité ne signifie pas nécessairement que vous devrez y consacrer un certain niveau de temps ou d’argent. En fait, cela ne signifie pas nécessairement que vous le ferez un jour. Rappelez-vous : il s’agit simplement d’une question d’attention.
Imaginez que votre rôle de Designer ait un projet de conception d’un nouveau logo, mais qu’après un moment, vous appreniez que les clients se sont attachés au logo actuel et qu’il est préférable de le conserver. Allez-vous conserver le projet de logo ? Non. Ce n’est pas parce que vous avez suivi un projet que vous allez le réaliser. Mais si vous ne le notez pas, comment pouvez-vous le classer par ordre de priorité par rapport au reste ?
5. Les redevabilités définissent des attentes
Les redevabilités sont un moyen de rendre les attentes opérationnelles. Lorsque votre rôle comporte une redevabilité, deux choses en découlent.
D’abord, on attend de vous que vous la dynamisiez de manière proactive. Selon la constitution, chaque fois que vous assumez un rôle avec des redevabilités, vous acceptez de sentir et traiter les tensions que vous percevez en rapport avec ses redevabilités (§1.2.1), d’identifier de manière proactive le travail à accomplir pour les exprimer (§1.2.2), de définir explicitement au moins une prochaine étape pour tout projet lié à ses redevabilités (§1.2.3), de suivre vos projets, vos prochaines actions et vos tensions dans une base de données (§1.2.4), et de prioriser votre attention pour accomplir les tâches qui apportent le plus de valeur à un moment donné, en accord avec les priorités du cercle (§1.2.5 & §4.1.3).
Ensuite, les autres peuvent s’attendre à ce que vous acceptiez un travail basé sur cette redevabilité. C’est presque comme un contrat. Si vous avez une redevabilité de « Développer les sites web et enregistrer les noms de domaine » et que je vous demande de prendre un projet tel que « Une page d’accueil est créée pour la nouvelle FAQ », je peux m’attendre à ce que vous l’acceptiez.
C’est l’une des façons les plus puissantes dont l’Holacratie peut transformer votre façon de travailler. C’est comme si vous et moi avions passé un accord : vous avez dit « À l’avenir, si vous avez besoin de moi pour développer un site web, faites-le moi savoir car ce sera avec plaisir », et j’ai dit « OK. » Donc, quand vient le moment de demander ce site web, je n’ai pas besoin de tourner autour du pot. Je peux simplement vous le demander.
Imaginez que vous êtes serveur dans un restaurant et qu’un client vous dit : « Oh, d’accord… je suis désolé, je ne sais pas si c’est possible… et je ne veux pas vous déranger, c’est juste que… est-ce que je pourrais juste prendre un verre d’eau ? » Vous serez probablement agacé. Vous avez déjà accepté d’être serveur. Ce n’est pas comme si vous leur faisiez une faveur. On a déjà passé un accord — pourquoi toutes ces précautions ? Je veux juste savoir : de quoi avez-vous besoin ?
Lorsque quelqu’un vous demande un projet, ne vous demandez donc pas « Est-ce que j’ai le temps de le faire ? » ou « Est-ce important ? » Ce sont des questions importantes — mais posez-les plus tard. Demandez-vous d’abord : « Est-ce que cela correspond aux redevabilités ou à la raison d’être de mon rôle ? » Si c’est le cas, mettez-le sur votre liste de projets. Déterminez ensuite ses priorités.
6. Que faire si une redevabilité est manquante ?
Les rôles et les redevabilités ne sont toujours qu’un point de départ. Il est pratiquement impossible que la structure initiale d’un cercle englobe tout ce qui se passe.
Disons que votre cercle doit passer en revue un grand nombre d’indicateurs complexes et que la gestion des données pendant la réunion prend trop de temps. Quelqu’un doit trouver un logiciel pour résoudre le problème et vous êtes le seul à posséder cette expertise.
La tentation est de demander : « Dois-je le faire ? » ou « Ai-je le temps ? » Ce ne sont pas les bonnes premières questions. Demandez d’abord : « Qui a déjà accepté de travailler sur ce genre de choses ? » Qui assume un rôle dont c’est la redevabilité ? Personne. Vous venez d’apprendre quelque chose : il y a une lacune dans la gouvernance. Enregistrez une tension pour la prochaine réunion de gouvernance. Ce faisant, vous renforcez les capacités de l’organisation.
Ensuite, demandez-vous : « Y a-t-il quelque chose à faire sur le plan opérationnel avant cette réunion de gouvernance ? » Si oui, faites-le. Comme vous n’agissez pas dans un rôle défini, demandez simplement au Scribe d’enregistrer cela comme « initiative individuelle » (§4.3) — ce qui signifie que le travail est en dehors de vos rôles actuels, mais qu’il s’agit tout de même d’un sujet qui intéresse le cercle ou l’organisation.
Vous venez de faire deux choses simultanément : traiter la question à long terme via le processus de gouvernance, et traiter la question opérationnelle à court terme.
Si vous êtes nouveau dans la pratique de l’Holacratie, vous pourriez vous demander si vous avez fait quelque chose de mal quand vous ne connaissez pas le rôle correspondant à une demande. Mais « Quel rôle ? » est une question de clarification, pas un jugement. Ne pas connaître le rôle, ou découvrir une redevabilité manquante, est courant et normal. Le plus important est de ne pas s’arrêter là.
7. Les redevabilités n’accordent pas d’autorité
L’idée reçue la plus courante est que les redevabilités donnent la permission de faire certaines choses. Ce n’est pas le cas.
La confusion vient du fait que la permission fonctionne différemment dans la hiérarchie managériale conventionnelle et dans l’Holacratie. L’hypothèse par défaut des organisations conventionnelles est : « Toute action est interdite à moins d’être explicitement autorisée. » Celle de l’Holacratie est : « Toute action est permise à moins d’être explicitement interdite. »
En gardant cela à l’esprit, il est facile de comprendre pourquoi quelqu’un supposerait qu’il a besoin d’une redevabilité pour « Attribuer des salles de conférence sur demande » afin de le faire, ou d’empêcher les autres de le faire. Mais si vous voulez empêcher les autres de faire quelque chose, vous aurez besoin d’une règle de gouvernance. Si vous voulez donner à un rôle un contrôle exclusif sur quelque chose, vous aurez besoin d’un domaine.
Sans règle de gouvernance ni domaine, techniquement parlant, n’importe qui peut attribuer des salles de conférence. Mais est-ce un problème ? Peut-être pas. Si vous êtes la seule personne à disposer d’un accès administrateur au système de réservation, cela n’a pas d’importance en pratique.
C’est pourquoi les redevabilités doivent toujours être fondées sur des tensions réelles. Si vous considérez déjà que quelque chose fait partie de la raison d’être de votre rôle, vous n’avez pas besoin d’une redevabilité pour le faire.
Les symptômes de cette idée reçue sont assez évidents. Des rôles avec de longues listes de redevabilités très détaillées : cela se produit souvent parce qu’on suppose que les redevabilités doivent spécifier tout ce que le rôle peut avoir à faire. Mais ce n’est pas ainsi qu’un rôle fonctionne en Holacratie.
L’exclusivité du contrôle est définie à l’aide de domaines. Quand on dit « s’approprier son rôle », c’est une simplification pratique pour désigner l’attente d’être proactif — rien de plus.
Autre exemple courant : une personne qui propose constamment d’ajouter de nouvelles redevabilités à son propre rôle, comme pour signifier aux autres « Reculez, ce sont mes affaires ! » Disons que vous êtes redevable de « vider les poubelles » et que Clément décide un jour d’aller les vider. Votre premier réflexe pourrait être de vous offenser. Mais Clément ressent une tension et prend des mesures pour la résoudre. Il aide votre rôle à remplir son objectif.
Nous ne voulons pas empêcher quelqu’un de prendre soin de lui-même. Si votre rôle commercial a besoin d’une brochure personnalisée pour un nouveau client, mais que le rôle marketing est redevable de la « conception des brochures de vente », cela ne devrait pas vous empêcher de la créer vous-même. La seule question à poser est : « Y a-t-il un domaine ou une règle de gouvernance qui m’empêche de le faire ? » Si ce n’est pas le cas, lancez-vous.
En résumé
Les redevabilités sont des choses très précises. Elles sont « le travail que fait un rôle », « les activités permanentes », « les allocations d’attention » et « les attentes définies ». Elles sont comme une carte partagée des attentes et des responsabilités, définies au niveau du cercle, mais toujours ouvertes à l’interprétation et à la pratique individuelles.
Article original : Holacracy Basics: Understanding Accountabilities, Chris Cowan.
